績效管理在初創(chuàng)企業(yè)中的應(yīng)用研究

齊曉雪

摘要：在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的環(huán)境下，初創(chuàng)企業(yè)處于起步階段，資金和資源都非常有限，面臨的生存壓力也更大，有效的績效管理能夠幫助初創(chuàng)企業(yè)更好配置人力資源，對初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大意義重大。

關(guān)鍵詞：績效管理;初創(chuàng)企業(yè);人力資源配置

2015年李克強(qiáng)總理提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”政策，并將大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新作為深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的重要戰(zhàn)略支撐，我國私營企業(yè)數(shù)量有了大幅度的增長，一方面政策激勵(lì)給初創(chuàng)企業(yè)帶來了機(jī)遇，另一方面，初創(chuàng)企業(yè)由于管理體系不完善，造成初創(chuàng)企業(yè)面臨的生存壓力巨大。

一、初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)

（一）資源有限，人員結(jié)構(gòu)簡單

初創(chuàng)企業(yè)往往依托互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新興行業(yè)，具有一定的創(chuàng)新性，更有一大批初創(chuàng)企業(yè)再生產(chǎn)和制造過程中是依靠新的專利或新的思維。對于這種特點(diǎn)，初創(chuàng)企業(yè)往往能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值增長，初創(chuàng)企業(yè)多數(shù)由高學(xué)歷人員組成，但由于初創(chuàng)企業(yè)與市場磨合少，導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)在融資模式、企業(yè)文化等方面與傳統(tǒng)企業(yè)還存在一定的差別。初創(chuàng)企業(yè)由于人數(shù)相對較少，內(nèi)部員工一般企業(yè)員工都身兼多職，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，能夠使用資金和資源都相對有限，核心競爭力不足。

（二）缺少專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，管理機(jī)制不健全

初創(chuàng)企業(yè)早期主要依靠的都是自身籌備的資金，由于資金資源有限，一般老板都是管理者，內(nèi)部缺少專門的人力資源部門。而由于初創(chuàng)企業(yè)人員一般較少，企業(yè)擁有者往往不重視管理團(tuán)隊(duì)建立，對于管理機(jī)制多數(shù)只存在于書面上，不能夠真正地落到實(shí)處，導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)由于管理方式單一，激勵(lì)機(jī)制不夠完善，很難激發(fā)起核心員工的積極性，不僅會(huì)帶來人才流失問題，對企業(yè)未來的發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生一些不利影響。如何完善核心員工的激勵(lì)機(jī)制成為初創(chuàng)企業(yè)必須關(guān)注的重點(diǎn)，需對其進(jìn)行認(rèn)真剖析并加以完善。

（三）企業(yè)評價(jià)體系不完善，造成發(fā)展方向偏離

多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)在建立之初往往只依靠單一的技術(shù)或者服務(wù)，在企業(yè)成長的過程中，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，企業(yè)盈利邊際效應(yīng)減弱，傳統(tǒng)的技術(shù)和服務(wù)不能夠創(chuàng)造更多利潤。企業(yè)主往往通過拓展業(yè)務(wù)邊界來提升利潤。

而由于公司內(nèi)部缺少成熟的績效評價(jià)體系，容易造成企業(yè)員工的重心偏移，員工的努力方向與企業(yè)的發(fā)展方向錯(cuò)位，降低企業(yè)原本利潤，同時(shí)也容易形成管理通病，員工付出得不到合理的評價(jià)。

由于初創(chuàng)企業(yè)的諸多管理不足，急需尋找一套使用于初創(chuàng)企業(yè)的管理方法。

二、績效管理

績效管理是人力資源管理的六大重要模塊之一，作為一項(xiàng)成熟且廣泛被認(rèn)可的企業(yè)管理方法，績效管理不但可以完成對員工工作情況的考核，也能夠在較大程度上提高員工績效?？冃Ч芾硗ㄟ^界定、測量以及激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效水平，讓員工的績效表現(xiàn)同組織的戰(zhàn)略目標(biāo)趨同，更快實(shí)現(xiàn)集體的目標(biāo)。

