跨國并購企業(yè)文化整合情景演化與系統(tǒng)仿真研究

于海瀛，董沛武

(北京理工大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京 100081)

內(nèi)容提要：中國企業(yè)跨國并購大多處于“文化逆勢(shì)”的情境之下，在分析跨國并購后中國企業(yè)所面臨的文化逆勢(shì)障礙基礎(chǔ)上，本文采用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法構(gòu)建文化整合過程的SD模型，根據(jù)文化整合的成本與收益探究企業(yè)文化整合的四種情景，利用Vensim Dss仿真軟件分析自我實(shí)現(xiàn)、工作價(jià)值、溝通交流、認(rèn)可信任、薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)對(duì)文化整合的影響。結(jié)果表明精神激勵(lì)、情感激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)能有效促進(jìn)并購企業(yè)雙方的文化整合，且三者存在互補(bǔ)效應(yīng)。因此，該研究成果不僅有助于完善和發(fā)展并購整合理論體系，而且能為中國企業(yè)跨國并購文化整合的方案設(shè)計(jì)及實(shí)施提供參考。

一、問題的提出

在“走出去”國家戰(zhàn)略推動(dòng)下，越來越多的中國企業(yè)在美國、英國、德國等國家實(shí)施海外并購，然而很多中國企業(yè)跨國并購的實(shí)施效果并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。大部分的失敗并購是由雙方文化差異所導(dǎo)致的，文化整合的效果直接影響企業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)等方面的整合，文化差異造成的溝通障礙、矛盾沖突在很大程度上阻礙了并購企業(yè)的成長與發(fā)展[1-4]，文化整合逐漸成為企業(yè)跨國并購成功與否的關(guān)鍵因素[5-7]。20世紀(jì)以來，如何充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性的激勵(lì)理論成為企業(yè)管理的重要思想，尤為著名的需求層次理論就是通過滿足員工不同階段的各種需要來調(diào)動(dòng)其工作的積極性，具體包括基于經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的外部激勵(lì)方式與基于心理學(xué)視角的內(nèi)部激勵(lì)方式[8-11]。外部激勵(lì)主要通過物質(zhì)激勵(lì)的形式來提升員工滿意度，如增加薪酬福利、改善工作環(huán)境等；內(nèi)部激勵(lì)主要通過情感激勵(lì)、精神激勵(lì)形式調(diào)動(dòng)員工積極性，如組織認(rèn)可信任、工作價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、滿足情感需求、提升自我效能感等。

在文化力量方面，歐洲發(fā)達(dá)國家可能對(duì)中國文化存在一定的偏見，對(duì)中國企業(yè)文化認(rèn)同度較低，外方企業(yè)往往對(duì)自己企業(yè)文化擁有強(qiáng)烈的自豪感，中方企業(yè)在文化層面處于“逆勢(shì)”地位[12-14]；在經(jīng)濟(jì)力量方面，中國企業(yè)強(qiáng)于被并購企業(yè)，中國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上有控制權(quán)，在管理上有所有權(quán)，導(dǎo)致并購方與被并購方在文化方面的地位發(fā)生逆轉(zhuǎn)。在“經(jīng)濟(jì)順勢(shì)、文化逆勢(shì)”的背景下，外方員工為經(jīng)常將自身文化優(yōu)勢(shì)作為保障有利地位的談判工具，對(duì)中國文化的刻板印象致使其主動(dòng)進(jìn)行文化整合的意愿較弱[15]，并購企業(yè)內(nèi)部員工彼此文化共享的意愿和頻度會(huì)受到內(nèi)外部激勵(lì)的共同作用[16-18]。在“文化逆勢(shì)”背景下，文化轉(zhuǎn)移是從被并購方向并購方轉(zhuǎn)移，并購方需要消化和吸收傳遞過來的文化，并通過進(jìn)一步利用和創(chuàng)新而形成適合雙方共同的價(jià)值體系，只有適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制才能有效提升知識(shí)傳遞方的轉(zhuǎn)移意愿。所以，如何更好地激勵(lì)被并購方的文化轉(zhuǎn)移，從眾多因素中確定可以加強(qiáng)文化轉(zhuǎn)移動(dòng)機(jī)的激勵(lì)機(jī)制并加以干預(yù)，是并購后文化整合急需解決的關(guān)鍵問題。

