企業(yè)在績效考核中產(chǎn)生的問題及對策

摘 要：績效考核已經(jīng)成為當今人力資源管理中的重要組成部分之一，對現(xiàn)代企業(yè)管理具有舉足輕重的作用。但是，我國與西方發(fā)達國家相比，經(jīng)濟市場化起步相對較晚，現(xiàn)代企業(yè)績效管理中還有很多欠缺之處。因此，本文針對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的績效考核進行了簡單探索，找出績效考核中存在的問題，并提出進一步完善人力資源管理中對于績效考核的舉措，同時根據(jù)績效管理在我國的發(fā)展趨勢，將現(xiàn)代管理理論與企業(yè)經(jīng)營的具體情況相結(jié)合，研究出符合當今企業(yè)文化的績效考核方法。

關(guān)鍵詞：績效考核;績效管理;績效反饋

一、研究的背景

當今，市場經(jīng)濟正飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)面臨著空前的機遇和挑戰(zhàn)。面對如此嚴峻的形式，如何構(gòu)建有效的績效考核體系，已經(jīng)成為提高企業(yè)綜合競爭力的重要組成部分。然而，在考核實施過程中，卻出現(xiàn)很多不盡如人意的地方。本文在結(jié)合績效考核的相關(guān)理論基礎(chǔ)上，列示了績效考核中存在的部分問題，根據(jù)實際情況研究了適合當前我國企業(yè)發(fā)展形勢的對策，具有一定的現(xiàn)實指導價值。

二、研究的意義

績效考核制度是當代企業(yè)人力資源管理中的核心問題。績效考核不僅具有經(jīng)濟價值，同時還具有重要的象征意義，考核指標的完成度象征著員工對企業(yè)的貢獻度、個人的工作能力強弱、在行業(yè)內(nèi)的地位，甚至涉及個人尊嚴。在一定程度上，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭，所以提升員工的綜合能力對于企業(yè)發(fā)展來說格外重要。因此，提高現(xiàn)代企業(yè)的綜合競爭力，必須加大績效考核的管理，力爭為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

三、國內(nèi)外相關(guān)研究

（一）績效考核的概述

1、績效考核的概念

馬晶中（2010）總結(jié)：績效評估是績效管理的一部分。是一種對管理人員在承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程中的的目標任務(wù)的執(zhí)行狀況和結(jié)果以及為管理層帶來的眾多影響進行價值判斷的中樞過程?？冃Э己耸巧婕捌髽I(yè)的戰(zhàn)略目標體系及對應(yīng)的目標責任制、指標評價體系、評價標準和評價方法的綜合系統(tǒng)工程，其核心是帶來企業(yè)盈利能力的提高和綜合實力的提升。

劉秋平（2008）認為，績效考核是一種制式的規(guī)章制度安排，用以定期審查和測評企業(yè)內(nèi)部員工的工作狀態(tài)和效能。

邵麗麗（2011）這樣給績效考核下定義：績效評估是指根據(jù)事先設(shè)定的標準，收集、分析、測評和反饋企業(yè)工作人員在工作領(lǐng)域的效能和全過程管理?？冃Э己酥饕腥齻€方面：員工績效的優(yōu)點受到多因素的限制，需要從不同維度來分析和評估員工績效。員工績效是隨時間變化的一個動態(tài)過程。績效考核的主要板塊就是評估員工的“業(yè)績、能力、勤奮和職業(yè)道德”，并以此來評估員工價值。主要體現(xiàn)在工作的效率和效益，員工的綜合能力、政治素養(yǎng)、心理素養(yǎng)、道德素養(yǎng)和員工對待工作的態(tài)度。

2、績效考核的意義和作用

胡秀（2009）認為，績效考核的最重要的意義表現(xiàn)如下：1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。運用科學合理的評估體系，對企業(yè)員工的學習、成長、效率、引導和發(fā)展進行綜合的定量和定性評估，根據(jù)對工作崗位描述的標準，衡量員工是否合格;2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)。評估的基本依據(jù)是工作的工作描述;3、績效考核是人員培訓的依據(jù)。透過績效考核，可以第一時間找到工作的薄弱之處，具體制定員工自身的培訓需求，針對實施切實有效的培訓安排;4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。依據(jù)不同崗位和職務(wù)描述的要求，崗位目標的實現(xiàn)通過績效考核實現(xiàn)，因而相對應(yīng)的薪酬制度也要求按職位薪酬支付。因此，工資根據(jù)業(yè)績確定，或者按工資衡量業(yè)績，使薪酬設(shè)計不斷提高，更符合業(yè)務(wù)運作的需要;5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，將員工招聘計劃，崗位晉升制度，培訓發(fā)展目標和勞動薪酬待遇相結(jié)合，充分利用企業(yè)有效的激勵機制，帶動企業(yè)的良性發(fā)展; 同時，員工自身也可以方便地建立持續(xù)自我激勵的心理模型;6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對于公司總體還是內(nèi)部員工，績效考核都能對實際工作做出及時、全面的效能評估。在工作中很容易找到不足之處，看到與實際要求的差距，并探索未來發(fā)展的方向和趨勢。伴隨著時代的步伐，我們將與時俱進，帶動公司的長遠發(fā)展和個人的不斷進步。

