中國電影如何進入北美市場

周露霞

摘? 要：2010年以來，華獅、WGUSA兩家公司承擔了北美市場69%的中國電影發(fā)行業(yè)務。數(shù)據(jù)顯示，華獅、WGUSA均實現(xiàn)了一定程度的票房提升，但對改變中國電影在北美市場高開低走的發(fā)展軌跡作用甚微。究其原因，兩家公司基于細分市場的有限發(fā)行、“內(nèi)地轉(zhuǎn)向”的集中戰(zhàn)略雖收獲了票房的短期增長，但也伴隨著增長緩慢、波動明顯的現(xiàn)象，暴露出市場定位狹窄、消費特性認知不足、獲利結(jié)構(gòu)單一等諸多問題。中國電影“走出去”僅靠個別企業(yè)針對細分市場的“集中戰(zhàn)略”是遠遠不夠的，必須立足長遠、多方發(fā)力，切實強化海外發(fā)行實力，逐步擴大可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：中國電影;北美市場;商業(yè)發(fā)行;內(nèi)地轉(zhuǎn)向

北美電影市場不僅是好萊塢賴以生存的基石，也是各國電影評估自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及藝術實力、謀求世界范圍的文化影響與票房增值的主要場域。Mojo票房網(wǎng)顯示，1985～2018年，286部中國電影在北美市場上映并留下清晰的票房數(shù)據(jù)，其中有195部在2010年后的9年內(nèi)發(fā)行，占比68%。中國電影海外發(fā)行量的激增和新世紀以來中國內(nèi)地電影迅速產(chǎn)業(yè)化、電影產(chǎn)量明顯提升有著密切關系，更與海外發(fā)行環(huán)節(jié)的變化直接相關。

2010年，北美華獅電影發(fā)行公司成立，面向美國、加拿大及少數(shù)歐洲國家發(fā)行中國電影。截止2018年，華獅在北美市場接連推出88部影片。2012年起，另一家專注發(fā)行動作片、類型片、獨立電影的美國公司W(wǎng)ell Go USA（以下簡稱WGUSA）也持續(xù)在北美發(fā)行了47部中國電影。這兩家公司操作了這一時期北美市場69%的中國電影發(fā)行業(yè)務，奠定了中國電影在北美市場商業(yè)發(fā)行的基本格局，為研究新世紀第二個十年的中國電影海外發(fā)行提供了典型樣本、典型問題和典型經(jīng)驗。本文旨在通過華獅和WGUSA的發(fā)行數(shù)據(jù)解讀、發(fā)行特色及問題分析，深入了解中國電影在北美市場的發(fā)行現(xiàn)狀，進而就強化海外發(fā)行、推動中國電影“走出去”提出相應對策。

一、發(fā)行數(shù)據(jù)解讀

華獅、WGUSA在促進中國電影持續(xù)、穩(wěn)定的北美發(fā)行上功不可沒。表1顯示，截止2018年，華獅以平均每年9.8部的節(jié)奏在北美市場發(fā)行中國電影88部。2011年，華誼兄弟、博納影業(yè)聯(lián)手參股華獅，發(fā)行量激增350%。其后，發(fā)行量雖時有波動，但基本保持在平均值以上。WGUSA在北美市場主要發(fā)行中韓電影，中國電影占比將近一半，發(fā)行總量雖不及華獅，但持續(xù)發(fā)行、節(jié)節(jié)攀升的勁頭十足。

