企業(yè)家的“心”有多遠(yuǎn)，“舞臺(tái)”就有多廣闊嗎？

鄧新明

戰(zhàn)略之心與身份域

高階梯隊(duì)理論（upper echelon theory）認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會(huì)受到高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的影響，現(xiàn)實(shí)中高管團(tuán)隊(duì)成員首先產(chǎn)生的是對(duì)環(huán)境的認(rèn)知，然后才是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行決策。比如，在商業(yè)世界中，企業(yè)是需要實(shí)施產(chǎn)業(yè)的聚焦/專一化，還是應(yīng)該進(jìn)行多元化擴(kuò)張呢？這一爭(zhēng)論其實(shí)由來已久，迄今企業(yè)界仍然討論不清。因?yàn)樵诼L(zhǎng)的商業(yè)發(fā)展“長(zhǎng)河”中，我們隨便截取一個(gè)時(shí)間橫斷面，都能找出無數(shù)成功的案例對(duì)其中一種戰(zhàn)略進(jìn)行充分的佐證。然而，不管是專一化，還是多元化，這種戰(zhàn)略與行動(dòng)決策的背后實(shí)質(zhì)上所體現(xiàn)的是企業(yè)家的個(gè)人意志（即企業(yè)家之“心”）。

任何一位企業(yè)家都有一顆征服世界的“戰(zhàn)略之心”，而企業(yè)是承載其“心”之舞臺(tái)。然而，“心”有多遠(yuǎn)，“舞臺(tái)”就有多廣闊嗎？

事實(shí)上，在舞臺(tái)上真正能讓人記住的仍然只是那一個(gè)個(gè)鮮活的、具有個(gè)性的角色。每一個(gè)角色都有自己的獨(dú)特性，他們能夠被記住是因?yàn)樗麄冊(cè)谏鐣?huì)大眾的心智中占據(jù)著一個(gè)認(rèn)知“標(biāo)簽”?，F(xiàn)實(shí)中，在商業(yè)的舞臺(tái)上，任何一家企業(yè)在消費(fèi)者（包括競(jìng)爭(zhēng)者）的認(rèn)知心智中，也會(huì)有一個(gè)“身份域”標(biāo)簽。什么叫身份域（Identify Domains）呢？從概念上解釋，是指企業(yè)以在核心技術(shù)、知識(shí)等資源上實(shí)現(xiàn)持續(xù)累積而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)所奠定的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，“安全”是沃爾沃的身份標(biāo)簽；“駕駛”是寶馬的標(biāo)簽；佳潔士的標(biāo)簽是“防蛀”；“隔夜送達(dá)”則是聯(lián)邦快遞的標(biāo)簽。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)滲透中，獨(dú)特企業(yè)身份域認(rèn)知具體表現(xiàn)為企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的組織形象、聲譽(yù)機(jī)制、市場(chǎng)地位以及持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等，企業(yè)必然要投入大量的時(shí)間與資源聚焦在彰顯其獨(dú)特身份域的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中。

舞臺(tái)再大，也需要有自己的身份域

企業(yè)家之“心”（即管理者的認(rèn)知）與企業(yè)之“意”（企業(yè)的身份域）息息相關(guān)。

我們以“江湖”上赫赫有“名”的樂視為例。賈躍亭其人，個(gè)性張揚(yáng)，戰(zhàn)略企圖之“心”昭昭。他的理想是：“基于一種顛覆性的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)生態(tài)模式，破除邊界、生態(tài)化反，創(chuàng)新性地構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟(jì)這一顛覆性的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。”曾幾何時(shí)，“生態(tài)化反”這四字讓多少人為之瘋狂與心動(dòng)。樂視曾經(jīng)只是一家單純的、以內(nèi)容聚合為主的樂視網(wǎng)，而后突然間在多元化道路上狂奔突進(jìn)，相繼瘋狂地進(jìn)入了包括汽車、電視、金融、手機(jī)等重大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，遍地開花，樹敵無數(shù)。但我們認(rèn)為，企業(yè)可以嘗試多元化涉足眾多身份領(lǐng)地，不過前提是，一定要有自己的戰(zhàn)略支撐點(diǎn)，要首先在消費(fèi)者心目中構(gòu)建自己的獨(dú)特“身份域”標(biāo)簽。如百度是搜索引擎，阿里是電商，騰訊則是即時(shí)通訊。

