鏈?zhǔn)焦芾碇械囊Ш闲畏止ぴ诔鮿?chuàng)型企業(yè)中的實(shí)踐利弊與處置辦法

房衛(wèi)

摘 要：鏈?zhǔn)焦芾硎切滦凸芾砟Ｊ?，在這一管理模式下，創(chuàng)新性地進(jìn)行咬合式分工，可以針對(duì)部分初創(chuàng)型企業(yè)的人力資源匱乏問(wèn)題，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的新探索。

關(guān)鍵詞：鏈?zhǔn)焦芾?分工;管理模式;初創(chuàng)型企業(yè)

引言

對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)從組建初期，就面臨著崗位分工難、協(xié)調(diào)性差，管理較為混亂的問(wèn)題。究其原因，首先源于初創(chuàng)型企業(yè)對(duì)自身商業(yè)模式理解不透徹，組織架構(gòu)不完善，難以定責(zé)定崗，人員分工不穩(wěn)定，變動(dòng)較大;其次，業(yè)務(wù)處于初建階段，并未經(jīng)過(guò)成熟運(yùn)作模式的檢驗(yàn)，難以形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)動(dòng)作;第三;由于處于創(chuàng)業(yè)初期，常面臨資金壓力，缺乏品牌加持，在設(shè)置崗位時(shí)，很難招募到專(zhuān)業(yè)高度對(duì)口的高級(jí)人才，新員工通常需要適應(yīng)和成長(zhǎng)過(guò)程，這一周期較長(zhǎng)，并且要付出一定的額外人力成本。

因此，在企業(yè)管理和任務(wù)分配過(guò)程中，就需要利用到鏈?zhǔn)焦芾?，建立相互關(guān)聯(lián)、相互激勵(lì)的機(jī)制，并且在這一機(jī)制中，采取咬合形分工。這一分工方法論，能夠一定程度上解決企業(yè)初期的部分困難，同時(shí)，這一方法的弊端也會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展而顯現(xiàn)，需有一套防范機(jī)制。

一.鏈?zhǔn)焦芾硪Ш戏止さ倪\(yùn)用模型

1.定義與運(yùn)用原理

鏈?zhǔn)焦芾砟Ｊ?，是指在理清企業(yè)內(nèi)部各考，評(píng)單元的基礎(chǔ)上，建立考評(píng)單元之間相互聯(lián)系、相互監(jiān)督、相互激勵(lì)的企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制。即采用一 條“無(wú)形”的鏈將各考評(píng)單元連接在一起， 使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)真正意義上的人人參與。[1]

所謂的“咬合式分工”是指對(duì)工作細(xì)節(jié)進(jìn)行一種“切割與二次分配”，管理者對(duì)切割后的任務(wù)進(jìn)行分配，每一項(xiàng)工作中有若干任務(wù)與另外的同事有所重疊，如此形成相互咬合的工作任務(wù)鏈。

2.數(shù)理模型與方法論

以數(shù)理模型來(lái)展示，便于理解鏈?zhǔn)焦芾淼囊Ш鲜椒止?。例如：將現(xiàn)有的五位同事命名為甲、乙、丙、丁、戊;而工作任務(wù)主要是A、B、C、D、E。

一般傳統(tǒng)意義的員工與任務(wù)的分工對(duì)應(yīng)，可以理為甲同事（A）、乙同事（B）、丙同事（C）、丁同事（D）、戊同事（E），而工作的流水可理解為A-B-C-D-E。這并不難理解。

然而，在初創(chuàng)型企業(yè)，尤其是高度依賴(lài)智力創(chuàng)新的新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，在實(shí)際操作當(dāng)中，無(wú)法按以上的分工和流程順利進(jìn)行。例如，某一環(huán)節(jié)的員工突然請(qǐng)假或離職，某一環(huán)節(jié)的員工工作效率低下等，都會(huì)影響到整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作。原因在本文開(kāi)篇已經(jīng)闡釋?zhuān)鮿?chuàng)型企業(yè)，尤其是小微企業(yè)，往往人力資源缺乏，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)缺失，就會(huì)造成不良影響，因此，崗位的穩(wěn)定性尤為重要。

