泛化激勵(lì)方法在工作效率提升上的研究

吳楠

【摘要】隨著“中國夢”發(fā)展目標(biāo)和“一帶一路”倡議的提出，國家對“大國工匠”日益重視，知識(shí)型創(chuàng)造越來越重要。通過人力資源管理，以泛化激勵(lì)的方式激勵(lì)職工，提升研發(fā)工作效率的目的，對國家發(fā)展有重要意義。泛化激勵(lì)是工會(huì)工作的重要部分。作者以工會(huì)工作的視角來研究工作效率的提升，對今后工作有重要意義。本文的創(chuàng)新點(diǎn)是建立了泛化激勵(lì)與工作效率的關(guān)系模型，進(jìn)行實(shí)踐，得到了一定的工作優(yōu)化，對現(xiàn)有的工會(huì)工作方式進(jìn)行了改進(jìn)。

【關(guān)鍵詞】泛化激勵(lì);工作效率

一、概述

人類進(jìn)入工業(yè)時(shí)代以來，國家的發(fā)展、強(qiáng)大，帶動(dòng)了人民生活質(zhì)量的提升。這既離不開高質(zhì)量高效率的生產(chǎn)加工，也離不開科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新及隨之產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)跨越。在科技創(chuàng)新中，與國家的安全息息相關(guān)的國防科研事業(yè)單位，更具有非同一般的意義。事業(yè)單位職工的薪資仍在較為狹窄的區(qū)間內(nèi)波動(dòng)。變化幅度較小的薪資決定了職工更加重視薪酬之外的激勵(lì)。如工會(huì)組織開展的勞動(dòng)競賽、技能運(yùn)動(dòng)會(huì)等獎(jiǎng)勵(lì)。

二、理論研究

泛化激勵(lì)的形式很多，包括了精神上的泛化激勵(lì)，如領(lǐng)導(dǎo)和職工的談話、表揚(yáng)等，也包括了物質(zhì)上的泛化激勵(lì)，如金錢激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、未來職位上的發(fā)展與晉升。工作效率的提升也包括很多方面，如工作質(zhì)量的提升、工作難度的提升、與他人合作等。

假設(shè)泛化激勵(lì)對工作效率提升的作用是正向的。即泛化激勵(lì)可以直接提高工作效率。通過問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析和實(shí)踐應(yīng)用的形式，驗(yàn)證、修訂研究假設(shè)。經(jīng)過T檢驗(yàn)、信度檢驗(yàn)、效度檢驗(yàn)，確定了數(shù)據(jù)的有效性。

三、關(guān)系模型建立

根據(jù)問卷調(diào)查和訪談情況，選擇兩個(gè)解釋變量：一是通過訪談得到的泛化激勵(lì)的內(nèi)容，二是泛化激勵(lì)的頻次。將被解釋變量定義為工作效率提升。使用SPSS軟件，采用多元線性回歸模式。通過驗(yàn)證，說明使用的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系是不相關(guān)序列，存在著線性回歸關(guān)系。因此可以使用多元線性模型來闡述泛化激勵(lì)與工作效率提升之間的直接關(guān)系。

當(dāng)被解釋變量為工作效率中的工作質(zhì)量提高因子的時(shí)候，第一個(gè)解釋變量中，職位晉升因子的Sig值表明其為顯著性指標(biāo)。第二個(gè)解釋變量中，激勵(lì)頻次六個(gè)月因子的Sig值表明其為顯著性指標(biāo)。且這兩個(gè)因子不存在共線性的關(guān)系，不能合并為一個(gè)因子進(jìn)行分析。

通過推導(dǎo)，得到了工作效率中的工作質(zhì)量提升因子和泛化激勵(lì)的系數(shù)和關(guān)系模型，以及工作效率中的樂于指導(dǎo)他人、與他人合作和泛化激勵(lì)的系數(shù)和關(guān)系模型?？紤]到模型的直觀和工作應(yīng)用中的便利，在不影響模型的線性關(guān)系的前提下，對兩個(gè)模型進(jìn)行了合并。

X=a+bF1+cF2

X為工作效率，F(xiàn)1為獲得職位晉升機(jī)會(huì)的泛化激勵(lì)形式。 F2為泛化激勵(lì)的頻次（以月為單位），a，b，c為待估參數(shù)。

如果通過泛化激勵(lì)，可以帶來職位上的提升，這是對工作質(zhì)量提升作用最大的一個(gè)刺激。不少獲得過泛化激勵(lì)的職工表示，如果通過泛化激勵(lì)能夠引申到可以獲得職位上的晉升，這樣的結(jié)果是最理想的。一少部分職工還以身邊獲得職位晉升的同事為例，說明這樣的激勵(lì)可以讓職工獲得更大的職權(quán)的同時(shí)，也能夠影響身邊的其他同事，讓泛化激勵(lì)的效果得到了擴(kuò)大。

