招標采購活動中的供應商管理探討

黃杏枝 李浩基 蘇育敏

摘 要：供應商是招標采購活動中不可或缺的交易主體，只有對其進行科學的管理，才能使采購單位順利、高效獲取各方優(yōu)質資源。本文首先對供應商管理常見問題進行了分析，然后對招標采購活動中的供應商管理提出了針對性的策略措施，為采購單位開展相關活動提供參考。

關鍵詞：供應商管理;招標采購;措施

招標采購作為一種科學、有效的方式，已經成為企事業(yè)單位廣泛使用的獲取市場資源的方法。供應商作為交易活動的參與主體，對能否順利開展招標采購活動無疑起著重要的保障和支撐作用。但在日常工作中，大部分的采購單位仍然對供應商實施無差別的管理模式，浪費了大量的時間和精力，既達不到應有的管理效果，又為日常工作增添了管理負擔。如何在招標采購活動中科學、有效地加強供應商管理，為本單位高效、合理地選擇優(yōu)質供應商，成為招標采購部門必須重視的管理問題。

一、常見的供應商管理問題

（一）供應商的準入。在現(xiàn)階段，由于信息不對稱的原因，多數(shù)采購單位對準入供應商的信息獲取僅限于一些表面的信息，如營業(yè)執(zhí)照、經營許可證、生產許可證等。對于供應商各種深層次的能力信息，如生產能力、運輸配送能力、上下游供應鏈管控、產品質控、貨源調配等往往知之甚少，導致前期深入調研不足，容易造成招標采購預算水分較大、高價低質或預算不足、無人應標的情況。

（二）供應商的績效評估。多數(shù)采購單位對供應商履約周期內的履約行為沒有形成一套完整的評估體系，更多的是憑自身崗位印象或個別人員、個別事件提供的反饋作出結論，沒有科學、客觀的依據(jù)進行定期、統(tǒng)一的評估，無法及時、客觀反映供應商的實際表現(xiàn)情況，更不能從系統(tǒng)上整體改善供應商管理。

（三）供應商的分類。多數(shù)采購單位對供應商的分類缺乏相應的意識和頂層設計思維，同時鑒于信息化推進的高成本，實際分析所需數(shù)據(jù)多由人工搜集整理，難以高頻次、長期持續(xù)進行，導致無法采用深層次科學分析工具進行評估，相關人員只能依靠經驗主觀判斷進行定性分類，定量分類較為困難。

（四）供應商的廉潔風險。在當今的社會形勢下，一切要把紀律挺在前面，權力尋租的空間已被大大壓縮。但仍有個別采購人員和供應商停留在過去的舊思維中，金錢開路、收送回扣、娛樂吃請等情形仍時有發(fā)生，只是形式變得更加隱蔽。

二、針對供應商管理問題的策略措施

（一）加強供應商準入管理。要從頂層設計入手，充分運用信息化手段，多渠道進行考察準入。根據(jù)供應商日常管理的需要，綜合運用包括供應商接待日、推薦、自薦、招標、考察等方式方法，將入圍供應商納入供應商網絡系統(tǒng)進行管理，全面收集供應商各種資質、證照及其有效時間，產品類別、質量情況、生產能力、配送能力、過往業(yè)績、履約情況、價格波動、售后服務、廉潔從業(yè)等信息，形成一個完整的供應商信息管理系統(tǒng)，并進行動態(tài)、連續(xù)的維護，保障本單位的招標采購活動隨時有符合條件、滿足要求的供應商可供選擇。

（二）完善供應商績效評估與監(jiān)督。一是在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，建立完善信息系統(tǒng)，充分收集供應商履約周期內所產生的各種數(shù)據(jù)，包括但不限于質量指標、成本指標、財務指標、企業(yè)信譽、不良記錄、需求響應、資產數(shù)據(jù)等，為供應商績效評估打下堅實基礎。二是建立起多維度的供應商評估體系，通過定期與不定期、一般與特殊相結合的方法對供應商進行及時的績效評估考核，并依據(jù)評估結果調整采購金額、數(shù)量和頻次。三是樹立協(xié)作伙伴意識，積極幫助供應商持續(xù)改進。對供應商出現(xiàn)的不足和問題不應一味地苛責，而是應該及時、有禮、有節(jié)地進行反饋和溝通，幫助其持續(xù)性和系統(tǒng)性改進，提升其綜合供應能力，以此來實現(xiàn)雙方良性互動和合作共贏的目標。當然，對于績效較差的供應商亦應有明確有效的懲戒措施，保證本單位合法權益不受損害。四是強化廉潔從業(yè)管理。在激烈競爭市場經濟條件下，尤其需要防范各種采用不正當手段產生的腐敗風險。采購單位必須要求供應商作出相關活動的廉潔承諾，并將廉潔條款和處理方法落實在采購合同中，提升采購活動的透明度。此外，采購單位自身也要制定并公布清晰、合理的招標采購流程和防控措施，防止權力尋租空間的出現(xiàn)。再次，實施不良記錄管理，對經調查發(fā)現(xiàn)存在問題的，按規(guī)定納入供應商信用信息不良記錄，記入供應商誠信檔案，嚴重違法違紀的，及時移送、配合有關部門進行查處。

（三）做好供應商分類管理。根據(jù)采購金額、數(shù)量、合作情況、評估結果等，應用二八法則，對供應商進行合理分類。一般可以考慮分為A類、B類、C類等三類。其中，A類數(shù)量最少，占該類別供應商數(shù)量的10%左右，但采購價值占該類別貨物價值65%-80%;B類數(shù)量較少，占該類別供應商數(shù)量的20%左右，采購價值占該類別貨物價值15%-20%;C類數(shù)量最多，占該類別供應商數(shù)量的70%左右，采購價值占該類別貨物價值5%-15%。對于不同類別的供應商要有不同的使用限制，要將重點置于對本單位更重要、與本單位合作意向更強的供應商上，以此來提高管理效率。而對級別較低的、績效較差的供應商，要及時發(fā)出風險預警，督促整改;對可能存在違規(guī)問題的，適時組織違規(guī)違紀調查;確存問題的，降低等級，實施限量、降價、暫停采購，直至剔除出供應商庫等措施。

三、結語

隨著時代的發(fā)展，采購單位與供應商之間的合作和溝通越來越便捷，雙方之間的關系管理已不僅僅是傳統(tǒng)上的如何通過壓價來降低成本，而是需要運用供應鏈管理的新思維，建立良性互動、互利共贏的動態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方的共同進步與發(fā)展。

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