咬合式分工即為這一問(wèn)題帶來(lái)了短期的解決可能性。咬合式分工中的“切割”可理解為對(duì)同種屬性的工作進(jìn)行再細(xì)分。將A工作分割成A1+A2，B工作分割為B1+B2，以此類(lèi)推。對(duì)員工進(jìn)行任務(wù)分配時(shí)，可以安排成：

甲同事（A1+B1）

乙同事（B2+C1）

丙同事（C2+D1）

丁同事（D2+E1）

戊同事（E2+A1）

如此分工關(guān)系，即可以形成一套咬合鏈，相互之間即有分工，不會(huì)對(duì)身邊同事所做工作感到陌生，加深配合度;在一定特殊情況下，也利于人員崗位調(diào)整和臨時(shí)替補(bǔ)。

二.咬合分工的運(yùn)用場(chǎng)景和實(shí)踐利弊評(píng)估

1.運(yùn)用場(chǎng)景案例

咬合分工的運(yùn)用場(chǎng)景在實(shí)踐當(dāng)中，主要是為了針對(duì)某一崗位的突然性缺失。

筆者曾任職于某文化企業(yè)，擔(dān)任管理。在發(fā)展初創(chuàng)期，實(shí)踐過(guò)以上分工制度。例如，首先從工作角度，把拍視頻的工作分為主視頻和輔助視頻，把視覺(jué)設(shè)計(jì)分為主視覺(jué)設(shè)計(jì)與輔視覺(jué)設(shè)計(jì)，把文字編輯分為主撰稿與副撰稿，把產(chǎn)品經(jīng)理分為主產(chǎn)品經(jīng)理與副產(chǎn)品經(jīng)理，把營(yíng)銷(xiāo)分為主營(yíng)銷(xiāo)與副營(yíng)銷(xiāo)。

接下來(lái)，視覺(jué)設(shè)計(jì)師因?yàn)榧葧?huì)做平面設(shè)計(jì)，也會(huì)拍視頻，因此擔(dān)任主視覺(jué)與輔助視頻，主要負(fù)責(zé)視覺(jué)優(yōu)化的工作，同時(shí)也負(fù)責(zé)為視頻編輯的同事進(jìn)行一些后期動(dòng)畫(huà)的添加和修飾;視頻編輯的同事因?yàn)榧葧?huì)拍攝視頻，同事也會(huì)拍攝照片，也有不錯(cuò)的文字功底，因此擔(dān)綱主視頻拍攝剪輯與副新媒體編輯;負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)寫(xiě)文案的一位同事，也會(huì)做一些平面設(shè)計(jì)，因此擔(dān)任主要新媒體編輯，副設(shè)計(jì)師……以此類(lèi)推，如此形成了一種強(qiáng)配合的咬合分工鏈，有效解決了人力資源不足，亦或者職位變動(dòng)的問(wèn)題。

2.咬合式分工的優(yōu)勢(shì)

（1）短期互補(bǔ)

咬合式最大的優(yōu)勢(shì)在于“短期互補(bǔ)”。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對(duì)人才的選擇范圍往往很窄，“工作難找，人才難招”是當(dāng)下用人單位和求職者雙雙面對(duì)的困局，達(dá)成有效的匹配很不容易。因此，上級(jí)主管要對(duì)人力資源格外珍惜。但同時(shí)，創(chuàng)業(yè)階段，面臨種種艱辛與困苦，員工對(duì)企業(yè)的薪資待遇，工作氛圍、企業(yè)文化很難有一致性的認(rèn)同感，人才的流失率非常高，在短時(shí)間內(nèi)，又很難招募到同樣的人才進(jìn)行替補(bǔ)。因此，咬合式分工可以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行彌補(bǔ)，“副職”同事可以短期內(nèi)，在一定程度上彌補(bǔ)“主職”同事缺失帶來(lái)的影響，讓企業(yè)不至于陷入“無(wú)人可用”的困境。