從票房上看，華獅、WGUSA的年度總票房均實現(xiàn)了進階式增長，市場培育初見成效。自2014年總票房增速535%以來，華獅連續(xù)4年總票房超300萬美元。從2010年最低票房總額49萬美元，到2015年最高票房總額583.1萬美元，增長近11倍。WGUSA也在2015年扭轉(zhuǎn)了前三年總票房一路下跌的頹勢，以13250%的增速觸底反彈，并在2016年達到最高峰480.7萬美元。但這種進階式增長存在兩個問題。其一，并不適用于中國電影在整個北美外語片市場中的表現(xiàn)。從票房總額看，兩家公司所發(fā)行的中國電影年度票房加起來最高時也未能突破1000萬美元/年。從單片票房看，24.3萬美元、26.7萬美元的成績更是遠遠低于北美市場外語片平均票房102.6萬美元。135部影片中只有《芳華》《老炮兒》《夏洛特煩惱》《港囧》《尋龍訣》《葉問3》《紅海行動》7部影片超過了這個平均值。足見2010年以來，華獅、WGUSA所發(fā)行的中國電影只是在相對低的起點緩慢提升，對挽救中國電影在北美市場票房萎縮的頹勢作用甚微。其二，總票房的提升總是伴隨著劇烈的波動和倒退。2015～2018年，在總票房邁上一個臺階后，華獅和WGUSA呈現(xiàn)出“發(fā)行量越多，單片票房越低”的現(xiàn)象，華獅2018年票房甚至暴跌73%，說明觀眾基礎沒有發(fā)生明顯變化，觀眾的忠誠度較低。而且，兩家公司的同年票房數(shù)據(jù)存在此消彼長的微妙關系，指向可能存在的直接市場爭奪。

二、發(fā)行特點及問題分析

好萊塢主導下的北美市場留給外語片的空間先天狹窄，激烈競爭中如何提升觀影人次和人均觀影次數(shù)，成為考驗中國電影制作、發(fā)行實力的重要指標。2010年以來，中國電影在北美市場的發(fā)行量激增和總票房萎縮同時進行。上世紀末，中國電影僅憑25部影片就斬獲14517.3萬美元，單片票房高達580.7萬美元。進入新世紀后的第一個十年，發(fā)行量增速達164%，總票房亦增加113%，單片票房降至469.4萬美元。但2010～2018年，在發(fā)行量增速195%的情況下，總票房已然萎縮了66%，單片票房更跌至54.6萬美元。華獅、WGUSA無疑是發(fā)行量持續(xù)增長的主要推力，但對挽救票房頹勢和影響力下滑不僅缺乏助力，反而在一定程度上使中國電影進一步陷入發(fā)行數(shù)量與單片票房惡性背離的誤區(qū)。究其原因，兩家中小規(guī)模的發(fā)行公司均是針對細分市場的有限發(fā)行，并未進入北美主流市場。而且，面對前期票房低迷的情況，華獅和WGUSA在發(fā)行策略上不同程度地發(fā)生了“內(nèi)地轉(zhuǎn)向”，雖然收獲了票房的短期增長，但也暴露出增長緩慢、波動明顯、上升空間小的問題。

1.華獅：基于海外華人市場的同步上映

蔣燕鳴在采訪中反復重申，華獅的“工作是豐富海外華人的文化娛樂生活，讓他們能夠盡量地通過電影了解祖國的文化及價值觀”①。這種內(nèi)向型發(fā)行策略充分體現(xiàn)在鎖定海外華人為目標市場、堅持同步上映為核心業(yè)務以及選片標準的日趨“內(nèi)地化”，使得中國電影的北美市場逐漸變成“內(nèi)地電影的海外溢出部分”。華獅自成立之初便鎖定北美華人為目標市場，采取與國外主流院線（AMC、Regal、CINEMARK、Cineplex）合作的方式，在院線內(nèi)自主選擇靠近華人區(qū)（如大學城）的影院。數(shù)據(jù)顯示，華獅發(fā)行的影片平均在二十幾家影院上映，最高時單片影院數(shù)55家。同步上映是華獅不同于以往美國發(fā)行公司的另一大特色，2010～2018年同步上映率不斷提升，69%的影片與中國本土同日或同周上映。同步上映率的提高，一則有助于降低盜版危害，培養(yǎng)北美華人在影院觀影的消費習慣;二則可借助本土市場大規(guī)模營銷宣傳的邊際效應，降低海外營銷成本;三則能夠培育中國電影穩(wěn)定的、忠實的基礎觀眾，促進海外華人與本土文化的同頻共振。我們從票房數(shù)據(jù)的進階式增長亦可見其成效。