那么，樂視的身份域是什么？實(shí)際上，樂視最大的成功，是它在電視機(jī)領(lǐng)域所斬獲的戰(zhàn)績(jī)。賈躍亭抓住了智能電視的“風(fēng)口”，通過對(duì)舊的營(yíng)銷模式的顛覆性創(chuàng)新，在這一片同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的“紅海”中，硬生生地撒開了一條駛?cè)搿八{(lán)?！钡目谧印？梢赃@樣說，樂視對(duì)電視機(jī)行業(yè)的顛覆效應(yīng)，相比小米在手機(jī)行業(yè)中產(chǎn)生的沖擊而言，是絕不會(huì)遜色的?？上У氖?，在樂視這些眼花繚亂的業(yè)務(wù)體系的背后，始終沒有一根主線（“占領(lǐng)山頭”的核心業(yè)務(wù)）系于手中：視頻是其戰(zhàn)略原點(diǎn)業(yè)務(wù)，但已掉出第一梯隊(duì)；樂視電視雖然在互聯(lián)網(wǎng)電視品類中占據(jù)第一的位置，但該業(yè)務(wù)整體的市場(chǎng)規(guī)模始終做不大；手機(jī)業(yè)務(wù)與華為、OPPO和小米已不能同日而語；樂視金融、樂視體育、樂視汽車都與核心業(yè)務(wù)完全沒有關(guān)聯(lián)。

上述事例充分說明，企業(yè)家之“心”，即管理者的認(rèn)知模式對(duì)一家企業(yè)戰(zhàn)略路徑的影響是非常深遠(yuǎn)的。下面，我們來談?wù)勂髽I(yè)家的認(rèn)知模式本身，以及它會(huì)如何影響一家企業(yè)的身份域選擇。

管理者的環(huán)境認(rèn)知：集中性與復(fù)雜性模式

在經(jīng)典的環(huán)境學(xué)派中，企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中的三支中心力量分別是環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)與組織。高層管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策之前，首先產(chǎn)生的是對(duì)環(huán)境的認(rèn)知。但是，現(xiàn)實(shí)中管理者的認(rèn)知能力并不是無限的，他們并不能形成完全全面、正確的環(huán)境理解與認(rèn)知。因此，戰(zhàn)略的制定不是由環(huán)境本身，而是由管理者對(duì)環(huán)境的認(rèn)知決定的。實(shí)質(zhì)上，作為信息工作者角色的管理者，環(huán)境中與企業(yè)有關(guān)的機(jī)遇、威脅、挑戰(zhàn)等方面的信息需要他們每天花費(fèi)大量時(shí)間整理、分析與傳遞。然而，管理者所處的信息世界是極為復(fù)雜、動(dòng)態(tài)與模糊的，這對(duì)于企業(yè)管理層面言，是他們所面臨的最大挑戰(zhàn)。因此，他們必須以自己特有的方式去解讀和認(rèn)知信息，進(jìn)而制定出正確的決策。

管理者對(duì)環(huán)境的認(rèn)知分為集中性和復(fù)雜性二種模式。

集中性是指管理者認(rèn)知的知識(shí)結(jié)構(gòu)主要建立在有限的幾個(gè)核心概念之上。企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中，通過不斷接受反饋、試錯(cuò)會(huì)逐漸形成一些核心概念，這些關(guān)鍵性的概念對(duì)于戰(zhàn)略決策者是非常重要的。管理者認(rèn)知知識(shí)結(jié)構(gòu)中概念的差異性與多樣性則體現(xiàn)了管理者認(rèn)知的復(fù)雜性?，F(xiàn)實(shí)中，越復(fù)雜的管理者認(rèn)知，表明更多環(huán)境中的刺激將越能被公司注意到，企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性無疑將得到顯著提升。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)家的認(rèn)知并不是一成不變的，在動(dòng)態(tài)性程度較高的環(huán)境中，環(huán)境中的變化以及變化所帶來的影響會(huì)不斷地內(nèi)化到企業(yè)家認(rèn)知的知識(shí)框架中。這一內(nèi)化過程會(huì)不斷增加管理者認(rèn)知知識(shí)結(jié)構(gòu)中的概念，以及概念之間關(guān)系的復(fù)雜程度，具體表現(xiàn)為管理者認(rèn)知復(fù)雜性的提高。