我國跨國并購的文化整合關(guān)鍵在于能否克服“文化逆勢(shì)”造成的被并購方文化轉(zhuǎn)移障礙，打破文化逆勢(shì)帶來的整合困境。通過精神激勵(lì)、情感激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的方式，降低被并購方文化轉(zhuǎn)移的障礙，促使文化逆向轉(zhuǎn)移的順利進(jìn)行，借助激勵(lì)措施有計(jì)劃、有目的地引導(dǎo)文化整合。中方企業(yè)應(yīng)積極采取一定的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)雙方企業(yè)的文化認(rèn)知與融合、創(chuàng)新與重塑過程進(jìn)行干預(yù)，提升企業(yè)雙方的文化融合能力，借助激勵(lì)措施有計(jì)劃、有目的地引導(dǎo)文化整合，促使文化逆向轉(zhuǎn)移的順利進(jìn)行。

二、并購企業(yè)文化整合的動(dòng)態(tài)分析

(一)問題的描述

(二)企業(yè)文化整合過程情景演化分析

根據(jù)具體四種情景進(jìn)行文化整合的動(dòng)態(tài)演化分析，為表示方便設(shè)以下簡稱被并購方為甲，并購方為乙。

(1)情景1：若甲不傳授其企業(yè)文化給乙。

并購后組織整體收益：

該式恒成立，甲的最優(yōu)策略是不給乙傳授文化；同時(shí)，為了自己的利益不受損失，甲更可能對(duì)自己的原有文化進(jìn)行保密處理。此時(shí)，即使乙方有動(dòng)力學(xué)習(xí)甲的原有文化，也只能暗自模仿學(xué)習(xí)，同時(shí)還會(huì)加大自己的學(xué)習(xí)成本，導(dǎo)致學(xué)習(xí)動(dòng)力降低，最終造成組織內(nèi)部的文化認(rèn)知、融合、重塑就難以實(shí)現(xiàn)。

甲給乙傳遞企業(yè)文化。由于組織收益N>L，表示此種情況下組織整體收益增加，但滿足的文化傳遞條件相對(duì)苛刻；同時(shí)，乙方會(huì)因要付出額外成本而降低學(xué)習(xí)動(dòng)力，導(dǎo)致文化學(xué)習(xí)吸收效果不佳。該情景下組織收益的增加僅僅是理論上的增加，不具現(xiàn)實(shí)意義，該模式也很難達(dá)成企業(yè)文化整合的目的。

并購后組織整體收益：

組織應(yīng)采取激勵(lì)措施對(duì)內(nèi)部員工之間的文化傳遞干預(yù)，推動(dòng)雙方企業(yè)文化的認(rèn)知、融合與重構(gòu)。如果組織想推進(jìn)高勢(shì)位的被并購方員工的文化輸出，除了基本工資和績效獎(jiǎng)金外，組織還需要提供額外補(bǔ)償。若這部分補(bǔ)償由并購方員工來承擔(dān)會(huì)導(dǎo)致其學(xué)習(xí)動(dòng)力下降，影響雙方文化的整合。綜上，組織可從精神上的滿足、情感上的關(guān)懷、物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)方面向被并購方提供額外補(bǔ)償，促進(jìn)雙方文化整合的順利進(jìn)行。

歡迎李嶠汝重新回到鄭州的午宴安排在河南飯店。河南飯店現(xiàn)在雖說只剩個(gè)虛名，畢竟還掛著河南兩個(gè)字。愧疚，補(bǔ)償，總得有個(gè)表達(dá)的形式，蘇楠理解姥姥他們的心理。飯桌上，姥姥不時(shí)絮叨出一些蘇楠她們根本就沒有記憶的往事。蘇楠和李嶠汝都很配合，兩個(gè)人頭還湊到一起自拍了張照片。李嶠汝傳到微信上，配的文字是，3 0多年前的親姐妹。蘇楠不甘落后，在下面回復(fù)糾正，3 0多年后也是親姐妹。

