淺議城鎮(zhèn)天然氣安全儲(chǔ)備庫工程EPC聯(lián)合體總承包項(xiàng)目管理

李文鋒

摘 要：EPC（Engineering Procurement Construction）聯(lián)合體是項(xiàng)目總承包管理模式之一，目前已廣泛應(yīng)用于工程項(xiàng)目管理中。本文結(jié)合筆者參與的深圳市求雨嶺天然氣安全儲(chǔ)備庫工程項(xiàng)目管理經(jīng)歷，從城鎮(zhèn)燃?xì)獯笮途C合性場站工程的設(shè)計(jì)、采購、施工等方面闡述EPC聯(lián)合體總承包管理的具體內(nèi)容、特點(diǎn)與問題反思。

關(guān)鍵詞：天然氣；儲(chǔ)備庫；EPC聯(lián)合體；總承包；項(xiàng)目管理

中圖分類號：F285 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）15-0127-02

1 項(xiàng)目背景

2013年11月初深圳市求雨嶺天然氣安全儲(chǔ)備庫工程（以下簡稱“本工程”）開工建設(shè)，本工程是西氣東輸二線的城市配套項(xiàng)目，是深圳市城鎮(zhèn)燃?xì)庵匾A(chǔ)設(shè)施之一，對深圳市天然氣調(diào)峰與應(yīng)急儲(chǔ)備等能源保障方面具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。本工程地處深圳市龍華區(qū)三號路燃?xì)饣貎?nèi)，毗鄰中石油西氣東輸二線求雨嶺分輸站和深圳市求雨嶺門站，總占地面積約13.5萬米2。本工程是一個(gè)具備天然氣凈化液化、儲(chǔ)存運(yùn)輸、應(yīng)急調(diào)峰的綜合性項(xiàng)目，由天然氣凈化與液化、LNG儲(chǔ)存、LNG氣化外輸、LNG裝/卸槽車、BOG壓縮外輸、地面火炬、計(jì)量、公用工程及輔助公共設(shè)施等系統(tǒng)組成，主要設(shè)計(jì)能力為凈化液化生產(chǎn)能力達(dá)30×104Sm3/d、 儲(chǔ)存能力達(dá)2×104m3，并具備3臺槽車同時(shí)裝/卸、氣化外輸能力達(dá)10×104Sm3/h。

通過本工程EPC聯(lián)合體總承包項(xiàng)目管理的實(shí)踐，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了EP、EC、PC聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮出EPC的聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢[1]，有效調(diào)動(dòng)EPC聯(lián)合體各方的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其項(xiàng)目管理優(yōu)良經(jīng)驗(yàn)，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化項(xiàng)目管理、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約項(xiàng)目投資、提高經(jīng)濟(jì)效益與建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量標(biāo)桿工程等項(xiàng)目管理目標(biāo)。

2 EPC聯(lián)合體總承包項(xiàng)目管理具體內(nèi)容

2.1 設(shè)計(jì)管理

2.1.1 設(shè)計(jì)進(jìn)度管控

（1）前期準(zhǔn)備：1）收集整理初步設(shè)計(jì)、招投標(biāo)文件、EPC總承包合同、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等設(shè)計(jì)依據(jù)與輸入文件，確定設(shè)計(jì)范圍、任務(wù)、輸入交底及深度等內(nèi)容與目標(biāo)；2）結(jié)合總體進(jìn)度計(jì)劃和倒排工期計(jì)劃，編制設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃甘特圖、人力資源配置計(jì)劃；3）確定設(shè)計(jì)關(guān)鍵線路與里程碑以及整體設(shè)計(jì)完成時(shí)間；4）確定關(guān)鍵（長周期）設(shè)備請購[2]設(shè)計(jì)文件（LNG儲(chǔ)罐基礎(chǔ)圖，冷劑壓縮機(jī)、罐內(nèi)泵、SCV、地面火炬的數(shù)據(jù)表及技術(shù)規(guī)格書等等）的提交時(shí)間；

