H公司“6+1”資金集中管控模式的實踐及啟示

高志華

摘 要：資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本，資金管理是企業(yè)管理最重要組成部分。由于每個企業(yè)的特殊性和各方面條件的制約，企業(yè)資金集中管控在實踐中仍存在一些難點和問題。本文在對H公司“6+1”資金集中管控模式進行研究基礎(chǔ)上，得出構(gòu)建資金集中管控的經(jīng)驗和啟示。

關(guān)鍵詞：管理會計;資金管理;集中管控;流程再造

一、研究背景及意義

隨著煙草行業(yè)競爭加劇和H公司轉(zhuǎn)型升級推進，資金短缺成為常態(tài)。資金管理作為財務(wù)管理的重要組成部分，主要運用價值形式，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實施管理，并通過資金價值形式作為紐帶，把企業(yè)方方面面有機地協(xié)調(diào)起來，資金既是生產(chǎn)經(jīng)營的起點，也是生產(chǎn)經(jīng)營成果的最終形態(tài)。如何管好用好資金這個核心資源，緩解H公司資金壓力成為當務(wù)之急。

二、H公司資金管理現(xiàn)狀及問題分析

H公司成立于2004年，主要經(jīng)營卷煙、雪茄煙生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)銷卷煙300萬箱以上，規(guī)模居全國煙草行業(yè)前列，下設(shè)9家分公司包括技術(shù)開發(fā)分公司、銷售分公司和7家卷煙廠，截至2018年底，總資產(chǎn)400億元。目前，中國煙草總公司尚未實施煙草行業(yè)范圍內(nèi)的資金集中管理，H公司作為獨立法人自行開展資金管理。近年來，隨著卷煙消費人群減少，卷煙銷量見頂，品牌競爭加劇，原輔材料價格上漲等不利因素，H公司盈利能力持續(xù)下降，資金壓力持續(xù)蔓延，呈現(xiàn)三大挑戰(zhàn)。

（一）資金運營風(fēng)險較大。公司所屬技術(shù)開發(fā)分公司、營銷分公司和七家卷煙廠分散不同地域，歷史原因存在多頭開戶、重復(fù)開戶現(xiàn)象，資金存放分散。H公司總部無法實時監(jiān)控所屬各單位支付要素和資金流向，依靠分析報送報表、會計基礎(chǔ)工作檢查以及年終決算審計等階段性低頻次方式進行監(jiān)管，信息孤島明顯，難以從根本上控制資金風(fēng)險。

（二）融資規(guī)模持續(xù)高位。H公司稅收負擔(dān)較重、卷煙結(jié)構(gòu)較低，盈利能力有限，自有資金不足，且卷煙銷售款月度壓底回籠，國家稅務(wù)機關(guān)核定每月15日為稅款例征期，按期上繳稅款等剛性支出時，銀行賬戶資金余額常態(tài)性不足，必須適度負債保障生產(chǎn)經(jīng)營。2017年短期借款70億元、資產(chǎn)負債率35%，2018年短期借款47億元、資產(chǎn)負債率31%，融資規(guī)模和資產(chǎn)負債率遠高于行業(yè)平均水平。

（三）財務(wù)費用居高不下。財務(wù)費用是企業(yè)為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金等而發(fā)生的費用，主要是利息凈支出。H公司月末銀行賬戶余額常常是捉襟見肘，不足于支付稅款、原輔材料款和工資，需組合運用票據(jù)融資、法人賬戶透支、商業(yè)貸款、委托貸款等才可滿足資金剛性需求。受國內(nèi)外融資環(huán)境影響，融資成本不斷上升，盡管經(jīng)多方努力，盡量選擇利率較低的資金，但利息支出依然較高。2016年至 2018年財務(wù)費用支出均在1億元以上，嚴重影響了貨幣資金收益目標實現(xiàn)。

三、 H公司“6+1”資金集中管控模式建設(shè)及應(yīng)用

H公司結(jié)合自身實際，站位高質(zhì)量發(fā)展要求，探索建立了“6+1”資金集中管控模式，即高標準建設(shè)1個資金運營中心和嚴把6道關(guān)口（賬戶全生命周期管理、營運資金集中調(diào)度、資金預(yù)算動態(tài)平衡、對外融資統(tǒng)一籌措、存量資金談判存放、內(nèi)控標準統(tǒng)一規(guī)范等6大關(guān)口），顯著提升了H公司資金利用效率與管控水平。