三、基于激勵(lì)視角的文化整合過程建模

(一)因果關(guān)系分析

文化轉(zhuǎn)移雙方包括文化輸出方-被并購方和文化接收方-并購方，文化存量的變化表示的是文化隨時(shí)間的流出和流入。文化流出是指因時(shí)間滯后性或文化折舊造成的文化淘汰，文化流入則主要來源于文化創(chuàng)新與轉(zhuǎn)移。被并購方的文化存量決定于文化創(chuàng)新量與文化淘汰量，并購方的文化存量決定于文化創(chuàng)新量、文化淘汰量和文化轉(zhuǎn)移量。文化轉(zhuǎn)移量由激勵(lì)情景干預(yù)、文化勢(shì)差、文化轉(zhuǎn)移閾值、學(xué)習(xí)吸收水平共同決定。激勵(lì)機(jī)制包括精神激勵(lì)、情感激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)三種激勵(lì)模式，通過工作價(jià)值、自我實(shí)現(xiàn)、溝通交流、認(rèn)可信任、薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)措施對(duì)被并購方的員工進(jìn)行激勵(lì)。文化勢(shì)差表示被并購方文化存量與并購方文化存量的差值，文化轉(zhuǎn)移閾值是被并購方判斷是否繼續(xù)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)移的臨界值。閾值越大表明并購方的文化存量與被并購方的文化存量差距越小，則會(huì)導(dǎo)致被并購方的轉(zhuǎn)移意愿降低。學(xué)習(xí)吸收水平表示并購方對(duì)外方文化的學(xué)習(xí)能力和消化程度。由于中國企業(yè)希望通過跨國并購吸納先進(jìn)技術(shù)與管理理念，一般來說會(huì)具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，面對(duì)超出原有認(rèn)知的價(jià)值觀念或行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能很好地識(shí)別和理解，對(duì)接收到的企業(yè)文化不能結(jié)合中國國情進(jìn)行合理的融合和修正，使之轉(zhuǎn)化為適用于本企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新文化，則文化逆向轉(zhuǎn)移難以實(shí)現(xiàn)?；谏鲜龇治觯肰ensim Dss 6.4建立跨國并購后企業(yè)雙方的文化轉(zhuǎn)移因果關(guān)系模型，其具體結(jié)構(gòu)如圖1所示，反饋回路如表1所示。

表1 反饋回路說明

圖1 跨國并購后企業(yè)文化整合的因果關(guān)系模型圖

(二)模型假設(shè)與系統(tǒng)流圖構(gòu)建

針對(duì)跨國并購企業(yè)文化整合過程的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型，本文提出以下假設(shè)：主要考慮文化逆勢(shì)的情況下被并購方甲文化存量高于并購方乙文化存量，雙方存在文化勢(shì)差。在文化轉(zhuǎn)移閾值的條件內(nèi)，只有存在文化勢(shì)差，甲才會(huì)向乙傳遞文化，同時(shí)乙具備學(xué)習(xí)吸收文化的能力；僅考慮被并購方向并購方傳遞文化的過程，即組織內(nèi)部的文化逆向轉(zhuǎn)移過程?；谖幕D(zhuǎn)移因果關(guān)系的分析結(jié)果，建立與之相對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)流圖(如圖2所示)，并對(duì)系統(tǒng)中的變量進(jìn)行解釋說明(如表2所示)。

表2 被并購方與并購方文化轉(zhuǎn)移系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型變量說明

圖2 跨國并購后企業(yè)文化整合的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)流圖

(三)方程設(shè)計(jì)及參數(shù)說明

對(duì)跨國并購企業(yè)文化整合系統(tǒng)流圖中的主要變量方程進(jìn)行設(shè)計(jì)與說明：

(1)L1=INTEG(R1-R2,100)，設(shè)甲文化存量初始值為100。

(2)R1=C7×A1×L1，C7=0.4。

(3)A1=WITHLOOKUP((Time[(0,0)-(36,1)],(0,0.3),(36,0.9)))，使用表函數(shù)表示甲文化創(chuàng)新率隨時(shí)間變化的關(guān)系，隨著甲文化存量的增加，其文化創(chuàng)新率也會(huì)隨之提升。該方程設(shè)定創(chuàng)新率的仿真時(shí)間內(nèi)步長為36個(gè)月，由初始值0.3線性增加到終值0.9。

(4)R1=STEP(C9×L1,6)，使用階躍函數(shù)表示甲文化的淘汰過程，從仿真時(shí)間6個(gè)月開始設(shè)甲文化存量存現(xiàn)淘汰現(xiàn)象，淘汰率C9=0.1。

(5)L2=INTEG(R3+R4-R5,10),設(shè)乙文化存量初始值為10。

(6)R3=C8×A2×L2，C8=0.3，由于乙文化存量小于甲文化存量，其目的主要是不斷地學(xué)習(xí)吸收甲文化，因此設(shè)乙文化創(chuàng)新意愿低于甲。

