基于EVA的電力企業(yè)預算管理研究

王雪蕊

【摘要】預算管理是進行企業(yè)內(nèi)部管理的主要方法之一，在微觀層面上其提高了管理的效率及效益，在宏觀的角度上其在當前的市場背景下可以優(yōu)化社會資源的分配。本文主要針對電力企業(yè)的預算管理，由經(jīng)濟增加值方面著手分析，結(jié)合電力企業(yè)生產(chǎn)實際，對電力企業(yè)的預算管理流程進行優(yōu)化，以加快電力企業(yè)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】EVA ?電力企業(yè) ?預算管理

隨著預算管理的發(fā)展，其已經(jīng)成為各大企業(yè)不可缺少的管理工具和手段，切實提升著企業(yè)效益和管理水平，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。自EVA被合理運用以后，在企業(yè)之中發(fā)揮著業(yè)績評價、戰(zhàn)略目標制定等功能，供電企業(yè)為尋求發(fā)展突破，將EVA預算管理技術(shù)合理引入，促使企業(yè)效率、資金利用率有效提升，增加企業(yè)的市場競爭力。

一、EVA預算管理概述

EVA是指經(jīng)濟增加值，其具體是指企業(yè)將自身投入到項目中的全部成本從最終所得的利潤中扣除后所余下的金額，其在剩余收益理論的基礎(chǔ)上對會計科目進行了調(diào)整。這一預算管理方法雖然僅是一種項目完成后的評價，但是它卻能以管理者的角度在全局上分析企業(yè)的實際利潤，有效提升企業(yè)的盈利能力，利于企業(yè)長久發(fā)展。

二、電力企業(yè)預算管理流程優(yōu)化方案

（一）將經(jīng)濟增加值作為體系核心指標

為了引起管理者對企業(yè)價值創(chuàng)造的重視，有效轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，提升電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，電力部門可以采取經(jīng)濟增加值的方法對企業(yè)內(nèi)部人員進行業(yè)績考核。企業(yè)的預算管理人員應該高效地引入經(jīng)濟增加值理論，以凸顯出預算管理的價值取向，使價值主線全程參與到預算管理中，提高資源調(diào)配的效率和成效。此外，還可以對預算激勵的約束機制進行優(yōu)化，健全考核體系的指標，以全面提升企業(yè)內(nèi)部各部門進行預算管理的積極性與主動性。

例如：河南某電力公司在進行電力管理時，先確定包括利潤總值、企業(yè)負債率、凈資產(chǎn)收益率等財務指標的預算目標，并將經(jīng)濟增加值引入企業(yè)的預算目標內(nèi)，使預算目標的確立更為科學、合理，以保證企業(yè)總利潤可以持續(xù)增長;同時還可以將企業(yè)各級人員的利益與企業(yè)關(guān)聯(lián)起來，充分調(diào)動起員工的生產(chǎn)積極性。隨后，可以逐漸樹立起企業(yè)內(nèi)各部門的投入產(chǎn)出意識，對企業(yè)的各項投資計劃進行合理地分析、審核，并以經(jīng)濟增加值作為分析標準，對于那些負值的項目應該注重進行考量，依據(jù)相關(guān)政策、條例對執(zhí)行過程加以限制。最后，應該將經(jīng)濟增加值納入各級管理者的考評體系中，以保證管理人員在制定一系列的投資生產(chǎn)計劃、企業(yè)戰(zhàn)略方針、資源分配方案時，能夠從經(jīng)濟價值角度進行考量。

（二）將作業(yè)預算作為預算管理機制

將作業(yè)預算作為基礎(chǔ)，來使企業(yè)內(nèi)部的預算與業(yè)務執(zhí)行能夠更好地互相關(guān)聯(lián)，以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的預算管理，使管理過程更為標準化、精細化。作業(yè)預算是一種由下級往上逐層進行預算管理的一種機制，可以與由上而下的戰(zhàn)略方針完美契合，形成一個良好的工作體系。通過這種上下級良好的互動溝通，可以極大地提升企業(yè)的實際生產(chǎn)效率，使整個預算管理工作更為真實、科學，且在執(zhí)行時具備可操作性。

（三）對電力企業(yè)進行全面預算的編制

在對企業(yè)進行預算管理時，應該以清晰、明確的階層管理方案和員工工作細則為基礎(chǔ)，制定規(guī)?；念A算管理流程。在進行流程設計時，應該找準各部門業(yè)務的銜接點，并把握住層級之間的關(guān)系，以強化各部門之間的合作，經(jīng)過目標設定、戰(zhàn)略規(guī)劃、預算制定和監(jiān)察調(diào)控管理等一系列工作流程，促使企業(yè)的全面預算管理與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠有機結(jié)合。通過對企業(yè)工作中的購電業(yè)務、售電業(yè)務、供電成本、資金支出等預算管理流程進行規(guī)范，完成流程的再創(chuàng)立，使整個企業(yè)能夠形成一個覆蓋管理層及基層人員的由上級向下級下達任務、由下級向上級反饋信息、并可以完成各級層間橫向交流的全面預算管理流程。

例如：河南某電力公司在制定全面預算編制的步驟時，依據(jù)公司的總體預算目標，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定合乎企業(yè)的年度預算編報流程。首先，對目標進行預控，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及投資計劃，測算并提出公司全年度的預算資金支出預控目標，并將其作為年度業(yè)務計劃編制的基準，隨后結(jié)合企業(yè)經(jīng)營趨勢，制定出下一年度的目標調(diào)控和預算編制規(guī)則，交由公司管理委員會進行審定，以便于下發(fā)執(zhí)行文件，啟動預算編制工作。其次，應該對預算進行合理的編報，組織責任單位進行業(yè)務預算，交由上級審批，并將審批的方案交由財務部，以納入公司預算編制。再次，應該將審批合格預算文件及時下達，以便于基層員工能夠及時執(zhí)行。最后，各單位應該依據(jù)公司的預算指標，結(jié)合各部門實際情況對其進行優(yōu)化，并制定相應的預算備案，以保證整個全面預算編制工作可以更好地進行。

（四）預算執(zhí)行與控制

在進行預算管理時，公司應該對那些需著重跟進的預算指標執(zhí)行月度預算報告分析和反饋機制，一般的預算指標則只需采用季度分析的方法即可。月度預算分析的執(zhí)行，既可以通過動態(tài)的角度來把控整體的預算執(zhí)行進程，又可以使預算編制工作更為精確，避免出現(xiàn)預算執(zhí)行誤差而影響之后的預算工作。此外，在執(zhí)行預算時，應該根據(jù)不同的預算指標，設定相應的彈性范圍空間，對于超出這一指標范圍的預算，應該進行重點的分析，對各種情況產(chǎn)生的原因進行解讀，并以書面分析的形式寫成報告，以便于在今后的會議分析中對事件進行追溯，為今后的預算管理工作鳴響警鐘。

三、結(jié)束語

在電力企業(yè)的預算管理中存在著有別于其他行業(yè)的問題，導致其成本耗費過高，預算管理工作的合理性、對預算規(guī)劃的執(zhí)行力度等都切實影響到整個企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在進行預算管理工作時，應該依據(jù)企業(yè)實際情況，對工作進行優(yōu)化改進，使企業(yè)的內(nèi)部運轉(zhuǎn)更為合理，以全方面地加快企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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