（2）過程進(jìn)度管控：1）關(guān)鍵路線與里程碑管控。結(jié)合本工程專業(yè)技術(shù)特點(diǎn)與實(shí)際情況，經(jīng)過EPC聯(lián)合體、監(jiān)理、建設(shè)等參建單位以及運(yùn)營單位、施工圖設(shè)計(jì)審查機(jī)構(gòu)、北京風(fēng)控、業(yè)內(nèi)資深專家等相關(guān)單位與人員多次研討、反復(fù)論證，確定關(guān)鍵線路與里程碑。2）設(shè)計(jì)施工進(jìn)度配合管控。本工程設(shè)計(jì)采用三維設(shè)計(jì)軟件CADWORX，對全廠進(jìn)行建模，直觀地反映出全廠所有土建單體的外形及設(shè)備、管道的走向，便于施工圖設(shè)計(jì)審查，避免建筑外觀調(diào)整、設(shè)備基礎(chǔ)不符、設(shè)備管口方位不正、管道碰撞等問題。設(shè)計(jì)引進(jìn)先進(jìn)的軟件，與現(xiàn)場有機(jī)結(jié)合，有效的將設(shè)計(jì)文件轉(zhuǎn)為施工生產(chǎn)力，大幅提高施工效率與質(zhì)量[3]。

2.1.2 設(shè)計(jì)質(zhì)量管控

（1）強(qiáng)化施工圖版本管理與審批力度，避免出現(xiàn)版本混淆、耽誤施工圖審查、誤導(dǎo)施工等系列問題。

本工程建立在線FTP文件統(tǒng)一發(fā)布平臺，各參建單位基于設(shè)計(jì)任務(wù)表及FTP平臺統(tǒng)一開展工作（如圖1），并建立設(shè)計(jì)交流QQ群和微信群加強(qiáng)交流與溝通。

（2）構(gòu)建關(guān)鍵圖紙多維聯(lián)席審查機(jī)制，提升設(shè)計(jì)質(zhì)量、提前防控風(fēng)險(xiǎn)、保障工程本質(zhì)安全。

本工程為大型綜合型城鎮(zhèn)燃?xì)鈭稣卷?xiàng)目，設(shè)計(jì)工作具有工藝復(fù)雜、技術(shù)性強(qiáng)、專業(yè)范圍廣、各專業(yè)銜接繁雜、工藝的可靠性及安全性至關(guān)重要、協(xié)同工作要求高等特點(diǎn)與難點(diǎn)，為此構(gòu)建了由EPC聯(lián)合體、監(jiān)理、建設(shè)、法定審圖機(jī)構(gòu)和專業(yè)單位（北京風(fēng)控）共同參與的關(guān)鍵圖紙多維聯(lián)席審查機(jī)制。

2.1.3 設(shè)計(jì)質(zhì)量管控的成果

（1）總圖平面與豎向設(shè)計(jì)優(yōu)化。本工程用地范圍多為山地（約占總面積的60%），若根據(jù)本工程可行性研究與初步設(shè)計(jì)實(shí)施場平與邊坡工程，將產(chǎn)生巨大的土石方工程量，為此在施工圖設(shè)計(jì)階段，建設(shè)單位聯(lián)合設(shè)計(jì)多次進(jìn)行實(shí)地勘查，反復(fù)論證與優(yōu)化設(shè)備工藝布置，采取總圖平面與豎向階梯化布置，從而減少土石方外運(yùn)量約17.5萬m3，大幅降低工程成本，并為主體工程早日開工創(chuàng)造了有利的條件。（2）液化工藝優(yōu)化。天然氣液化工藝是全廠的核心，其設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣關(guān)乎整個(gè)工程的投資與效益。該工程液化工藝設(shè)計(jì)在國內(nèi)有關(guān)液化廠液化工藝的基礎(chǔ)上，汲取經(jīng)驗(yàn)與不足，并對國內(nèi)其它液化廠及有關(guān)液化設(shè)備廠商進(jìn)行考察交流，優(yōu)化液化工藝和設(shè)備定型，最終采取兩級壓縮三段式截流MRC（混合制冷劑）液化工藝，該理論計(jì)算，能耗比國內(nèi)現(xiàn)有液化裝置降低約3-6%。