(7)A2=WITHLOOKUP((Time[(0,0)-(36,1)],(0,0.2),(36,0.7)))，使用表函數(shù)來表示乙文化創(chuàng)新率隨時(shí)間變化的關(guān)系，隨著甲文化存量的增加，其文化創(chuàng)新率也會(huì)隨著提升。該方程設(shè)創(chuàng)新率的仿真時(shí)間步長為36，由初始值0.2線性增加到終值0.7。

(8)R4=STEP(C10×L2+0.2×R5,6)，乙文化淘汰量由兩部分組成。因乙需要通過學(xué)習(xí)才能將甲文化轉(zhuǎn)化為自身文化，因此乙文化創(chuàng)新量的淘汰程度小于文化轉(zhuǎn)移量的淘汰程度。該方程使用階躍函數(shù)模擬乙文化淘汰過程，設(shè)置仿真時(shí)間從第6個(gè)月開始出現(xiàn)文化淘汰現(xiàn)象。

(10)A4=L1-L2。

(11)R5=DELAY1I(IFTHENELSE(A3<0.9,A4×A5×A6,0),2,0)，由于甲需要對(duì)所傳遞的文化進(jìn)行篩選，并需要判斷是否繼續(xù)向乙傳遞文化，因此使用一階延遲函數(shù)模擬文化轉(zhuǎn)移量，設(shè)置延遲2個(gè)月開始文化轉(zhuǎn)移。當(dāng)文化轉(zhuǎn)移閾值達(dá)到0.9時(shí)，停止轉(zhuǎn)移。

(12)A5=WITHLOOKUP((Time,[(0,0)-(36,1)],(0,0.4),(36,0.9)))，隨著文化的不斷轉(zhuǎn)移，乙學(xué)習(xí)吸收水平會(huì)不斷提升，使用表函數(shù)模擬乙文化學(xué)習(xí)吸收水平。設(shè)置仿真時(shí)間內(nèi)步長為36個(gè)月，由初始值為0.4線性提高到終值0.9。

(13)A6=C1×C2×C3×C4×C5×C6，此處激勵(lì)措施由工作價(jià)值、自我實(shí)現(xiàn)、溝通交流、認(rèn)可信任、薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)共同決定，且均呈正相關(guān)關(guān)系，取值在[0，1]之間。

(14)設(shè)置INITIALTIME=0，F(xiàn)INALTIME=36，TIME STEP=1 month。

四、模型驗(yàn)證、仿真與靈敏度分析

(一)仿真分析

本文采用Vensim Dss軟件進(jìn)行仿真實(shí)驗(yàn)，通過擬合檢驗(yàn)方法模擬模式的合理性和有效性，具體考察模型能否反應(yīng)并購企業(yè)文化整合的變化規(guī)律。由于本文采取短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)模式來推進(jìn)文化轉(zhuǎn)移，且物質(zhì)激勵(lì)會(huì)隨時(shí)間出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律，精神激勵(lì)與情感激勵(lì)更能體現(xiàn)長期的激勵(lì)效果，先將物質(zhì)激勵(lì)初始值設(shè)為0.1，情感激勵(lì)初始值設(shè)為0.2，精神激勵(lì)初始值設(shè)為0.3。仿真時(shí)間設(shè)為36個(gè)月，對(duì)該模型進(jìn)行仿真分析，結(jié)果如圖3所示。隨著時(shí)間的增加甲文化創(chuàng)新量逐漸增多，由于甲具有較多文化存量和較高的創(chuàng)新能力，其文化創(chuàng)新量增加速度更快。甲文化淘汰量從第6個(gè)月開始逐步呈現(xiàn)增加趨勢(shì)，且甲文化淘汰量多于乙，這是因?yàn)殡S著甲文化存量的增多，雙方文化淘汰量也會(huì)增多；加之甲文化存量更多，其文化淘汰量也較多。隨著時(shí)間的推移，文化轉(zhuǎn)移量也呈現(xiàn)增加趨勢(shì)。甲文化存量、創(chuàng)新量和淘汰量以及文化勢(shì)差和文化轉(zhuǎn)移量隨時(shí)間變化的曲線與實(shí)際情形擬合較好，說明所構(gòu)建的SD模型可以較真實(shí)地模擬被并購方的文化轉(zhuǎn)移情形，該模型具備一定的合理性和有效性，激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)甲文化順利傳遞的重要影響因素。