相反，如果外界的環(huán)境趨于靜態(tài)，環(huán)境變化則較為單一，這一環(huán)境變化將吸引管理者大量的注意力，從而在管理者的認(rèn)知中形成一個(gè)以所關(guān)注的環(huán)境變化為主的知識(shí)結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致管理者認(rèn)知集中性提升。

事實(shí)上，管理者認(rèn)知復(fù)雜性越高，環(huán)境中的變化越容易被管理者注意到，同時(shí)這些環(huán)境變化對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響也越有可能被管理者快速捕捉并理解，從而提升企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的快速響應(yīng)力。相反，管理者認(rèn)知越簡(jiǎn)單，一方面環(huán)境中的變化無法被管理者注意到；另一方面這些環(huán)境變化對(duì)企業(yè)所造成的潛在沖擊也無法被管理者理解，企業(yè)對(duì)環(huán)境的及時(shí)響應(yīng)力必然會(huì)受到影響。另外，環(huán)境中的改變雖然也會(huì)被管理者注意到，但是如果環(huán)境的變革速度較快，此時(shí)管理者認(rèn)知集中性的提升將會(huì)導(dǎo)致核心概念發(fā)揮的作用越來越顯著，從而使管理者形成基于有限核心概念的模式化的環(huán)境—戰(zhàn)略認(rèn)知。這種認(rèn)知特征會(huì)影響管理者的注意力配置，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與變革。

管理者對(duì)環(huán)境的認(rèn)知（而非環(huán)境本身）決定了戰(zhàn)略的制定。

管理者認(rèn)知、戰(zhàn)略選擇與組織身份

綜上所述，本文構(gòu)建一個(gè)包括集中性與復(fù)雜性二個(gè)維度的管理者認(rèn)知與組織身份域（域內(nèi)與域外二個(gè)維度）關(guān)聯(lián)性的四象限圖（參照?qǐng)D1），其中縱軸代表企業(yè)家或管理者認(rèn)知（“集中性”與“復(fù)雜性”二個(gè)維度）；橫軸表示即企業(yè)的身份域位置（域內(nèi)與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示管理者的認(rèn)知模式是如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的，以及這種戰(zhàn)略選擇將如何影響企業(yè)的身份域領(lǐng)地的決策結(jié)果。

很明顯，前述的樂視屬于第④象限所描述的情形，即企業(yè)家的復(fù)雜性認(rèn)知模式，導(dǎo)致企業(yè)選擇多元化快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略路徑。

在賈躍亭個(gè)人的認(rèn)知知識(shí)框架中，所關(guān)注的概念與信息遠(yuǎn)不止樂視起步時(shí)的電視視頻（潛在的身份域內(nèi)業(yè)務(wù)）領(lǐng)域，還涉及到了身份域外的眾多業(yè)務(wù)范圍中的概念與信息，包括體育、手機(jī)、電影、金融與汽車等。這種認(rèn)知知識(shí)結(jié)構(gòu)的高度復(fù)雜性讓賈躍亭更容易注意到環(huán)境中的變化，這有利于企業(yè)快速對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行響應(yīng)。事實(shí)上，這種認(rèn)知復(fù)雜性也給賈躍亭提供了一種多元化的視角，從而讓樂視有了更多的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。事實(shí)上，在樂視發(fā)展的前期，還是保持了不錯(cuò)的戰(zhàn)略擴(kuò)張節(jié)奏與邊界控制，“生態(tài)化反”戰(zhàn)略思維的背后其實(shí)隱藏著一個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略協(xié)同理念，即不同業(yè)務(wù)版塊之間的融通與協(xié)同。比如樂視的互聯(lián)網(wǎng)及云、內(nèi)容、體育、大屏、互聯(lián)網(wǎng)金融、汽車七大子生態(tài)并不是簡(jiǎn)單地拼湊在一起，其內(nèi)在還是有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)邏輯的：電視手機(jī)可以促進(jìn)樂視網(wǎng)會(huì)員的發(fā)展；樂視影業(yè)則能夠排更多的影視劇和電影給樂視網(wǎng)；樂視體育業(yè)可以在樂視手機(jī)和樂視電視上賣會(huì)員；樂視金融可以幫樂視供應(yīng)鏈融資。只是讓賈躍亭失敗的原因是最后一次“化反“確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的能力邊界。正如查理·芒格的觀點(diǎn)，投資要清楚自己的能力邊界。顯然，樂視并不清楚自己能力圈的邊界在哪，只知道一路“狂奔突進(jìn)”。其實(shí)它根本不應(yīng)該去涉足汽車，光一個(gè)易到就燒掉了7億美金，加上補(bǔ)貼運(yùn)營(yíng)上的費(fèi)用，投入不計(jì)其數(shù)。更重要的是后來出現(xiàn)了“司機(jī)提不到現(xiàn)金”這一嚴(yán)重后果，讓樂視的“人設(shè)崩塌”，從此背負(fù)著“騙子公司”的罵名而再難有機(jī)會(huì)翻身。