右圖為合拍片的具體情況，華獅、WGUSA所有合拍片均有內(nèi)地參與。

致使2014年票房增速535%的原因有很多。除前幾年的市場培育、同步上映率的逐步提高外，選片的更趨“內(nèi)地化”不容忽視。通過考察影片來源我們發(fā)現(xiàn)，2010-2012年，華獅發(fā)行的影片來源相對豐富，有意識地通過發(fā)行港臺電影來突破中國內(nèi)地電影監(jiān)管的題材限制，《3D肉蒲團之極樂寶鑒》的情色消費、《女朋友·男朋友》的同性戀情節(jié)、《低俗喜劇》的粗口連篇都是華獅在選片時向需求更加多樣化的北美市場作出的積極靠攏。面對陌生的北美市場，華獅表現(xiàn)出對電影的商業(yè)性、藝術性、政治性的多方嘗試：內(nèi)地的主旋律電影《建黨偉業(yè)》和香港的色情片《3D肉蒲團之極樂寶鑒》同年上映，專注小人物微觀狀態(tài)的香港文藝片《桃姐》和追求火爆場面的合拍動作片《逆戰(zhàn)》同年發(fā)行。華獅還努力兼顧內(nèi)地、港臺和海外華人的差異敘事：《唐山大地震》的內(nèi)地經(jīng)驗，《八星抱喜》的港味賀歲，《全球熱戀》從主創(chuàng)到故事都充滿跨地性。影片多元化必然導致目標觀眾進一步細分，極大挑戰(zhàn)了華獅的專業(yè)能力和渠道資源。2012年之前，單片票房最高紀錄保持者始終是2010年發(fā)行的《非誠勿擾2》，但也僅有40多萬美元。2013年發(fā)行量調(diào)整性負增長后，華獅愈發(fā)凸顯“內(nèi)地為主、合拍為輔”的選片傾向，這一時期，來自內(nèi)地的影片高達82%，內(nèi)地導演的作品占66%。華獅基本復制了中國內(nèi)地電影市場最主流的發(fā)展趨勢，通常能被華獅發(fā)行的影片都是國內(nèi)熱映，或有票房號召力、有話題性、被模仿的影片。2013～2015年，國產(chǎn)電影的亮點來自一些表現(xiàn)青年人愛情、友情、理想、青春的“輕電影”。以《致我們終將逝去的青春》為代表的青春片，以《北京遇上西雅圖》為代表的“愛情+喜劇+某種當下現(xiàn)象或情感”的應景之作，以《小時代1、2》為代表的粉絲電影，以《夏洛特煩惱》為代表的爆款喜劇，這些當年或票房高企或輿論熱議的影片在北美市場集體亮相。這一股電影類型“輕巧化”的風潮在2016年的中國內(nèi)地偃旗息鼓，“前些年依靠‘接地氣’‘網(wǎng)感’而火熱的狀況不再，‘電影感’和‘影院性’在電影消費中愈加重要”{2}。這種類型偏好的轉(zhuǎn)向同樣體現(xiàn)在華獅2016年發(fā)行的影片上?！吨虑啻骸ぴ瓉砟氵€在這里》等借著青春片和粉絲電影的余熱繼續(xù)發(fā)行，主流卻已然變成在題材、風格、類型、節(jié)奏、景觀上更具影院“必看性”的劇情片、動作片，如《火鍋英雄》《西游記之孫悟空三打白骨精》等。這種類型偏好在2017年繼續(xù)保持，華獅發(fā)行的影片既有國產(chǎn)電影主流的劇情片《芳華》、喜劇片《前任3：再見前任》、動作片《大鬧天竺》，也有在編劇水平、想象空間和技術能力進步后發(fā)展起來的犯罪片《嫌疑人x的獻身》、懸疑片《記憶大師》以及內(nèi)地轟動一時的紀錄片《二十二》。這種基于內(nèi)地市場的選片標準也可以在類型上得到充分印證。華獅發(fā)行最多的第一類型是喜劇片、劇情片和動作片，分別占38%、32%和17%。第二類型以愛情片（30%）、劇情片（13%）、喜劇片（6%）最多，這和中國本土電影市場近些年的類型偏好高度吻合。全球化時代下持續(xù)高速發(fā)展的中國內(nèi)地電影市場在北美產(chǎn)生了一定的邊際效應，華人市場、內(nèi)地電影、同步上映三效合一，充分發(fā)揮分眾營銷、借勢營銷、口碑營銷的勢能，在一定程度上達到了1+1+1>3的效果。年度票房冠軍的數(shù)據(jù)顯示，除2011年香港色情片《3D肉蒲團之極樂寶鑒》在一眾票房低迷中意外奪魁，其他年份均是內(nèi)地導演的作品勝出，馮小剛獨占四席。足見內(nèi)地市場對海外華人市場的輻射作用。