（2）人與人、人與事的關(guān)聯(lián)加強(qiáng)

根據(jù)觀察，咬合式分工，不僅可以加深團(tuán)結(jié)，增加感情，是天然的團(tuán)隊(duì)建設(shè)手段，同時(shí)可以加強(qiáng)人與事之間的相互理解，加深對(duì)同事工作內(nèi)容的了解，提升配合度。

（3）有利于績(jī)效考核與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

一個(gè)人從事一個(gè)崗位往往缺乏比較性，無(wú)法比較性，就會(huì)導(dǎo)致松懈，一旦有同時(shí)產(chǎn)生比較，員工自然會(huì)產(chǎn)生心里壓力，市場(chǎng)會(huì)暗自較勁與比較，在和同事的比較當(dāng)中，也能夠加深對(duì)自我能力范圍的認(rèn)知，有利于互相學(xué)習(xí)與自我驅(qū)動(dòng)。

從主管領(lǐng)導(dǎo)層面而言，每個(gè)人完成的任務(wù)量、完成情況也有了比較性，在進(jìn)行KPI制定和總結(jié)，任務(wù)飽和度分析時(shí)，擁有了更多的參考案例。

（4）提供人才儲(chǔ)備的新依據(jù)

企業(yè)在“做大做強(qiáng)”的過(guò)程中，需要足夠的人才儲(chǔ)備，在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大后，創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)秀員工，將獲得拔擢，成為部門(mén)主管。但對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)而言，僅依賴(lài)于工作資歷晉升老員工，這一標(biāo)準(zhǔn)是不完善的。新任主管，往往只懂得自己從前熟悉的業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)部門(mén)如何運(yùn)行，如何配合旁部門(mén)感到陌生，采取咬合式分工，在工作初期，便能夠?qū)Σ块T(mén)、或垮部門(mén)之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行觀察和體驗(yàn)，新任主管之后，就會(huì)有了更多的理解，有利于企業(yè)的發(fā)展和自身成長(zhǎng)。

另一方面，未能拔擢成為部門(mén)主管的，也可以根據(jù)自身的工作狀況，進(jìn)行工作職能的“重新定義”。對(duì)于很多應(yīng)屆畢業(yè)生而言，通常不清楚自身優(yōu)勢(shì)，只有在長(zhǎng)期工作磨合之后，才能逐漸清晰。如果單一從事一個(gè)崗位，若干時(shí)間后再進(jìn)行崗位調(diào)整，常常浪費(fèi)了時(shí)間，會(huì)不適應(yīng)，適應(yīng)期較長(zhǎng)。如果采取咬合式分工方法，在兩到三個(gè)工作內(nèi)容上都能得到鍛煉磨合，在進(jìn)行輪崗、換崗等崗位調(diào)整時(shí)，更容易理解自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

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3.咬合式分工的劣勢(shì)

（1）工作集中度低

在理論環(huán)境下，A1+B2式的咬合分工，單項(xiàng)的工作效率一定無(wú)法媲美僅止于A，或者B這種單一的、集中度高、專(zhuān)注度高的工作任務(wù)分配方式。在一定情況下，新員工要同時(shí)適應(yīng)兩種以上工作任務(wù)，一心二用，不能兼顧。對(duì)于能力普通，或者單一專(zhuān)業(yè)性人才來(lái)說(shuō)，咬合式分工并不是最適合的分工方式，它更適合于培養(yǎng)綜合型人才或基礎(chǔ)管理者，強(qiáng)行推廣這一分工方式，違背員工意愿，會(huì)導(dǎo)致新員工的反感，反而增加員工的離職風(fēng)險(xiǎn)。