(二)靈敏度分析

激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織內(nèi)隱性知識(shí)的傳遞有重要的調(diào)節(jié)作用。通過肯定被并購方員工的工作價(jià)值、提升其自我效能感、促進(jìn)雙方的有效溝通，建立雙方的信任、進(jìn)行薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)的形式，分析被并購方文化轉(zhuǎn)移以及并購方文化存量的變化情況。在其他參數(shù)不變的情況下，將物質(zhì)激勵(lì)中的薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)由0.1(Current)分別提高到0.2(方案1)、0.3(方案2)、0.5(方案3)、0.7(方案4)、0.9(方案5)，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量的靈敏度分析結(jié)果如圖4所示。隨著薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)的數(shù)值提高，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量也隨之增加，說明外在的物質(zhì)刺激有利于文化轉(zhuǎn)移。

圖3 仿真結(jié)果

圖4 物質(zhì)激勵(lì)的靈敏度分析

根據(jù)本文有關(guān)文化轉(zhuǎn)移的情景演化結(jié)果，被并購方的文化轉(zhuǎn)移取決于跨國并購企業(yè)雙方對(duì)文化整合成本與收益的預(yù)期，文化的有效整合首先取決于被并購方的轉(zhuǎn)移意愿，只有被并購方認(rèn)為有利可圖時(shí)才能促進(jìn)其與并購方共享外方工作模式、價(jià)值理念，物質(zhì)激勵(lì)通過工資對(duì)被并購方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，通過股權(quán)分配迫使其與組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與收益，因此物質(zhì)激勵(lì)會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)文化轉(zhuǎn)移的效果。

在其他參數(shù)不變的情況下，將物質(zhì)激勵(lì)中的薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)設(shè)置為初始值0.1，情感激勵(lì)中的溝通交流與認(rèn)可信任由0.2(Current)分別調(diào)整為0.1(Project 1)、0.3(Project 2)、0.5(Project 3)、0.7(Project 4)、0.9(Project 5)，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量的靈敏度分析結(jié)果如圖5所示。隨著溝通交流與認(rèn)可信任的數(shù)值提高后，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量也隨之增加，說明情感激勵(lì)有利于文化轉(zhuǎn)移。通過溝通交流促進(jìn)被并購方能夠更好地融入集體，加強(qiáng)對(duì)中方企業(yè)文化優(yōu)秀基因的認(rèn)可，提升雙方的信任基礎(chǔ)與組織承諾，通過滿足被并購方情感需求的方式，影響被并購方的文化轉(zhuǎn)移意愿。

圖5 情感激勵(lì)的靈敏度分析

在其他參數(shù)不變的情況下，物質(zhì)激勵(lì)中的薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)設(shè)置為初始值0.1，情感激勵(lì)中的溝通交流與認(rèn)可信任設(shè)置初始值0.2，精神激勵(lì)中的工作價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)由0.3(Current)分別調(diào)整為0.1(Plan 1)、0.2(Plan 2)、0.5(Plan 3)、0.7(Plan 4)、0.9(Plan 5)，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量的靈敏度分析結(jié)果如圖6所示。由此可知工作價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的數(shù)值提高后，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量也隨之增加，說明精神激勵(lì)有利于文化轉(zhuǎn)移。被并購方員工通過自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感，作為其文化轉(zhuǎn)移的內(nèi)在激勵(lì)模式。

圖6 精神激勵(lì)的靈敏度分析

在其他參數(shù)不變的情況下，物質(zhì)激勵(lì)中的薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)、情感激勵(lì)中的溝通交流與認(rèn)可信任、精神激勵(lì)中的工作價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)分別設(shè)置初始值為0.1、0.2、0.3(Current)，之后依次調(diào)整為0.2、0.3、0.4(方案A)，0.3、0.4、0.5(方案B)，0.4、0.5、0.6(方案C)，0.8、0.8、0.8(方案D)，0.9、0.9、0.9(方案E)，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量的靈敏度分析結(jié)果如圖7所示。隨著工作價(jià)值、自我實(shí)現(xiàn)、溝通交流、認(rèn)知信任、股權(quán)激勵(lì)和薪酬激勵(lì)的同時(shí)提高或降低，文化轉(zhuǎn)移量與乙文化存量也會(huì)隨之增加或減少，且變化幅度均大于一種激勵(lì)方式調(diào)整時(shí)的情形。這表明綜合運(yùn)用三種激勵(lì)方式比單獨(dú)利用一種激勵(lì)方式的文化轉(zhuǎn)移過程更加便捷，文化轉(zhuǎn)移效果更加顯著。在跨國并購后的企業(yè)內(nèi)部，精神激勵(lì)、情感激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)存在明顯的互補(bǔ)效應(yīng)，激勵(lì)組合可以提高文化內(nèi)化程度以及被并購方對(duì)文化共享的滿意度?；谖镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)償?shù)耐庠诩?lì)，以及基于情感滿足及精神彌補(bǔ)的內(nèi)在激勵(lì)，對(duì)被并購方員工的文化傳遞和共享意愿有積極的推動(dòng)作用。因此，將物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)、精神激勵(lì)三種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用于組織的文化轉(zhuǎn)移實(shí)踐是跨國雙方文化有效整合的最佳路徑。