2.WGUSA：基于動作片的類型深耕

不同于鎖定海外華人為目標市場的華獅，美國本土發(fā)行公司W(wǎng)GUSA以發(fā)行DVD起家，主攻在北美有著悠久消費傳統(tǒng)的動作片市場。高達77%的影片第一類型為動作片?；诖?，WGUSA的影片來源以“合拍為主（53%）、內(nèi)地為輔（32%）”也就不足為奇了，62%的影片出自香港導演之手。在動作片類型化上經(jīng)驗豐富、成就斐然的香港是絕對主力，港人北上也成為這些合拍片的主潮。這一時期北美市場的中國動作片早已告別了上世紀90年代（成龍熱）和新世紀初期（武俠大片熱）的黃金時代，WGUSA只在平均二十幾家影院進行有限發(fā)行，唯一的例外是在115家影院上映的《葉問3》，實為2010年以來中國電影在北美屈指可數(shù)的規(guī)模發(fā)行之一。

WGUSA前三年不僅發(fā)行量低，而且總票房逐年下降，2014年僅有2.8萬美元，經(jīng)營慘淡。致使2015年總票房增速13250%的原因，除了發(fā)行量增加之外，與同步上映率的提高及兩部破百萬美元票房的內(nèi)地影片密切相關。2015年，《港囧》《尋龍訣》踩著內(nèi)地市場的發(fā)行節(jié)奏在北美同日上映。此前，WGUSA發(fā)行的中國電影嚴重滯后，普遍達半年之久。2015年后，高達73%的影片實現(xiàn)與中國本土同天或同周上映。而且，票房前十的數(shù)據(jù)顯示，除了《葉問3》（2016）憑借規(guī)模發(fā)行收獲近268萬美元遙遙領先外，《紅海行動》（154萬，2018）、《港囧》（130萬，2015）、《尋龍訣》（124萬，2015）、《湄公河行動》（80萬，2016）、《超時空同居》（75萬，2018）、《一出好戲》（67萬，2018）等高票房影片均有著鮮明的內(nèi)地色彩，或彰顯國家意志，或由內(nèi)地影人主創(chuàng)。事實上，WGUSA雖是一家西方血統(tǒng)的發(fā)行公司，但其在北美發(fā)行的影片近90%是中韓電影。而且，在中國電影中，除了占絕對優(yōu)勢的動作片之外，跨文化折扣較大的喜劇片、愛情片亦開始增多，部分甚至位居票房前列。合理推論其消費群中的華人或亞裔比例應不占少數(shù)，并且將隨著“內(nèi)地轉(zhuǎn)向”更趨主流。

3.華獅、WGUSA存在的發(fā)行問題

隨著中國綜合國力的增強，“文化外溢”是必然現(xiàn)象。華獅、WGUSA通過“內(nèi)地轉(zhuǎn)向”“精準營銷”“同步上映”“持續(xù)發(fā)行”成功培育了以北美華人為主的細分市場，實現(xiàn)了一定程度的票房提升。但正如表1所示，“內(nèi)地化”發(fā)行策略對北美票房的拉力有限。兩家公司在實踐這種基于細分市場的集中化發(fā)行策略時存在如下問題：

其一，內(nèi)地導向的發(fā)行策略致使細分市場進一步縮小，短期雖可通過精準營銷、借勢營銷吸引相當一部分以內(nèi)地北美華人為主的觀眾，但從長遠上看，面臨細分市場的觀眾飽和、票房天花板難以突破的問題。