在傳播過度的社會(huì)中，獲得成功的唯一希望是要有選擇性，集中火力于狹窄的目標(biāo)和細(xì)分市場(chǎng)，從而進(jìn)入到顧客的心智階梯中并占據(jù)一個(gè)位置。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誕生了一系列流行的詞匯，比如商業(yè)生態(tài)、平臺(tái)戰(zhàn)略等，事實(shí)上以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)“大咖”們?cè)跇?gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，通過在資本市場(chǎng)上進(jìn)行眼花繚亂的運(yùn)作，都以打造平臺(tái)生態(tài)自居，各自的業(yè)務(wù)線都試圖形成自己的生態(tài)閉環(huán)，所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有：在線視頻、電商、搜索、通訊、社交、O2O、游戲、在線旅游等。但是，在一片多元化的“表面風(fēng)光”的背后，難道就真的不存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)嗎？教科書上所倡議的聚焦、專一、定位等經(jīng)典理論難道在商業(yè)實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)中不產(chǎn)生任何作用了嗎？

“生活之水浩淼兮，我只取一瓢；生活之光斑斕兮，我只索一縷”，這是象限②所描述的情形。當(dāng)今社會(huì)，已成為一個(gè)傳播過度的社會(huì)。正如特勞特的“定位”理論，當(dāng)今社會(huì)，信息已然傳播過度，企業(yè)要想獲得成功的唯一可能性是要有所“取舍”，要將自己的“火力”集中向狹窄的目標(biāo)和細(xì)分市場(chǎng)發(fā)射，從而在顧客的心智階梯中占據(jù)一個(gè)關(guān)鍵位置。任何一家企業(yè)對(duì)于核心身份域都需要進(jìn)行長(zhǎng)期的精心呵護(hù)與堅(jiān)守。要知道，在一片競(jìng)爭(zhēng)紅海中構(gòu)筑自己的“身份”認(rèn)知，對(duì)任何一家企業(yè)而言，都要面臨巨大的因難。但是，讓人不解的是，這一戰(zhàn)略目標(biāo)好不容易得到了實(shí)現(xiàn)，有些企業(yè)卻又主動(dòng)選擇離開它的核心身份領(lǐng)地，這不是在自相矛盾嗎？因此，不忘初心，回歸企業(yè)創(chuàng)辦的初衷，自己的身份域范圍要時(shí)刻被企業(yè)內(nèi)部的員工與團(tuán)隊(duì)認(rèn)清并謹(jǐn)記。什么才是自己最核心的競(jìng)爭(zhēng)力？哪些是自己的非核心競(jìng)爭(zhēng)特色？以上問題的清晰化才是進(jìn)行正確的身份域管理的前提。

處于象限③中的企業(yè)仍然停留在自己構(gòu)建的身份領(lǐng)地內(nèi)，但與象限②的不同之處在于，企業(yè)家的認(rèn)知模式從集中性發(fā)展到了復(fù)雜性，即從過去只關(guān)注大品類發(fā)展到更復(fù)雜的細(xì)分品類與領(lǐng)域的創(chuàng)新。這一點(diǎn)非常重要，諾基亞曾是手機(jī)品類的“王者”，它的失敗并不是因?yàn)闆]有堅(jiān)守原有的身份領(lǐng)地（即手機(jī)品類）所致，而是因?yàn)闆]有跟上智能手機(jī)這一新的細(xì)分品類的發(fā)展趨勢(shì)，最終英雄落幕。