2.2 設(shè)備材料采購管理

（1）設(shè)備材料采購質(zhì)保措施。對于外購設(shè)備，根據(jù)初步設(shè)計(jì)、招投標(biāo)文件、總承包合同與前期調(diào)研情況，對設(shè)備材料建立采購品牌庫（供貨商短名單），優(yōu)選供應(yīng)商。對于LNG儲(chǔ)罐內(nèi)潛液泵、冷劑壓縮機(jī)、SCV等進(jìn)口外購設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量較少的設(shè)備采取協(xié)商、談判議定優(yōu)質(zhì)的供貨商。對于施工材料雖未建立品牌庫，但秉持貫徹“誰采購、誰送檢、全覆蓋、無死角”的原則，嚴(yán)把施工材料質(zhì)量關(guān)，本工程施工材料送檢約80項(xiàng)（包括板材、型材、管材、緊固件、鋼筋、防腐保冷材料等），材料送檢率基本達(dá)到100%。（2）關(guān)鍵（長周期）設(shè)備采購管控。本工程設(shè)備材料采購管理的主控項(xiàng)目是關(guān)鍵（長周期）設(shè)備材料，這部分貨物直接影響到項(xiàng)目的交工和投產(chǎn)，必須重點(diǎn)管理[4]。如LNG儲(chǔ)罐潛液泵、SCV氣化器、冷劑壓縮機(jī)及變頻器、冷箱，LNG儲(chǔ)罐用不銹鋼鋼板、管材、管件，進(jìn)口儀表及其管道組成件等等。

2.3 施工管理

（1）施工組織管理。建設(shè)單位項(xiàng)目聯(lián)合監(jiān)理采取人員到崗考勤、書面致函、約談項(xiàng)目經(jīng)理與施工單位領(lǐng)導(dǎo)等措施，強(qiáng)制施工單位優(yōu)化人力資源配置，充足儲(chǔ)罐焊接、質(zhì)量安全等管理人員與特種作業(yè)人員，以保證施工組織科學(xué)、到位。此外，本工程施工單位提前介入設(shè)計(jì)和采購，能夠?qū)υO(shè)計(jì)和采購的合理性進(jìn)行有效協(xié)審，并提供優(yōu)化建議[1]，為后續(xù)施工有效組織注入了新活力、新動(dòng)力。（2）施工質(zhì)量安全管理。本工程質(zhì)量管理從設(shè)備、原材料、半成品進(jìn)場檢驗(yàn)入手，到施工各分項(xiàng)分部工程、隱蔽工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收，直至工程竣工驗(yàn)收，要求施工單位嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度，加大監(jiān)理的旁站、巡檢以及平行檢驗(yàn)力度，加強(qiáng)建設(shè)單位監(jiān)督檢查與懲處舉措，取得了顯著的成效：儲(chǔ)罐一次焊接合格率為98%，工藝管道一次焊接合格率為97%，均高于合同要求的95%，焊接質(zhì)量優(yōu)良；工程防腐、保溫保冷工作一次驗(yàn)收合格；電氣自控系統(tǒng)一次調(diào)試合格；系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)調(diào)試、試運(yùn)行一次開車成功；投產(chǎn)運(yùn)行一次開車成功，生產(chǎn)能力及生產(chǎn)能耗均達(dá)到設(shè)計(jì)要求，達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。特別是在LNG儲(chǔ)罐現(xiàn)場組焊的施工質(zhì)量管理方面，由TD公司、BV公司派駐最專業(yè)的工程師，深圳市特檢院，EPC聯(lián)合體三方、監(jiān)理及建設(shè)單位項(xiàng)目組組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)施聯(lián)合質(zhì)量監(jiān)督管理。