3、績效考核的方法

控制導向型績效考核方法：尺度評價法、比較法、強制分配法。

行為導向型績效考核方法：行為錨定評估法、行為觀察量表法、關(guān)鍵事件法。

特質(zhì)導向型績效考核方法：混合標準尺度、評語法

戰(zhàn)略導向型績效考核方法：關(guān)鍵績效指標方法、平衡計分卡方法和目標管理方法。

4、績效考核的一般程序

嚴嘉琪（2010）總結(jié)了中國企業(yè)特色的實施程序。人力資源部負責制定績效評估方法并公布績效考核管理辦法，根據(jù)員工的實際表現(xiàn)和事實，對員工進行逐案評分。上級主管根據(jù)員工的行為事實和表現(xiàn)，對員工進行評分并填寫評價。職能部門和業(yè)務(wù)部門進行綜合評分和評估。主管領(lǐng)導對工作人員進行面談并提供改進建議。若員工本人不同意直接主管的評估意見，也可以向上一級主管提出申訴，并由上級主管介入，完成最終評估。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。在季度或半年度評估期間，每個業(yè)務(wù)部門或職能部門僅向人力資源部門提供績效評估點的摘要。在年度評估結(jié)束后，應(yīng)盡快將年度績效評估表和評估成績匯總表報送至人力資源部。員工年終評估分數(shù)最終將提交給人力資源部進行備案存檔。

（二）企業(yè)績效考核出現(xiàn)的問題

馬敬忠（2010）談到，困擾中國企業(yè)的十大管理問題，首當其沖的就是如何在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范有效的績效考核體系。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有不足5%的員工和經(jīng)理對公司現(xiàn)有的績效考核體系非常滿意，這表明績效考核管理辦法難以為繼。在績效考核過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題可分為以下幾個方面：1、績效考核的目的不明確：為什么要進行績效考核。這是企業(yè)在績效考核中必須要解決的首要問題之一。對績效考核目的的理解不清楚的現(xiàn)象是許多企業(yè)存在的普遍問題?？冃гu估被認為是為了使員工能夠根據(jù)上級領(lǐng)導的意愿工作。因此，上級領(lǐng)導經(jīng)常通過績效考核建立和利用權(quán)威，并借助績效考核來挑選員工的過錯，從而批評和懲罰下屬員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工普遍覺得績效評估只是管理層用來控制績效評估的工具和手段。2、員工無法對績效考試做出正確的理解：在建立績效考核體系前，企業(yè)管理者沒有與員工進行的充分有效的溝通，只是讓員工被動接受，從而使一些員工的抵制情緒高漲，在績效考核中形成了障礙。3、績效考核的體系不健全，方法不科學：評估的內(nèi)容不能覆蓋所有內(nèi)容或部分內(nèi)容，如有些缺乏關(guān)鍵性績效指標，也不能正確評估員工的真實表現(xiàn)。許多企業(yè)的評估形式單一，各部門的評估內(nèi)容幾乎無差別，沒有針對性。大多數(shù)公司關(guān)注兩個方面：一方面，員工能為公司創(chuàng)造多少經(jīng)濟利益;另一方面就是員工的能力、職業(yè)道德和勤奮和表現(xiàn)。 評估的這兩個方面并未完全涵蓋員工績效的所有方面。 道德，能源，勤奮和績效等評估指標是定性指標。在一定程度上，績效考核的有效性和公平性已經(jīng)明顯喪失。只有通過嘗試以定量形式呈現(xiàn)定性指標，我們才能克服其主觀的任意性。4、考核周期設(shè)置不合理：不同的績效指標需要不同的評估周期。對于任務(wù)績效指標，可能需要相對較短的評估周期，而對于外圍性能指標，則適合在較長時間內(nèi)完成評估。5、缺乏及時的反饋和充分利用結(jié)果：評估結(jié)束后，沒有得到有效的反饋。在績效考核之前，許多企業(yè)缺乏上級與下屬之間的溝通，員工沒有機會進行辯護或解釋，也沒有機會了解自己的績效和組織期望之間的差距，導致對績效評估結(jié)果不甚滿意?？冃Э己擞泻軓姷哪康模髽I(yè)會根據(jù)評估結(jié)果，研究制定和實施培訓計劃或制定改進績效計劃，用來提高人力資源的價值。但是，許多公司并不承認績效考核的重要性。