（2）量化標(biāo)準(zhǔn)模糊，增加招聘難度

在業(yè)務(wù)不成熟的初創(chuàng)期，人才招聘的靶向性弱。在招聘之初，盲目套用咬合式分工，采取“以人定崗”，而非“以崗定人”的方式，反而會(huì)給HR造成困惑，企業(yè)到底要招募什么樣的人才？他在整個(gè)鏈條中扮演哪一環(huán)？到底是擔(dān)任主職，還是擔(dān)任副職？如果不能招募到合適的人才，不能密切咬合，這樣的專(zhuān)業(yè)型人才招還是不招？會(huì)無(wú)形中增加了人才取舍、適應(yīng)崗位、適應(yīng)咬合鏈的時(shí)間成本。

（3）管理失序的情況下 易導(dǎo)致推諉

執(zhí)行鏈?zhǔn)焦芾淼囊Ш鲜椒止?，需要主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)任務(wù)分解有明確的劃分，有執(zhí)行到底的決心。一旦管理失序，責(zé)任劃分不明確，員工對(duì)工作范圍邊界感到模糊時(shí)，主職與副職之間極容易造成相互推諉，導(dǎo)致“兩個(gè)和尚沒(méi)水吃”的窘境，或者導(dǎo)致“問(wèn)題上交”，例如，在工作中遇到問(wèn)題，會(huì)缺乏積極主動(dòng)承擔(dān)的責(zé)任，首先等著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配，責(zé)任劃分細(xì)致后再執(zhí)行，甚至需要分配到具體細(xì)節(jié)，造成“心理懶惰”，最終不利于個(gè)人和企業(yè)的成長(zhǎng)。

三.處置預(yù)案與轉(zhuǎn)型

綜上所述，有效執(zhí)行鏈?zhǔn)焦芾硪Ш鲜椒止ば枰浜弦欢ǖ谋Ｕ戏椒ê吞幹妙A(yù)案，當(dāng)企業(yè)成熟之后，逐漸轉(zhuǎn)型，優(yōu)化這一方法，轉(zhuǎn)為更加成熟的管理模式。

根據(jù)鏈?zhǔn)焦芾淼奶攸c(diǎn)，要求采取這種模式的目的是喚起和增強(qiáng)每一個(gè)成員的整體責(zé)任意識(shí)，使每一個(gè)成員的績(jī)效不再視為個(gè)體行為而是整體行為，關(guān)系到整體利益，同時(shí)影響到個(gè)人利益。

因此，對(duì)于每個(gè)成員的失職行為，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不再只是靠事后處罰， 而是立足于事先督察。其他成員不再是袖手旁觀、相互推諉， 而是相互協(xié)助盡可能防止失職和阻止失職效應(yīng)向部門(mén)整體績(jī)效傳導(dǎo)。由此，促進(jìn)每個(gè)成員增強(qiáng)自律意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，各盡其責(zé)、避免失職。[2]

同時(shí)，在考核時(shí)，要求注意節(jié)點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)指在某一管理層次中的最小考核或評(píng)價(jià)單元。節(jié)點(diǎn)的劃分應(yīng)滿(mǎn)足以下要求：（1）節(jié)點(diǎn)必須是一個(gè)行為主體。（2）節(jié)點(diǎn)必須有明確的職責(zé)范圍和行 為輪廓。（3）節(jié)點(diǎn)的職責(zé)應(yīng)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。[3]

結(jié)束語(yǔ)：

對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，鏈?zhǔn)焦芾碇械囊Ш戏止た芍^是“不得已而為之”，雖不能解決初創(chuàng)型企業(yè)在用人方面面對(duì)的所有問(wèn)題，但可以在一定程度上進(jìn)行彌補(bǔ)，因此需要客觀看待這一方法論，并且建立相應(yīng)的處置制度。

參考文獻(xiàn)：

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