圖7 激勵(lì)機(jī)制的靈敏度分析

五、結(jié)論與展望

在對(duì)企業(yè)文化整合過程情景演化分析的基礎(chǔ)上，本文運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法建立跨國并購文化轉(zhuǎn)移的SD模型，從激勵(lì)視角分析被并購方的文化輸出意愿，通過對(duì)物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)、精神激勵(lì)的靈敏度分析得出以下結(jié)論：激勵(lì)機(jī)制能夠有效促進(jìn)并購雙方的文化整合，并購后組織內(nèi)部企業(yè)可以采取多種激勵(lì)模式對(duì)被并購方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、情感、精神補(bǔ)償，推動(dòng)被并購方優(yōu)秀文化輸出與共享；仿真結(jié)果表明激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)雙方文化整合的SD模型與現(xiàn)實(shí)情景匹配度較高，模型較好地模擬了真實(shí)情景；靈敏度結(jié)果表明長遠(yuǎn)來看情感與精神的內(nèi)在激勵(lì)效果高于物質(zhì)的外在激勵(lì)效果，且三者存在互補(bǔ)相應(yīng)，同時(shí)調(diào)整物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)、精神激勵(lì)的參數(shù)即綜合運(yùn)用三種激勵(lì)模式時(shí)，文化轉(zhuǎn)移量和乙文化存量數(shù)值均高于采取一種模式的數(shù)值。

文化逆勢(shì)情境下雙方文化的主動(dòng)接觸與認(rèn)知階段遵循文化認(rèn)知、融合、重塑的整合過程，雙方在文化認(rèn)知融合階段互信水平相對(duì)較低，中國企業(yè)應(yīng)以“學(xué)習(xí)者”的姿態(tài)出現(xiàn)，尊重外方企業(yè)的文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，通過各種形式活動(dòng)加強(qiáng)彼此的文化交流，用尊重和平等的溝通方式處理和化解文化沖突，消除被并購方的不安全感和焦慮感，營造包容性的文化氛圍，提升雙方文化轉(zhuǎn)移和共享的責(zé)任感和自我效能感。在文化逆勢(shì)情境下雙方文化的滲透與融合階段應(yīng)將彼此文化的滲透作為融合的過渡階段，隨便彼此文化的接觸與認(rèn)知，并購方也可以逐漸滲透本企業(yè)文化的“優(yōu)秀基因”，突出雙方的共性。在文化逆勢(shì)情境下雙方文化的創(chuàng)新與重塑階段，雙方文化沖擊與沖突日趨緩和，彼此有了一定的信任基礎(chǔ)，通過內(nèi)外部激勵(lì)機(jī)制共同作用，促進(jìn)被并購方員工文化傳遞、并購方員工文化學(xué)習(xí)與消化，在提取雙方企業(yè)文化的“優(yōu)秀基因”基礎(chǔ)上創(chuàng)新和重塑能被雙方企業(yè)員工廣泛接受和認(rèn)同的新型企業(yè)文化。

從激勵(lì)視角對(duì)中國企業(yè)跨國并購文化整合進(jìn)行研究，本文確定了激勵(lì)機(jī)制在文化整合過程中的主導(dǎo)作用，得出了有效促進(jìn)并購雙方文化整合的措施，但整體上仍存在一定的局限性。第一，系統(tǒng)仿真模型中的一些參數(shù)的影響程度可考慮采用調(diào)查問卷方式進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)；第二，由于文化轉(zhuǎn)移存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象，即被并購方的文化傳遞質(zhì)量與努力程度難以監(jiān)測(cè)，若經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償沒有達(dá)到預(yù)期容易造成其產(chǎn)生“投機(jī)”行為，這一點(diǎn)在未來研究中可做深入探討。