現(xiàn)實(shí)中很多產(chǎn)業(yè)，細(xì)分品類創(chuàng)新已然成為一種流行的趨勢(shì)。根據(jù)定位理論，在領(lǐng)導(dǎo)品類中如果難以進(jìn)入消費(fèi)者心智階梯的數(shù)一數(shù)二的位置，則采取避強(qiáng)定位，開創(chuàng)一個(gè)新的細(xì)分品類是一種好的策略。當(dāng)然，這需要企業(yè)家在對(duì)環(huán)境認(rèn)知的知識(shí)框架中，除了關(guān)注自身所在的身份領(lǐng)地內(nèi)的主流概念外，還要對(duì)有可能出現(xiàn)的潛在的細(xì)分消費(fèi)趨勢(shì)和需求特征進(jìn)行深入了解與觀察。最經(jīng)典的例子莫過于七喜的案例，當(dāng)初七喜剛被推向市場(chǎng)時(shí)，根本不被市場(chǎng)看好，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)完全被二大巨頭占據(jù)著，即百事可樂與可口可樂。如何在這二大可樂商夾擊的市場(chǎng)縫隙中求生存呢？那就是著名的“非可樂”定位法，七喜設(shè)計(jì)了耳目一新的廣告詞：“七喜，非可樂”，從而對(duì)消費(fèi)者的心智認(rèn)知進(jìn)行了重塑，將飲料市場(chǎng)分成二大領(lǐng)域：一個(gè)是以可口可樂、百事可樂等為代表的可樂型飲料；另一個(gè)是以七喜為代表的非可樂型飲料市場(chǎng)。而七喜正是非可樂型飲料這一片“藍(lán)?！笔袌?chǎng)的開創(chuàng)者。隨后的市場(chǎng)發(fā)展也讓可口可樂、百事可樂等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手始料未及，七喜汽水在第一年的銷售量實(shí)現(xiàn)了10%的增長(zhǎng)，而且以后每年都有所增加，如今七喜成了世界上第三大軟飲料。應(yīng)該說，“非可樂”定位法從此改變了消費(fèi)者的心智認(rèn)知模式，幫助七喜成為了消費(fèi)者心智中的一種新品類飲料。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)在細(xì)分品類創(chuàng)新方面也有不俗的表現(xiàn)，比如“娃哈哈”，當(dāng)年推出非?？蓸窌r(shí)借鑒了“非可樂”定位的作法，將其廣告詞設(shè)計(jì)為“中國(guó)人自己的可樂”，在一定程度上使其與可口可樂、百事可樂占據(jù)的中國(guó)市場(chǎng)相區(qū)別，最終實(shí)現(xiàn)了不俗的市場(chǎng)戰(zhàn)績(jī)。

另外，在冰箱這一品類中，企業(yè)開創(chuàng)的新品類百花齊放，有保鮮冰箱、養(yǎng)鮮冰箱、除臭冰箱、抗菌冰箱、殺菌冰箱、保健冰箱、納米冰箱、全能冰箱等；又比如在洗衣機(jī)這一品類中，創(chuàng)新性推出的細(xì)分品類也是層出不窮，包括模糊控制洗衣機(jī)、無際變速洗衣機(jī)、節(jié)水型洗衣機(jī)、納米洗衣機(jī)、手搓式洗衣機(jī)、不用洗衣粉的洗衣機(jī)等。

在第①象限中，處于該象限中的企業(yè)家的心智與認(rèn)知仍然屬于集中、單一的模式，但是企業(yè)已開始涉足原有的身份域外，說明企業(yè)家對(duì)于外界環(huán)境與信息的感知還是聚焦于原有的核心能力，但卻將這種核心能力向身份域外進(jìn)行了有效的延展。事實(shí)上，核心能力因?yàn)槠溲诱剐跃哂辛烁鼜?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，可以讓企業(yè)的所有產(chǎn)品受益，這也是企業(yè)多元化發(fā)展得到保證的關(guān)鍵所在。比如卡西歐的核心能力是顯示技術(shù)，而顯示技術(shù)的延展性讓它可以順利進(jìn)入到計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等業(yè)務(wù)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)；又比如液晶顯示技術(shù)是Sharp公司的核心能力，這一核心能力使其可以在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都擁有較高的話語權(quán)。因此，從產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)形式上處于該象限的企業(yè)雖然實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，但這種多元化的背后卻是基于共同的核心能力支撐，從而使這種多元化具有內(nèi)在的戰(zhàn)略邏輯與根基。不象樂視，多元化拓展沒有根基，沒有了根基也就沒有一條能夠?qū)⑵渌鼣U(kuò)展的業(yè)務(wù)所串聯(lián)起來的線。以騰訊為例，騰訊的根基在于社交，所以騰訊在做好社交的基礎(chǔ)之上延伸出了訂閱號(hào)、服務(wù)號(hào)、小程序、微信支付等業(yè)務(wù)。