其二，內(nèi)地導向的發(fā)行策略缺乏對北美市場消費特性的重視和認知，發(fā)行相對盲目或局限，票房波動明顯。由于電影經(jīng)營的高風險性，樹立“以消費者為中心”的核心理念就變得至關重要，建立在觀眾市場調(diào)查基礎上的制片、發(fā)行和放映才能確保盡可能高的成功率。陳林俠通過研究2008—2014年北美外語片市場前100名的影片發(fā)現(xiàn)，北美市場發(fā)生了明顯的“劇情片轉(zhuǎn)向”，即，從20世紀90年代注重的“文化奇觀”、新世紀初期的“動作奇觀”轉(zhuǎn)向了故事情節(jié)所標志的戲劇性消費{3}。即便華獅、WGUSA的發(fā)行僅針對細分市場，但在北美外語片市場消費轉(zhuǎn)向的大背景下，兩家公司的發(fā)行并未充分做到“觀眾本體”“因觀眾而變”。華資背景的華獅公司以追求海外華人與本土文化同頻共振為愿景，影片和檔期的選擇明顯受內(nèi)地市場的影響，將北美華人群體復雜的消費需求基本等同為中國內(nèi)地主流的消費傾向。這些中國電影雖有不少是內(nèi)地市場的年度爆款，但整體缺乏劇情消費的深度體驗，面對北美華人市場也出現(xiàn)了較大的折扣，單片票房平均24.3萬美元。從類型上看，華獅發(fā)行的影片主要是喜劇片、劇情片、愛情片。劇情片所占比例雖然不小，但故事經(jīng)驗囿于內(nèi)地社會現(xiàn)實或集體記憶，敘事缺乏假定性和邏輯性，導致海外傳播時缺乏說服力和感染力，文化折扣明顯。如《唐山大地震》《建黨偉業(yè)》《一九四二》等影片在內(nèi)地市場和北美市場的票房懸殊巨大。馮小剛執(zhí)導的《芳華》以一代人的青春記憶和懷舊之情為賣點，在華獅針對40～60歲華人群體的精準營銷下（如華人超市的海報宣傳）收獲189萬美元，已是最好成績。喜劇片是華獅發(fā)行的重點，也是文化折扣最明顯、影片同質(zhì)化最嚴重的類型。這些喜劇片以都市愛情輕喜劇為主，突出當下中國社會膚淺的現(xiàn)象消費、單一的情感消費以及盲目的明星消費，以喜劇式的輕體驗滿足情感宣泄的感性需求，規(guī)避現(xiàn)實批判的理性鋒芒。比如青春的愛情《致我們終將逝去的青春》、小三的愛情《北京遇上西雅圖》、女漢子的愛情《撒嬌女人最好命》、北漂的愛情《北京愛情故事》、剩女的愛情《剩者為王》以及楊冪、吳亦凡、李易峰等內(nèi)地當紅流量明星主演的多部粉絲電影，大量立足中國當下社會現(xiàn)象及情感的“輕電影”跟風創(chuàng)作、扎堆發(fā)行，不僅難以吸引北美主流觀眾，即便在華人市場其總體票房也不盡如人意，絕大多數(shù)徘徊在10～40萬美元。事實上，華獅在整體趨于“內(nèi)地化”的選片標準中確實試圖將海外華人的特殊性納入考量，但收效甚微。華獅選片特別突出“跨地性”：18部影片存在跨國內(nèi)外或跨兩岸三地的敘事，且基本都有內(nèi)地、港臺代表性的明星加盟;7部影片改編自國外的文本，《我知女人心》《命中注定》《情圣》直接翻拍美國電影;亦有多部影片由外籍或華裔導演執(zhí)導。多數(shù)具備“跨地性”特質(zhì)的影片獲得了更多的銀幕資源，但此類影片并未在北美市場表現(xiàn)出更強勁的票房號召力。以《大鬧天竺》為例，影院數(shù)高達55家，同步上映后票房僅29.3萬美元。究其原因，此類影片中，跨地性或者只是異國情調(diào)的視覺消費，是庸常、空洞的中國故事背后可隨便替換的海外背景板（如《北京遇上西雅圖》），或者是消費內(nèi)地、港臺和海外明星的粉絲電影（如《所以……和黑粉結(jié)婚了》），都難以真正引起海外華人的情感共鳴。即便以留學生為主角的影片《陪安東尼度過漫長歲月》也只是對留學生普遍經(jīng)歷的生存、夢想、愛情的平面化、旅游式呈現(xiàn)?？绲亟?jīng)驗僅作為故事背景或人物設定，并沒有納入影片關鍵的議題設置當中，當然也無法通過假定性敘事展現(xiàn)與海外華人相似的微觀人物世界，更難以借助空洞的“跨地性”找到國內(nèi)外市場“通約性”的有效路徑。而對于發(fā)行動作片為主的WGUSA來說，“劇情片轉(zhuǎn)向”的挑戰(zhàn)無疑是巨大的。WGUSA發(fā)行的中國電影單片票房平均26.7萬美元，大部分動作片如《畫皮2》《血滴子》《鐘馗伏魔：雪妖魔靈》《奇門遁甲》等多凸顯動作、服裝、布景、特效的表象差異和奇觀消費，故事經(jīng)驗局限于中國且戲劇性不明顯，情節(jié)空泛。侯孝賢導演的《刺客聶隱娘》視覺感美輪美奐，故事性卻大大弱化，雖有戛納國際電影節(jié)最佳導演獎的加持，北美票房也僅有63萬美元。而極少數(shù)暢銷影片對改善票房低迷起著決定性作用，它們均不是以武打動作和視覺奇觀為核心。率先突破百萬美元票房的《港囧》《尋龍訣》通過追逐、尋寶結(jié)構(gòu)層層遞進的敘事線索，影片不僅有動作奇觀，還有跨地景觀、喜劇元素或驚異特效，娛樂性豐富。作為香港電影開發(fā)的新IP，葉問的形象多集中在單一的功夫高手、英雄豪杰，《葉問3》則格外突出文戲，塑造了一個愛護家人、與世無爭的柔情鐵漢、凡夫俗子，而且影片驚喜呈現(xiàn)了青年李小龍拜師、教跳舞等情節(jié)，喚起北美觀眾對李小龍的觀影記憶，可謂神來之筆。高概念槍戰(zhàn)片《紅海行動》亦是因為符合觀眾期待脫穎而出：其一，研究發(fā)現(xiàn)，近十年北美市場的動作片消費總體更傾向現(xiàn)代背景下的槍戰(zhàn)械斗{4};其二，影片以真實事件為原型，以國際舞臺為背景，講述崛起的中國對當下人們生活狀況的責任與義務（撤僑），極大刺激了海外華人的民族主義觀影情緒;其三，跨國的演員、高科技的裝備、密集的暴力展示等強化了影院“必看性”。這些極少數(shù)暢銷影片對總票房的提升功不可沒，僅年度票房冠軍一部影片的收益在年度總票房中就占了平均40%（華獅）、43%（WGUSA），更多影片處在金字塔底端，致使總票房提升緩慢、波動明顯，反映出發(fā)行環(huán)節(jié)核心競爭力薄弱、技術含量較低。