劉思宇和劉秀龍（2008）認為，導致企業(yè)績效考核失敗的原因是多方面的：第一，領(lǐng)導不重視。有些管理層甚至高級董事都不重視績效考核，不把績效考核作為一項戰(zhàn)略任務(wù)，而只是一昧地處理事情。他們并沒有去真正地了解績效評估的作用，認為績效評估只是一項簡單的工作評估，不會給企業(yè)增加額外的利潤和利益，只會浪費時間。一些領(lǐng)導人不愿意實施績效評估政策，以穩(wěn)定他們的上級和下屬，照顧他們的個人感受，或出于其他原因。第二，績效評估的作用尚不清楚。大多數(shù)企業(yè)將績效考核工作定位于調(diào)整薪資待遇和決定績效獎金多少的交易工作中。企業(yè)不會主動去關(guān)注未來，而是通過績效評估來提高員工的素質(zhì)，從而使企業(yè)延續(xù)發(fā)展。第三，現(xiàn)階段的績效考核方法不科學，個別評估人員的個性化判斷嚴重影響評估結(jié)果。同時，由于員工之間的年齡和性別等人格差異，也會影響到評估者對他們的評價。即使他們收到的評估也較大程度偏離了他們的實際工作表現(xiàn)，缺乏公平性和客觀性。第四，考核過程缺乏公開。由于流傳至今的封閉的管理制度，中國大多數(shù)企業(yè)管理層沒有對績效考核過程公開及與員工面對面的結(jié)果的客觀討論的意識。第五，考核指標設(shè)計不夠科學。績效考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)度較低。企業(yè)的尷尬之處不僅在于組織和崗位問題混亂，而且戰(zhàn)略和流程也沒有清晰的界定。 第六，評估結(jié)果很難與薪酬有效聯(lián)系。

鄭維武（2008）認為，當前企業(yè)員工績效考核中存在的明顯問題是：1、公司管理層缺乏對績效考核工作的理解。其核心戰(zhàn)略目標是通過評估員工績效，團隊和部門績效，利用評估結(jié)果和績效差距分析的反饋，進一步提高員工績效，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。2、績效考核標準不科學。考核標準不能從責任人承擔的崗位職責的側(cè)重點出發(fā)，沒有針對性和個性，無論誰都采用統(tǒng)一的評估標準，明顯會出現(xiàn)偏見和不公平，最終將導致評估結(jié)果失真，不能說服責任人?？冃Э己说膬?nèi)容范圍不夠完善，特別是不能涵蓋所有的工作職責或者關(guān)鍵部分，如喪失關(guān)鍵績效指標等，無法正確評價員工的實際工作績效。3、企業(yè)績效考核體系不健全。員工缺乏主動參與，績效考核結(jié)果未能與負責人進行及時有效溝通，導致負責人無法理解評估結(jié)果從而產(chǎn)生不滿情緒。甚至一些績效評估流于形式，并且所有員工的評估結(jié)果沒有差異，顯失公平。一些績效評估不能持續(xù)和制度化?？冃Э己说募钚Ч麩o法反映真實情況，評價結(jié)果的作用不能被充分發(fā)揮。

（三）解決企業(yè)績效考核問題的對策

張斌和張波（2008）結(jié)合業(yè)內(nèi)眾多人士的理論研究和績效考核實踐探索的基礎(chǔ)上，提出了制定客觀、明確的考核制度。古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。在績效考核中，應(yīng)確保所有被評估對象都有明確的考核標準。要完善企業(yè)的工作績效評估體系，結(jié)合員工行為能力和結(jié)果的定性調(diào)查和量化評估，建立客觀、清晰的管理標準，定量評估，用數(shù)據(jù)來說話。

績效考核標準要明確：第一，評估指標應(yīng)基于可量化和實際的觀察，并應(yīng)盡可能簡明扼要。第二，在確定評估指標時，要結(jié)合企業(yè)的特點，制定有效滿足企業(yè)實際管理要求的有針對性的指標體系。第三，培訓評估員，加強所有人員對績效評估的理解：使用更客觀的評估員進行工作績效評估是制定評估目標的重要組成部分。為了確保在評估計劃實施過程中評估的客觀性和公正性，有必要專門培訓承擔主要評估職責的審查員。否則，它往往具有諸如光環(huán)效應(yīng)，傾向傾向和偏見效應(yīng)的趨勢。 第四，選擇合理的考核方法及考核周期：現(xiàn)在績效考核的方法有很多，每種方法都有自己的獨到之處，沒有先進和落后之分。作為企業(yè)層面，應(yīng)該找到一種適合自身特點的評估方法，并盡可能運用全面綜合的評估來充分反映員工的工作表現(xiàn)。第五，注重績效考核結(jié)果的反饋，建立有效的績效考核機制：性能反饋的目的是為了改善和提高性能。通過反饋，評估人員知道他們在過去的工作中取得了哪些進展，并且在未來的工作中仍然存在一些需要改進和改進的缺點。為了有效地反饋評估結(jié)果，應(yīng)建立一個面試員工的系統(tǒng)，為領(lǐng)導和下屬提供了一個有效討論、激發(fā)潛力、拓展新發(fā)展空間的好機會。

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作者簡介：

李達，出生日期1989年12月17日，男，籍貫：安徽鳳陽，漢族，安徽財經(jīng)大學，安徽省蚌埠市，郵編：233000? 學歷：研究生在讀，研究方向：人力資源管理。