績效管理是一個(gè)閉環(huán)流程，包括績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核以及反饋四個(gè)方面，而績效考核評價(jià)是績效管理核心的組成部分?？冃Э己耸侵竿ㄟ^科學(xué)合理地制定員工的績效考核指標(biāo)，并根據(jù)指標(biāo)對員工的行為進(jìn)行考核的過程，也包括對員工的評價(jià)。

通過績效考核實(shí)現(xiàn)公司的績效管理，完善公司的人力資源管理和業(yè)務(wù)分配資源配置，已經(jīng)是各個(gè)成熟公司或者團(tuán)體的共識(shí)，績效管理在政府、事業(yè)單位、企業(yè)等各個(gè)部門被廣泛采用，針對初創(chuàng)企業(yè)，通過對績效管理進(jìn)行合理的改進(jìn)，能夠最大程度的借鑒現(xiàn)有的公司管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)范化管理。

三、初創(chuàng)企業(yè)管理對策

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，企業(yè)的員工數(shù)量相對較少，對于員工管理較為松散，因此企業(yè)在制定管理體制過程中，應(yīng)該從企業(yè)實(shí)際角度出發(fā)，制定長期的人力管理機(jī)制，避免因?yàn)槎唐诩?lì)機(jī)制而占用企業(yè)的有限資金，同時(shí)又避免管理體制空泛，造成員工評價(jià)不合理，導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)人力資源流失。因此需針對初創(chuàng)企業(yè)特點(diǎn)，從績效管理的各個(gè)方面來完善績效管理系統(tǒng)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)。

（一）明確考核體制

初創(chuàng)企業(yè)人員較少，容易出現(xiàn)“不服管”、“不重管”現(xiàn)象，往往造成管理者不好意思管理、被管理者不在乎制度的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致制度荒廢，企業(yè)文化無法建立。因此，應(yīng)明確績效考核制度明細(xì)，負(fù)責(zé)考核的工作人員針對每個(gè)員工的考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制性分布，以此作為決定員工獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。

在績效數(shù)據(jù)的搜集整理方面，被考核者以部門或一個(gè)人為單位針對上一年度、上一季度的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行公開的述職，并接受公開質(zhì)詢。此外，可輔助以民主評議等考核辦法，完善綜合打分，最后對員工得分要進(jìn)行強(qiáng)制化處理，強(qiáng)制比例分布并轉(zhuǎn)換成考核系數(shù)?？己嗽u價(jià)的結(jié)果可作為員工薪資或者崗位調(diào)整的依據(jù)。

（二）合理分配考核權(quán)重

績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，它決定了整個(gè)績效考核系統(tǒng)的性質(zhì)以及重點(diǎn)傾向性。合理分配考核指標(biāo)有利于將企業(yè)目標(biāo)分配到員工，參考平衡記分卡法，在初創(chuàng)企業(yè)績效考核指標(biāo)確定時(shí)，應(yīng)綜合企業(yè)業(yè)績、財(cái)務(wù)等多方面因素，弱化傳統(tǒng)企業(yè)全面戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)權(quán)重的缺點(diǎn)。

針對初創(chuàng)企業(yè)重業(yè)績的特點(diǎn)，在進(jìn)行績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的時(shí)候，對于企業(yè)比較看重的工作業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)要加重比例;而對于非重點(diǎn)工作業(yè)績指標(biāo)，企業(yè)要適當(dāng)降低權(quán)重分配，在確定各個(gè)指標(biāo)權(quán)重的過程中，可利用績效管理中主觀經(jīng)驗(yàn)法、分類加權(quán)法、專家調(diào)查加權(quán)法、層次分析法等多種方法確定每個(gè)因素的相對權(quán)重。

（三）關(guān)鍵績效考核

關(guān)鍵績效考核法主要根據(jù)市場“二八原理”開展，對于初創(chuàng)企業(yè)，不同員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度不同，根據(jù)市場“二八原理”，企業(yè)中20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值。在績效考核過程中應(yīng)著重根據(jù)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)，對骨干人員實(shí)行重點(diǎn)分類，著重從考核過程中加強(qiáng)對20%的關(guān)鍵績效行為分配，從政策上體現(xiàn)對重點(diǎn)骨干員工的傾斜，通過對重點(diǎn)員工的績效側(cè)重，加強(qiáng)對骨干員工的激勵(lì)，同時(shí)通過對骨干員工的激勵(lì)，在初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)榜樣規(guī)模效應(yīng)，激勵(lì)其他員工向20%員工靠近，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合理的競爭氛圍，對員工的績效完成起到引導(dǎo)作用。