其三，海外市場的獲利結(jié)構(gòu)單一，多元窗口的長尾效益較差，主要利潤仍來自影院票房。蔣燕鳴表示，華獅的發(fā)行主要有三個階段：院線、網(wǎng)絡、電視（包括酒店、郵輪）。院線上映和網(wǎng)絡播映之間大概間隔三個月。新媒體發(fā)行主要包括VOD、Netflix、HULU、YouTube等，但金額有限。影院外所有收入“可能有百分之十幾”{5}。影院票房的增長緩慢、波動明顯，加上附屬市場的開發(fā)滯后、收益微薄，加劇了中國電影海外發(fā)行的風險。2010-2017年，華獅始終處于虧損狀態(tài)，只有2015年盈利不到50萬美元。

好萊塢的產(chǎn)業(yè)運作以發(fā)行為重心，大制片廠以足夠的規(guī)模經(jīng)濟效益和面向全球觀眾的市場定位，自資自制、或購買、或代理發(fā)行類型各異的影片，以分散消費者需求多變、品味難以捉摸的風險。然后，通過遍布全球的發(fā)行網(wǎng)絡和差異化營銷策略攫取巨額的海外票房，并透過多重獲利體系實現(xiàn)可觀的長尾效益。而中國電影的產(chǎn)業(yè)運作“拼制片、輕發(fā)行、重放映”，對華獅、WGUSA這些中小規(guī)模發(fā)行公司來說，北美市場的發(fā)行主要是“恰定檔期宣傳上片”單一面向的工作，“內(nèi)地轉(zhuǎn)向”成為短期內(nèi)最有利可圖、最借力省力的海外發(fā)行突破口。不可否認，兩家公司根據(jù)北美電影市場的行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)自身的優(yōu)劣勢進行合理定位，通過“內(nèi)地化”的集中戰(zhàn)略，初步挖掘了細分市場的消費潛力，成功培育了以北美華人為主的海外市場，建立了中國電影在北美地區(qū)穩(wěn)定、常態(tài)、規(guī)?；⑸虡I(yè)化的發(fā)行，具有重要的示范意義。但在中國本土市場增速放緩的大背景下，中國電影作為兼具經(jīng)濟屬性、文化價值、政治意義、媒介功能的核心產(chǎn)業(yè)，其海外發(fā)行必不能滿足于偏安一隅的現(xiàn)狀。

