國際工程EPC項目管理要點及策略

黃哲

【摘 要】在國家產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能逐步轉(zhuǎn)型升級的大背景下，我國大部分工程承包企業(yè)開始打開國內(nèi)走向國際市場，在工程承包的藍海中不斷摸索前進。由于我國在先期工程建造中經(jīng)驗匱乏，這就需要我國企業(yè)現(xiàn)在不斷自己探索新方法新模式，逐步積累自己的經(jīng)驗技術(shù)，扎實穩(wěn)步推進EPC工程總承包國際化。

【關(guān)鍵詞】國際工程;EPC項目;管理要點;策略

1EPC項目管理概述

EPC是英文工程（Engineering）、采購（Procurement）、建設（Construction）英文首字母的縮寫，通常是指總承包企業(yè)在接受業(yè)主委托后，按負責工程項目建設的設計、采購、施工、試運行等各項工作，并保證工程的質(zhì)量、安全、費用和進度能夠符合雙方合同約定。而EPC項目管理則可以理解為在EPC模式下，工程項目設計、采購、施工等各個階段的管理工作，例如在設計階段，EPC項目管理通常包括工程內(nèi)容整體策劃以及施工組織設計，而在采購階段，EPC項目管理則通常會包括工程施工專業(yè)設備、機械、材料的采購。

2設計管理

EPC合同模式下項目管理的最大優(yōu)勢是設計、采購和施工的有效結(jié)合。在大型復雜項目中，兩者之間的關(guān)系非常密切，相互之間存在著制約因素，每一個溝通環(huán)節(jié)對項目的進展都有著重要的意義，對下一步工作的開展有著很大的影響。采用設計指導策略是必要的。

2.1充分利用設計領(lǐng)導力

在項目初期，在征集方案的設計中，中獎方案往往不是最好的方案，甚至還存在一些缺陷。為此，必須組織相關(guān)專家對項目設計的合理性、科學性以及項目的投資、工期、建設過程進行審查和充分論證。這項工作將在項目的成本、整體質(zhì)量、持續(xù)時間控制、后期運行以及整個項目的成功和失敗中發(fā)揮關(guān)鍵作用。設計文件不僅是編制采購文件、設備訂單和安裝的依據(jù)，也是指導編制施工計劃、現(xiàn)場施工、成本控制和工程驗收的重要文件。因此，EPC總承包商應充分利用自身資源，以最快的速度進行設計工作，為今后的采購和施工提供良好的條件。

2.2資源整合，設計、采購、施工深度整合

EPC總承包模式的管理理念是充分利用資源的總承包企業(yè)，實現(xiàn)外部被動控制的轉(zhuǎn)換成內(nèi)部獨立溝通，協(xié)調(diào)運作，實現(xiàn)交叉和集成的深度的設計、采購、建設、充分發(fā)揮優(yōu)勢的三個。實現(xiàn)優(yōu)勢互補，徹底消除工作盲區(qū)，提高管理水平，提高工作效率。積極采納施工人員對設計方案的意見，積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料，考慮后期施工的操作方便。這將有助于縮短工期，減少變更和索賠的發(fā)生，充分提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)效率。

2.3優(yōu)化設計

工程管理實踐證明，EPC總承包工程的設計成本一般不超過5%，工程成本的69% ～ 70%是由設計確定的工程成本總額。由此可見，最優(yōu)設計是整個項目成本控制的重中之重。為了保障雙方的利益，業(yè)主，這里強調(diào)的是，為了獲得更高的利潤，總承包公司通常選擇進行大量的優(yōu)化設計在建設階段，這一措施降低成本，增加利潤。

3采購管理

3.1市場調(diào)研

根據(jù)合同要求和交付標準，設計和采購人員對設備和材料廠家的生產(chǎn)現(xiàn)狀、市場占有率、各品牌的價格和性能分析、技術(shù)支持和售后服務、業(yè)主已完成的項目等進行系統(tǒng)研究。編制主要材料設備品牌調(diào)研分析報告，便于根據(jù)項目等級合理選擇品牌，為在滿足合同要求的情況下控制項目成本提供依據(jù)。

3.2材料采購與管理

原材料、半成品和成品用于工程項目不能被測試報告從供應商，必須取樣和采樣嚴格按照合同的相關(guān)技術(shù)要求和設計文檔和發(fā)送到測試機構(gòu)批準的所有者進行測試。抽樣、抽樣、檢測的全過程由發(fā)包人代表見證，檢測報告報發(fā)包人批準后方可進行采購。在現(xiàn)場購買相關(guān)材料后，請業(yè)主相關(guān)人員按照合同約定對現(xiàn)場材料進行采樣?，F(xiàn)場采購合格的物資，統(tǒng)一分類入庫，由專職人員按照相關(guān)要求進行物資的入庫，并做好庫存登記工作。保管員定期對倉庫內(nèi)的材料進行檢查，并根據(jù)有關(guān)要求對超過保質(zhì)期的主要工程材料進行銷毀和處置。