綜上所述，大部分企業(yè)發(fā)展的起跑線都是先找到一個(gè)市場(chǎng)的切入點(diǎn)，并在這一身份領(lǐng)地內(nèi)深耕細(xì)作，開創(chuàng)出自己獨(dú)特的身份域認(rèn)知標(biāo)簽（如象限②）。

但現(xiàn)實(shí)情況是，很多企業(yè)只是在原有領(lǐng)地內(nèi)取得了一點(diǎn)成績(jī)，還遠(yuǎn)沒有進(jìn)入消費(fèi)者認(rèn)知心智階梯數(shù)一數(shù)二的位置，就有可能迫不及待地進(jìn)入新的領(lǐng)地（即身份域外），如圖1中虛線箭頭所示（從象限②進(jìn)入象限④）。這種缺乏根基的戰(zhàn)略擴(kuò)張將給企業(yè)帶來災(zāi)難，不僅新業(yè)務(wù)有可能會(huì)失敗，同時(shí)在原有身份域中艱難構(gòu)建起來的品牌認(rèn)知也有可能在消費(fèi)者心目中被淡化與削弱。比如九陽開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)的豆?jié){機(jī)品類，并取得了初步成功，九陽一直是豆?jié){機(jī)領(lǐng)域的專家。然而，后來九陽認(rèn)為自己產(chǎn)品過于單一，很快走上了“過早擴(kuò)張、自拆長(zhǎng)城”的發(fā)展路徑。將公司改名為山東九陽小家電有限公司，實(shí)施全品類拓展的競(jìng)爭(zhēng)策略，并提出了“爭(zhēng)創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”的發(fā)展口號(hào)。然而，結(jié)果并沒有朝九陽預(yù)期的方向發(fā)展，更名并沒有讓九陽發(fā)展成為小家電領(lǐng)域的航母。九陽的主營(yíng)六大類（即電磁爐、料理機(jī)、榨汁機(jī)、開水煲、紫砂煲、電壓力煲）的營(yíng)收總額不到30%。然而，原有的身份標(biāo)簽，即豆?jié){機(jī)市場(chǎng)卻因?yàn)榫^于分散而受到了美的集團(tuán)這一航母型企業(yè)的強(qiáng)力擠占，短短數(shù)年，近30%的市場(chǎng)份額就被搶走了。應(yīng)該說，九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。

那么，什么叫有根基的戰(zhàn)略擴(kuò)張呢？象限①與象限③給出了很好的詮釋，當(dāng)企業(yè)處于象限②時(shí)，在垂直領(lǐng)域取得了傲人的成績(jī)，并成為消費(fèi)者心目中的品類專家（如阿里是電商品類的專家；百度是搜索引擎的專家；騰訊是即時(shí)通訊的專家等），但是仍然要保持一種“居安思?！钡膽?zhàn)略危機(jī)感，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能出其不意地攻擊你的領(lǐng)地，創(chuàng)新性地推出一個(gè)細(xì)分品類，奪走你的市場(chǎng)份額，如非可樂、洗地瓜的洗衣機(jī)的例子。也正因?yàn)榇耍v訊自己開發(fā)出微信產(chǎn)品進(jìn)行左右手互博，以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)出類似產(chǎn)品削弱即時(shí)通訊的市場(chǎng)份額。因此，身處象限②位置的企業(yè)，其高層管理者在認(rèn)知模式上也要進(jìn)行調(diào)整，不能讓過度的認(rèn)知集中性束縛了其戰(zhàn)略視野，要不斷擴(kuò)充其認(rèn)知知識(shí)框架中對(duì)環(huán)境中的新的概念的關(guān)注，爭(zhēng)取在細(xì)分品類創(chuàng)新的節(jié)奏上快過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“半拍”，順利地從象限②發(fā)展到象限③的位置（如圖1中的向下的實(shí)線箭頭所示）。