三、中國電影海外發(fā)行的建議

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角提出為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略具有內(nèi)部一致性、即要求企業(yè)要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或服務、或?qū)Ｐ闹铝τ谀骋惶囟ǖ募毞质袌龌虍a(chǎn)品種類{6}。顯然，華獅、WGUSA選擇的就是集中戰(zhàn)略。但對于整體的中國電影而言，僅靠個別企業(yè)用“集中戰(zhàn)略”占據(jù)細分市場有限份額是遠遠不夠的，如何在國際市場逐步擴大可持續(xù)競爭優(yōu)勢，中國電影必須立足長遠、多方發(fā)力，通過以下幾個方面強化海外發(fā)行實力。

第一，立足海外市場，加深對海外市場消費需求的研究，在此基礎上提升發(fā)行的技術含量和核心競爭力，降低發(fā)行的盲目性和風險性，避免將海外市場粗放地、狹隘地定位在“內(nèi)地電影的海外溢出部分”。這一點對于華獅、WGUSA這些采取集中戰(zhàn)略的發(fā)行公司尤為重要。“集中戰(zhàn)略實現(xiàn)的前提是相比那些實施大布局戰(zhàn)略的競爭對手，企業(yè)服務較小的、具有特定戰(zhàn)略目標的對象，其能力更高，成效更好。因此，企業(yè)可以通過更出色地滿足特定目標群體的需求實現(xiàn)差異化，也可以通過降低成本來服務這個目標群體，或者通過低成本和差異化兩者兼而有之的方式集中服務特定的目標群體”{7}?！皟?nèi)地化”的發(fā)行策略雖然在短期內(nèi)提升了票房，但面對復雜多變的海外華人市場及有待開拓的更廣闊天地，盲目地將針對國內(nèi)市場開發(fā)的電影簡單移植到海外是非常冒險的行為，高水準的“集中戰(zhàn)略”無疑要求發(fā)行公司在目標觀眾細分化、影片多元化、發(fā)行手段多樣化、宣傳營銷差異化等方面做得更加精細。事實上，不論是鎖定細分市場，還是瞄準主流市場，對目標觀眾的需求洞察都是發(fā)行成功的基礎。張藝謀電影之所以能在北美市場暢銷，正是因其順應西方主流世界對他者的想象，通過風格化的影像呈現(xiàn)獨特的、差異化的東方圖景，受到米拉麥克斯等大發(fā)行公司的青睞和運作，成功打破外語片囿于藝術影院“隔離區(qū)”的常規(guī)狀況，充分滿足了當時北美觀眾旺盛的“文化奇觀”消費欲。

第二，改善制作-發(fā)行的單向模式，發(fā)行公司應憑借其對海外市場和目標觀眾的了解，反哺中國電影的制作，增強其國際化制片理念，減少國內(nèi)制片體系與海外消費需求的落差，推動中國電影更高水平、高質(zhì)量地“走出去”。在以發(fā)行為重心的好萊塢，電影能否進入制作階段必須經(jīng)過漫長的評估，而國際市場的盈利能力是評估的重要一環(huán)。二十世紀?？怂孤?lián)合主席湯姆·羅斯曼曾表示，國外市場已經(jīng)變得如此重要，今天沒有任何一家制片廠的負責人會在沒有考慮影片國際潛力的基礎上給一部電影的制片“綠燈”……這就像過馬路不看左邊和右邊{8}。電影消費從根本上說是內(nèi)容的消費，海外傳播不力除發(fā)行問題，歸根結(jié)底要在藝術創(chuàng)作、內(nèi)容生產(chǎn)上找原因。唯有提升中國電影的國際競爭力，才能吸引強有力的海外發(fā)行，打破海外華人群體或藝術電影市場的消費局限，提高中國電影的海外收益和國際影響。