在安全管理方面，EPC聯(lián)合體、監(jiān)理和建設(shè)單位項(xiàng)目管理人員實(shí)施安全管理“一崗雙責(zé)”制度，EPC聯(lián)合體牽頭人、施工單位和監(jiān)理設(shè)置專職與兼職安全，建設(shè)單位設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全質(zhì)量總監(jiān)、各片區(qū)負(fù)責(zé)人及專職安全員，采取全方位，“縱到底橫到邊”的安全管理模式。

3 EPC聯(lián)合體總承包項(xiàng)目管理的問題反思

3.1 EPC內(nèi)部監(jiān)控與協(xié)調(diào)

通過本工程EPC聯(lián)合體總承包管理模式的實(shí)踐，反映出牽頭人（即主體單位）與其它承包商之間是相互依賴、相互制約的伙伴關(guān)系，若沒有牽頭人，就沒有其它承包商；反之，若沒有其它承包商，牽頭人亦不可能獨(dú)立完成承包的工程。牽頭人和其它承包商有共同的目標(biāo)，但又有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，因此EPC內(nèi)部之間、各項(xiàng)工作之間的銜接與協(xié)同等方面在一定程度上存在繁雜、脫節(jié)等現(xiàn)象，難免會(huì)產(chǎn)生設(shè)計(jì)方案操作性不強(qiáng)、不合理造成返修返工，設(shè)備材料供貨不及時(shí)造成窩工誤工，工程付款確認(rèn)拖延造成資金回籠不及時(shí)、問題處理利益不均衡等諸多分歧與矛盾，而EPC聯(lián)合體是與建設(shè)單位平行簽署的總承包合同，建設(shè)單位分別與聯(lián)合體支付工程款項(xiàng)，故建設(shè)單位只有加強(qiáng)EPC內(nèi)部監(jiān)控與協(xié)調(diào)，才能化解內(nèi)部分歧與矛盾，為工程建設(shè)順利推進(jìn)提供條件。如何才能加強(qiáng)EPC內(nèi)部的監(jiān)控與協(xié)調(diào)，筆者認(rèn)為：（1）通過法律、行政、經(jīng)濟(jì)等手段使EPC聯(lián)合體內(nèi)部管理達(dá)到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和要求，提出明確的工程建設(shè)目標(biāo)，并進(jìn)行量化，同時(shí)建立考核機(jī)制，制定合理的獎(jiǎng)懲辦法，以促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）建立有效的聯(lián)絡(luò)體系和溝通機(jī)制，有效加強(qiáng)EPC各方的溝通與協(xié)調(diào)，及時(shí)滿足各方的合理需求、解決之間的分歧與矛盾；（3）建立日常的例會(huì)制度、報(bào)表制度、文件管理制度、質(zhì)量安全檢查制度等，使項(xiàng)目管理制度化、規(guī)范化；（4）對項(xiàng)目存在的問題應(yīng)客觀、公正的解決，不僅能提出問題，而且還要提出解決問題的辦法，既要嚴(yán)格要求，也要熱心幫助。

3.2 合同管理

EPC總承包合同是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和重要的工作準(zhǔn)則之一，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、合理、公正公平的合同能夠有效保障各方的權(quán)益，進(jìn)而保證工程的順利成功施工。本工程EPC總承包合同由建設(shè)單位與EPC聯(lián)合體三家承包商共同簽訂，合同格式與相應(yīng)條款參照FIDIC合同范本編制，同時(shí)針對該工程的具體特點(diǎn)、建設(shè)需求、項(xiàng)目建設(shè)具體目標(biāo)等方面進(jìn)行補(bǔ)充與完善，內(nèi)容詳實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)。

4 結(jié)語

EPC聯(lián)合體總承包不同于設(shè)計(jì)、采購、施工平行承包，總承包管理模式不僅要進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量安全、進(jìn)度、投資、合同、設(shè)備材料、信息等方面的管理和控制，而且還應(yīng)側(cè)重總體部署、總體控制、全過程協(xié)調(diào)、分包管理等方面，科學(xué)合理的整合資源，協(xié)調(diào)好聯(lián)合體成員的利益關(guān)系，充分利用聯(lián)合體成員的特點(diǎn)，發(fā)揮聯(lián)合體的整體優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

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