另外，當(dāng)企業(yè)確實(shí)在某一核心競(jìng)爭(zhēng)力或品牌特性層面已獲得消費(fèi)者的高度認(rèn)同，可以考慮通過核心競(jìng)爭(zhēng)力延伸的方式進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，即企業(yè)從象限②發(fā)展到象限①的位置（如圖1中的向右的實(shí)線箭頭所示），此時(shí)企業(yè)家的認(rèn)知其實(shí)還是集中性模式，但思考的是同樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以向哪些領(lǐng)地延伸的問題。這一問題其實(shí)非常重要，以柯達(dá)和富士為例，這兩家企業(yè)曾是膠卷領(lǐng)域的一流企業(yè)，但最后柯達(dá)巨人倒塌，而富士卻轉(zhuǎn)型成功。其實(shí)富士后來進(jìn)入的領(lǐng)域之一是化妝品，化妝品和膠卷兩個(gè)產(chǎn)業(yè)表面上看起來風(fēng)馬牛不相及，但背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻是一致的，因?yàn)槟z卷產(chǎn)品涉及到兩項(xiàng)核心技術(shù)，一是防止膠卷起皺；另一項(xiàng)是膠原蛋白，這兩項(xiàng)技術(shù)均是做化妝品的核心技術(shù)。因此，富士進(jìn)入化妝品領(lǐng)域表面上是非相關(guān)多元化，但其實(shí)是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功延伸。

在垂直領(lǐng)域成為消費(fèi)者心目中的品類專家的企業(yè)，其高層管理者在認(rèn)知模式上也要進(jìn)行調(diào)整，要不斷擴(kuò)充其認(rèn)知知識(shí)框架中對(duì)環(huán)境中的新的概念的關(guān)注，爭(zhēng)取在細(xì)分品類創(chuàng)新的節(jié)奏上快過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“半拍”。

企業(yè)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？

針對(duì)前面有關(guān)對(duì)管理者認(rèn)知與組織身份域關(guān)系的深度分析，我們可以得出一系列管理建議與啟示：

管理者集中性的認(rèn)知模式會(huì)促進(jìn)企業(yè)做出聚焦/專注的戰(zhàn)略選擇。這一戰(zhàn)略有利于企業(yè)在消費(fèi)者心智階梯中占據(jù)一個(gè)重要位置，同時(shí)企業(yè)也需要對(duì)這一位置進(jìn)行精心地呵護(hù)與堅(jiān)守，不能輕易地讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入。

企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注細(xì)分品類的創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)在核心領(lǐng)地構(gòu)建了獨(dú)特的品牌影響力后，這種成功的模式有可能成為企業(yè)未來轉(zhuǎn)型或發(fā)展的障礙。因此，高層管理者不能陷于過度集中性的認(rèn)知陷阱中，要時(shí)刻關(guān)注與分析目標(biāo)消費(fèi)者訴求的細(xì)微變化，旨在發(fā)現(xiàn)進(jìn)行新品類創(chuàng)新的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)與窗口。

當(dāng)高層管理者的戰(zhàn)略認(rèn)知視野開始轉(zhuǎn)向身份域外的領(lǐng)地時(shí)，一定要注意保持不同領(lǐng)域之間的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。如果不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間沒有戰(zhàn)略協(xié)同性，這種缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力延展的擴(kuò)張則是一種沒有根基的戰(zhàn)略擴(kuò)張，對(duì)企業(yè)而言將是一種災(zāi)難。

當(dāng)企業(yè)還處于成長(zhǎng)為某一品類專家的戰(zhàn)略過程與階段時(shí)，此時(shí)高層管理者或企業(yè)家的集中性環(huán)境認(rèn)知尤其重要，過于分散、復(fù)雜的環(huán)境認(rèn)知模式有可能使企業(yè)過早地走上一條沒有根基的戰(zhàn)略擴(kuò)張之路。但是，當(dāng)企業(yè)已成長(zhǎng)為某一垂直領(lǐng)域的專家，也就是說企業(yè)已有一根戰(zhàn)略主線系于手中時(shí)，關(guān)注身份域外的相關(guān)概念與信息（即復(fù)雜性的認(rèn)知模式）有可能讓企業(yè)找到下一階段重要的戰(zhàn)略突破點(diǎn)。