通過關(guān)鍵績效考核方法應(yīng)用，能夠穩(wěn)定初創(chuàng)企業(yè)骨干員工，同時(shí)對于后進(jìn)員工能工形成持續(xù)的激勵(lì)效應(yīng)，讓后進(jìn)員工看到豐升通道，對初創(chuàng)企業(yè)的人力穩(wěn)定也具有重要意義。

（四）確定績效反饋機(jī)制

績效反饋機(jī)制的建立，能夠在公司內(nèi)部形成更加正式和平等地溝通機(jī)會(huì)。僅通過簡單的考核，并將考核結(jié)果直接封存，不利于公司員工公平公正的監(jiān)督，同時(shí)，大量的統(tǒng)計(jì)和評比工作不能直接的被員工知曉，不利于員工的階段工作計(jì)劃?；诖?，通過建立績效反饋機(jī)制，在績效考核的基礎(chǔ)上增設(shè)反饋、面談、申訴、改進(jìn)等環(huán)節(jié)，在績效結(jié)果的應(yīng)用上充分挖掘，并以規(guī)章制度的形式將其予以長效化。

通過面談和反饋，可以得到員工對績效考核的意見和看法，通過申訴環(huán)節(jié)，保留了員工的權(quán)利，體現(xiàn)共同治理的理念，通過考核結(jié)果改進(jìn)，能夠讓員工針對考核薄弱項(xiàng)進(jìn)行個(gè)性化的改進(jìn)，讓考核結(jié)果落到實(shí)處。通過績效反饋，可以聆聽員工心聲，感知員工工作困難，針對員工實(shí)際遇到的困難，通過反饋的方式提供力所能及的幫助和改進(jìn)，有利于員工未來的發(fā)展。

在進(jìn)行績效反饋時(shí)，可采用多種方式相結(jié)合，對于普通員工，可以采用反饋與整改表格的方式，得到員工你的反饋信息，監(jiān)督員工的改進(jìn)方案。針對中層以上的領(lǐng)導(dǎo)，則可以采用面對面的績效反饋方法，面對面的績效反饋時(shí)應(yīng)該準(zhǔn)備詳盡的資料，可以針對保持現(xiàn)狀、改進(jìn)缺陷、確定目標(biāo)等多個(gè)目標(biāo)，開展切實(shí)有效的改進(jìn)面談。

（五）重視績效結(jié)論應(yīng)用

績效結(jié)論的應(yīng)用切實(shí)體現(xiàn)公司的管理模式，績效結(jié)論的最切實(shí)的應(yīng)用是獎(jiǎng)金分配，通過獎(jiǎng)金分配體現(xiàn)技績效考核的意義。而通過績效考核的分項(xiàng)目錄，可以進(jìn)行以下兩個(gè)多層次的拓展：崗位調(diào)整，績效目錄能體現(xiàn)員工在各個(gè)方面的工作效率和熟練程度，給合適的員工安排合適的崗位，能夠體現(xiàn)公司的人力資源管理水平，更合理的利用員工的才能，在管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多個(gè)層次和模塊之間調(diào)配人力資源，實(shí)現(xiàn)合理化管理;提供培訓(xùn)支持，績效不良的原因有很多，有內(nèi)在的也有外在的，如果僅是員工缺乏工作技能可以考慮為其單獨(dú)提供針對性地培訓(xùn)，以彌補(bǔ)自身的缺陷，使績效改進(jìn)有的放矢。

四、總結(jié)

文章通過分析初創(chuàng)企業(yè)在人員管理和企業(yè)發(fā)展過程中的管理特點(diǎn)，將績效管理方法針對性的應(yīng)用于初創(chuàng)企業(yè)的人力管理，提出明確考核體制、合理分配考核權(quán)重、確立關(guān)鍵績效考核等績效管理方案，有效提高初創(chuàng)企業(yè)管理效率，提高初創(chuàng)企業(yè)人力資源穩(wěn)定性。

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