（一）賬戶全生命周期管理。以往公司所屬單位銀行賬戶開立隨意性較大，審批監(jiān)管滯后，容易造成重復(fù)開戶和龐大的銀行賬戶群，給H公司帶來極大管理難度和安全風(fēng)險。資金運營中心及時升級煙草行業(yè)資金監(jiān)管系統(tǒng)，實時監(jiān)控每個銀行賬戶的開立、停用、休眠、變更注銷等，沒有經(jīng)過資金運營中心授權(quán)和批準，任何單位個人不能進行違規(guī)操作，實現(xiàn)銀行賬戶全生命周期管理。

（二）營運資金集中調(diào)度。H公司對傳統(tǒng)資金管理從根本上進行思考，利用流程再造和價值流分析精益管理工具，優(yōu)化資金結(jié)算流程，消除不增值環(huán)節(jié)，將資金結(jié)算業(yè)務(wù)劃分成若干步驟，分工更加明確，最終達到流水線工作模式，像工廠生產(chǎn)線作業(yè)模式一樣，每名員工只負責(zé)整個流程里的一個簡單步驟，并且每日大量的重復(fù)性，審核的質(zhì)量和支付的效率極大提高。

（三）資金預(yù)算動態(tài)平衡。月度資金預(yù)算是對貨幣資金管理的一項重要內(nèi)容，具體包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達、預(yù)算追加、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督、預(yù)算分析、分析結(jié)果處理等環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)部門按照年度資金預(yù)算，負責(zé)月度資金計劃的制定、調(diào)整上報，資金運營中心負責(zé)月度資金預(yù)算匯總、上報和執(zhí)行，預(yù)算管理辦公室負責(zé)對預(yù)算進行審批和監(jiān)控。

（四）對外融資統(tǒng)一籌措。每月資金平衡會的資金匯集后得到一個或正或負的總頭寸。若總頭寸為正，則表明整個公司的資金流入大于資金流出，資金有富余，可將這部分資金投放于金融市場;反之，若總頭寸為負，則表明整個公司的資金流入小于資金流出，存在資金缺口，及時從外部籌集資金彌補缺口。

（五）存量資金談判存放。資金集中管理能很好發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提升與銀行的談判地位。存在閑置資金時，采用談判詢價方式，爭取活期存款、協(xié)定存款和7天通知存款的利率最大限度上浮，提升存量資金的收益水平。

3.6內(nèi)控標準統(tǒng)一規(guī)范。資金管理內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，企業(yè)規(guī)模越大，其重要性越顯著。H公司先后制定了《月度資金平衡實施辦法》《資金管理辦法》《大額資金支出管理辦法》等，并要求所屬單位及時跟進，保持行動同步，初步形成了一套嚴密高效的資金管理內(nèi)部控制度，

四、 H公司“6+1”資金集中管控模式的啟示

（一）重視資金管理流程再造。資金集中管控不是簡單的管理形式變更，而是重塑資金管理職能，對業(yè)務(wù)進行整合優(yōu)化，再造資金管理流程，將簡單重復(fù)的業(yè)務(wù)集中起來，實現(xiàn)規(guī)模化、專業(yè)化、統(tǒng)一化，依照支付工廠模式打造標準支付流程，全面提升結(jié)算效率。

（二）重視信息技術(shù)支撐作用。信息技術(shù)是實現(xiàn)資金集中管理不可或缺的手段，通過信息系統(tǒng)固化資金管理權(quán)責(zé)，固化資金管理流程和資金管理制度的主要規(guī)定，努力實現(xiàn)資金監(jiān)管信息系

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統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的集成，為資金集中管控提供有力的技術(shù)支撐。

（三）重視發(fā)揮資金審計專項監(jiān)督作用。構(gòu)建任何資金集中管控模式，都應(yīng)當以確保資金安全為前提。要通過開展專項資金審計，將日常監(jiān)督與突擊檢查相結(jié)合，實時開展在不通知情況下，突擊進行“資金飛檢”，防止資金內(nèi)控制度失效，防范資金安全風(fēng)險。

H公司通過積極探索管理會計應(yīng)用，改變原有的賬戶架構(gòu)和日常運作方式，完善制度標準等措施，建立了“統(tǒng)一管理、預(yù)算控制、統(tǒng)貸統(tǒng)還、收支分離”的“6+1”資金集中管控模式，全面加強了對資金的風(fēng)險管控，提高了結(jié)算效率，降低了融資成本，提升了資金收益，為實現(xiàn)質(zhì)量發(fā)展貢獻了重要力量。

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