芻議基于BSC的高校后勤餐飲部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

摘要：BSC（平衡計(jì)分卡）是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從多重指標(biāo)、多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。本文從績(jī)效評(píng)價(jià)的意義入手，以高校后勤餐飲部門為例，探討B(tài)SC模式下，如何構(gòu)建切實(shí)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以期為高校后勤管理水平的提升和一流后勤戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供參考。

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià);平衡計(jì)分卡;高校后勤餐飲

一、引言

高校后勤是高等學(xué)校的重要組成部分，服務(wù)于整個(gè)高校，對(duì)教學(xué)科研等事業(yè)發(fā)展起著重要的保障作用，而餐飲服務(wù)又是后勤保障的重要環(huán)節(jié)。目前，高校后勤餐飲社會(huì)化改革進(jìn)入瓶頸期，迫切需要建立一套科學(xué)、完善的績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系，來(lái)進(jìn)一步提高員工積極性，提升后勤服務(wù)水平，保障后勤工作高效有序運(yùn)行。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)的意義

績(jī)效管理是企業(yè)各層級(jí)管理者和員工為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同參與“績(jī)效計(jì)劃制訂一方案溝通一考核評(píng)價(jià)一結(jié)果應(yīng)用一目標(biāo)提升”的一個(gè)周而復(fù)始的封閉式循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理的核心之一就是績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程是尋找差距的過(guò)程，并根據(jù)差距產(chǎn)生的原因提出相應(yīng)改進(jìn)方案。績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。

一流大學(xué)的建設(shè)，需要一流的后勤保障。一流后勤建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)成相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)的考核和相應(yīng)的激勵(lì)政策，可充分激發(fā)后勤活力，提升整體服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而助力高?！半p一流”建設(shè)。

三、高校后勤餐飲部門現(xiàn)狀分析

高校餐飲服務(wù)作為高校后勤服務(wù)的重要組成部分，是高校教學(xué)、科研活動(dòng)正常進(jìn)行的必要保障之一，其宗旨是為師生服務(wù)，不以利潤(rùn)最大化為目的。管理部門更關(guān)注的是師生滿意度、食品安全衛(wèi)生，菜肴品種多樣，膳食搭配營(yíng)養(yǎng)，就餐環(huán)境舒適等方面。

高校后勤社會(huì)化改革后，很多高校餐飲都采用了外包形式。適度引進(jìn)社會(huì)餐飲企業(yè)，可豐富食堂菜肴品種，節(jié)省餐飲服務(wù)成本，為高校后勤餐飲的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力支持。但社會(huì)餐飲的經(jīng)營(yíng)是以盈利為目標(biāo)的，高校食堂在適度外包的前提下，要通過(guò)制定有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng).對(duì)其進(jìn)行管理和引導(dǎo).更好地服務(wù)高校師生。利用SWOT模型，對(duì)目前高校后勤餐飲部門的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，判斷其發(fā)展所面臨的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外部機(jī)會(huì)和威脅，以便更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，充分利用外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，潛心做好高校市場(chǎng)，提高自身能力、增加競(jìng)爭(zhēng)力，為高校爭(zhēng)創(chuàng)一流提供必要的后勤保障。SWOT模型如圖1所示。

四、后勤餐飲部門基于BSC的績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

BSC（平衡記分卡）是一個(gè)綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)框架，基于企業(yè)愿景目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)方案而形成的一套相互平衡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，所側(cè)重的是企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)原則

高校后勤餐飲部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：①戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。后勤餐飲部門制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，必須以后勤發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，保障其整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。②可操作性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取應(yīng)該明確，定性定量相結(jié)合，指標(biāo)計(jì)算操作簡(jiǎn)便。③客觀公正原則。根據(jù)后勤餐飲部門特點(diǎn)，重點(diǎn)突出，科學(xué)合理的設(shè)計(jì)考核指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重。

（二）戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)

應(yīng)用平衡計(jì)分卡.首先要制訂戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的核心對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，即財(cái)務(wù)、師生、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，對(duì)這四個(gè)層面目標(biāo)相互關(guān)系的分析而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖就是戰(zhàn)略地圖。后勤餐飲戰(zhàn)略地圖是對(duì)高校后勤戰(zhàn)略的深度凝練。平衡計(jì)分卡是對(duì)戰(zhàn)略地圖的具體細(xì)化，通過(guò)設(shè)計(jì)具體的績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略地圖。

后勤餐飲作為高校教學(xué)科研的必要保障之一，與營(yíng)利性組織追求的目標(biāo)不同，不以利潤(rùn)最大化為目的。因此，在構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時(shí)，應(yīng)以保障一流，服務(wù)師生為基本使命和遠(yuǎn)景。同時(shí)根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，構(gòu)造出高校后勤餐飲的戰(zhàn)略地圖，通過(guò)全面客觀地評(píng)價(jià)其綜合業(yè)績(jī)，來(lái)促進(jìn)后勤餐飲部門可持續(xù)發(fā)展。

（三）基于BSC的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

后勤作為高校教學(xué)科研的有力支撐保障部門，是不以利潤(rùn)最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)的，餐飲部門同樣如此，但良好地財(cái)務(wù)狀況是實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要保障。因此，在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系時(shí)，平衡記分卡四個(gè)維度可分別按財(cái)務(wù)層面30%，師生層面30%，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程20%，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)20%來(lái)設(shè)計(jì)比例。

平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí)，還應(yīng)注重短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益之間的平衡關(guān)系。每個(gè)維度選取一定數(shù)量績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重一般設(shè)定在5%～30%，對(duì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）可以適當(dāng)提高權(quán)重，特別重要的，可設(shè)立“一票否決”制度，比如食品安全和重大責(zé)任事故。

同時(shí)各層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系，這種因果關(guān)系是沿著平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面推進(jìn)的，其最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)明確的反映出高勤后勤部門的整體戰(zhàn)略。

（四）績(jī)效指標(biāo)考核

績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，相對(duì)指標(biāo)和絕對(duì)指標(biāo)，基本指標(biāo)和修正指標(biāo)等。一般財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)屬于定量指標(biāo)，師生滿意度指標(biāo)屬于定性指標(biāo)。指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般由高校后勤考核部門制定，可將餐飲按窗口劃分單位，以該窗口前3年的平均產(chǎn)值作為參照值，對(duì)該窗口考核年度營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率進(jìn)行排名，再以比率法計(jì)算得分，分值=（實(shí)際完成值/考核評(píng)價(jià)目標(biāo)值）*1000%*權(quán)重分?jǐn)?shù)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以是定量的，無(wú)法用數(shù)字計(jì)量的，可采用定性反映。定性評(píng)價(jià)指標(biāo)具體可分為優(yōu)秀、良好、較好、合格、不合格五個(gè)檔次，但從管理的角度，績(jī)效指標(biāo)盡可能量化，否則在操作過(guò)程中，會(huì)造成形同虛設(shè)的可能。

五、結(jié)束語(yǔ)

在高校后勤餐飲部門績(jī)效評(píng)價(jià)中采用平衡計(jì)分卡，將整體戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)四個(gè)維度進(jìn)行自上而下，層層分解和自下而上，層層落實(shí)，可使高校后勤餐飲部門在戰(zhàn)略實(shí)施和控制過(guò)程中的各方面因素得到有效平衡，從而有利于消除其發(fā)展的盲目性，確保后勤保障工作安全有序，更好地提升后勤服務(wù)水平和服務(wù)效能。

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作者簡(jiǎn)介：

陳遠(yuǎn)，揚(yáng)州大學(xué)，江蘇揚(yáng)州。