第三，積極開拓影院后的多重利潤，夯實中國電影海外發(fā)行的多元結(jié)構(gòu)，增強發(fā)行環(huán)節(jié)的談判籌碼與邊際效益，改變發(fā)行在產(chǎn)業(yè)鏈條中單一弱化的局面。在多元窗口的開發(fā)中，北美市場尤其要重視Netflix等流媒體平臺驚人的發(fā)展態(tài)勢對好萊塢傳統(tǒng)發(fā)行模式的強力沖擊。Netflix擁有全球超1.3億付費用戶，其中美國用戶6100萬。憑借大數(shù)據(jù)和人工智能，Netflix可以準確把握用戶需求，精準提供個性化推薦。2018年，驚悚電影《蒙上你的眼》在Netflix上映首周便收獲超4500萬觀眾人次，創(chuàng)造了其原創(chuàng)電影的記錄{9}。在開發(fā)中國電影海外發(fā)行的多元窗口上，與以Netflix為代表的流媒體平臺的合作值得深入挖掘。2019年在中國內(nèi)地狂攬46.5億元票房的科幻片《流浪地球》不僅斬獲超587萬美元的北美票房，還被Netflix買下海外播放權，有望譯成28種語言，在全球190個國家和地區(qū)播放，可謂振奮人心。

2010年以來，在好萊塢大發(fā)行商近乎全面撤退的情況下，以華獅、WGUSA為代表的中小規(guī)模發(fā)行公司承擔了中國電影北美發(fā)行的主要業(yè)務，中國電影進一步從北美主流市場退居細分市場。華獅、WGUSA的持續(xù)發(fā)行雖使發(fā)行量增速突破新高，但對改變中國電影在北美市場高開低走的發(fā)展軌跡作用甚微。究其原因，兩家公司基于細分市場的有限發(fā)行、“內(nèi)地轉(zhuǎn)向”的集中戰(zhàn)略雖成功培育了以華人為主的基礎市場、收獲了票房的短期增長，但也伴隨著增長緩慢、波動明顯的現(xiàn)象，暴露出發(fā)行上存在市場定位狹窄、消費特性認知不足、獲利結(jié)構(gòu)單一的問題。中國電影“走出去”僅靠個別企業(yè)針對細分市場的“集中戰(zhàn)略”是遠遠不夠的，如何在國際市場逐步擴大可持續(xù)競爭優(yōu)勢，中國電影必須立足長遠、多方發(fā)力，從加深海外市場研究、建立制片-發(fā)行雙向促動模式、積極開拓后影院市場三方面強化海外發(fā)行的核心競爭力，改變發(fā)行在產(chǎn)業(yè)鏈條中單一弱化的局面。如此，中國電影才能既實現(xiàn)細分市場的精耕細作，又有望回歸主流市場的國際競爭，成為世界舞臺上傳播中國國家形象的重要窗口。

注釋：

①蔣燕鳴、王凡、鄭中砥、馮斯亮：《對話華語電影海外發(fā)行》，《當代電影》2016年第1期。

②尹鴻、孫儼斌：《2016年中國電影產(chǎn)業(yè)備忘》，《電影藝術》2017年第2期。

③④陳林俠：《北美市場與當下中國電影的文化折扣分析》，《上海大學學報》2015年第4期。

⑤蔣燕鳴、詹慶生：《華語電影海外發(fā)行的基本格局》，《當代電影》2018年第5期。

⑥饒曙光：《中國電影本土化戰(zhàn)略與全球化視野》，《電影藝術》2012年第6期。

⑦邁克爾·波特著，陳麗芳譯：《競爭戰(zhàn)略》，中信出版社2014年版，第33頁。

⑧彭侃：《好萊塢電影的海外推廣機制研究》，《當代電影》2018年第5期。

{9}彭侃：《2018年北美電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，《電影藝術》2019年第2期。

*本文系2016年國家哲學社科基金一般項目“基于海外動態(tài)數(shù)據(jù)庫的中國電影競爭力研究（1980-2014）” （項目編號：16BZW158）的階段性成果。

（作者單位：中山大學中文系）