3.3設備的獲取和管理

永久設備用于工程項目，施工技術(shù)部門和設計團隊應當共同準備設備采購招標文件根據(jù)合同的要求，并提交初步準備出價數(shù)據(jù)所有者批準和批準，然后用該投標人簽訂采購合同。設備采購合同主要包括設備的生產(chǎn)、制造、運輸和工廠技術(shù)人員的現(xiàn)場服務。需要在合同中明確：（1）提供標準的中英文操作維修手冊（供承包商編制EPC項目操作維修手冊時使用），手冊中應包含設備常見故障的信息、處理方法、現(xiàn)場及聯(lián)系方式。（2）廠家派到現(xiàn)場的技術(shù)服務人員可以用外語進行溝通，對業(yè)主進行設備的操作和維護培訓。（3）所有設備銘牌采用合同規(guī)定的標準語言格式。

4施工管理

4.1范圍管理

EPC合同的范圍通常比其他合同模型更加模糊。合同人員應仔細研究合同中含糊不清的部分，特別是那些與周邊環(huán)境或設施有關(guān)的部分。在投標前應該仔細分析它們。不明確的信息應以書面形式明確說明。應根據(jù)合同確定實施過程的業(yè)主的要求和指示。及時與業(yè)主溝通，避免不必要的糾紛。范圍管理需要定期進行現(xiàn)場清理，明確EPC工作范圍。

4.2施工組織

建立現(xiàn)場施工組織制度，加強內(nèi)部控制，組織內(nèi)外部聯(lián)系。特別是要加強技術(shù)部門與設計部門之間的溝通。施工技術(shù)部門是設計和現(xiàn)場操作人員之間的紐帶。最熟悉的設計圖紙和現(xiàn)場技術(shù)及資源，需要根據(jù)技術(shù)經(jīng)濟、項目成本最小化、協(xié)調(diào)設計工作和現(xiàn)場操作，促進設計優(yōu)化，確保目標的實現(xiàn)。EPC項目與傳統(tǒng)項目最大的區(qū)別在于設計是伴隨著施工的，施工是經(jīng)過修改的。為了便于實施并滿足雇主的要求，尋求成本、進度和質(zhì)量的最優(yōu)組合，形成最優(yōu)解決方案。實施設計與施工一體化。

4.3合同管理

合同是雙方或雙方當事人的承諾。它涉及到內(nèi)部和外部合同管理。合同管理貫穿于材料產(chǎn)品概念、制造、最終驗收和應用的全過程。它是一種組織人力、物力、機器和資本資源的方式。充分理解、遵循、使用和制定游戲規(guī)則，明確責任，識別和防范風險，實現(xiàn)目標，是合同管理的核心。

4.4雇主接受

TOC的簽發(fā)是將項目轉(zhuǎn)入質(zhì)保期的基礎。根據(jù)FIDIC合同條款，完成完井測試、完成圖紙和最終版本的操作和維護手冊是TOC發(fā)布的前提條件。根據(jù)10.1節(jié)，“任何少量的完成工作和缺陷沒有實質(zhì)性影響作品的用途或子”并不影響雇主的認可，為此，承包商必須充分了解用人單位條件的接受和了解拒絕承兌是否違反合同，充分利用雇主使用項目和TOC發(fā)行來實現(xiàn)“交換”。

4.5資金管理

EPC項目通常是根據(jù)里程碑支付?，F(xiàn)金流壓力很大。它很可能需要籌集資金或預付資金。為了保證項目的生命線，里程碑付款金額后跟時間，時間節(jié)點金額分解。涉及機電工程投資資金的要求，合理采購有壓力的供應商資金，堅決保證現(xiàn)金流。

5結(jié)束語

EPC模式已在國內(nèi)、國際市場競爭中占據(jù)重要地位，EPC項目的投資體量巨大且仍在高速增長，保證EPC項目的順利實施對市場經(jīng)濟健康發(fā)展有著重大意義。同時也要求EPC承包商盡快提升項目管理能力以滿足市場需求，進而增強EPC承包企業(yè)核心競爭力。

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（作者單位：國家電網(wǎng)有限公司）