另一個(gè)自變量，即泛化激勵(lì)的頻次，在推到模型的過程中看到6個(gè)月是作用最為明顯的一個(gè)周期。雖然訪談中有些職工認(rèn)為激勵(lì)的頻次越多越好，但通過模型推導(dǎo)，試想每個(gè)月都進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，和定期發(fā)放的薪資并不會(huì)有太多的區(qū)別，在這樣的情況下，反而弱化了泛化激勵(lì)的效果。故按半年左右的頻次是最為理想的。

工作效率中的樂于指導(dǎo)他人提升和泛化激勵(lì)的中職位晉升因子的關(guān)系是最大的。即職位晉升能帶來更加樂于指導(dǎo)他人、與他人一起提高的效果，形成良好的合作氛圍。

通過訪談可知，最小的職位提升可以體現(xiàn)為普通員工成為班組長，這時(shí)工作的視角就發(fā)生了變化。無論團(tuán)隊(duì)里面的人數(shù)多與少，負(fù)責(zé)人都希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)是和諧的，工作起來是愉快的，這樣才能取得好的工作效果，也就是提升了工作效率。

四、實(shí)踐與應(yīng)用

根據(jù)模型關(guān)系，作者嘗試在同等獎(jiǎng)勵(lì)金額的情況下，按照3個(gè)月一次進(jìn)行泛化激勵(lì)、6個(gè)月一次進(jìn)行泛化激勵(lì)兩種情況，對兩部分職工分別進(jìn)行實(shí)踐應(yīng)用。在受激勵(lì)的職工群體選取時(shí)，作者盡量選擇了年齡在33歲（上下浮動(dòng)2歲）、工作年限在10年（上下浮動(dòng)2年）、性別為男性（較容易取得樣本）的職工群體。三種激勵(lì)模式獎(jiǎng)勵(lì)金額均為每人每次1000元，每次激勵(lì)人員總數(shù)不超過10人，即3個(gè)月一次的泛化激勵(lì)每次獎(jiǎng)勵(lì)不超過10人，每人每次獎(jiǎng)勵(lì)1000元;6個(gè)月一次的泛化激勵(lì)每次獎(jiǎng)勵(lì)也是不超過10人，每人每次獎(jiǎng)勵(lì)1000元。

通過一年的實(shí)踐，即3個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)一次進(jìn)行了4次，6個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)一次進(jìn)行了2次，作者從職工通過泛化激勵(lì)對工作效率提升的自我感知方面進(jìn)行驗(yàn)證和分析。

一是3個(gè)月一次進(jìn)行泛化激勵(lì)的職工群體，其自身認(rèn)為工作效率得到了提升的，占訪談群體總數(shù)的53%，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為該職工的工作效率得到提升的，占該群體總數(shù)的36%。

二是6個(gè)月進(jìn)行一次泛化激勵(lì)的職工群體，其自身認(rèn)為工作效率得到了提升的，占訪談群體總數(shù)的89%，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為該職工的工作效率得到提升的，占該群體總數(shù)的63%。

作者認(rèn)為激勵(lì)的作用不是為了某一次或者某一段時(shí)間的工作效率的提升或者工作質(zhì)量的提升，而是要通過激勵(lì)，來強(qiáng)化合理的、正面的行為，并讓其固化下來。考慮到從形成習(xí)慣到反饋為行動(dòng)，這一時(shí)間段是需要3-5個(gè)月的。因此以6個(gè)月到1年作為泛化激勵(lì)的頻次，為習(xí)慣的養(yǎng)成和反饋留下充分的時(shí)間。

通過實(shí)踐和分析，泛化激勵(lì)對于工作效率的影響，最主要的因素是時(shí)間因素，即頻次（6個(gè)月到1年一次）。本研究可以得出的優(yōu)化方法是，每6個(gè)月或者1年進(jìn)行一次泛化激勵(lì)即可以很好地提升工作效率。

根據(jù)前文的分析，在調(diào)查問卷篩選出來的、職工得到過的激勵(lì)形式中，金錢激勵(lì)、獲得更高職位的機(jī)會(huì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是出現(xiàn)頻次最高的3種激勵(lì)形式。

根據(jù)直接關(guān)系的模型公式，作者在實(shí)踐應(yīng)用中，挑選了3種激勵(lì)方式。即金錢激勵(lì)、獲得更高職位的機(jī)會(huì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。通過實(shí)踐，結(jié)合訪談，金錢激勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是最直接也最常見的兩種激勵(lì)形式，實(shí)施起來也是比較方便的。從實(shí)踐中也能看出來，金錢激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)讓職工第一時(shí)間得到了心理上的滿足。這也是符合當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的。

獲得更高的職位，對大部分職工來說是有一定困難的。作者對這一部分的泛化激勵(lì)效果進(jìn)行了反推，即選擇了部分班組長作為研究成果實(shí)踐訪談的一部分。很大一部分班組長是通過平時(shí)工作中的出色表現(xiàn)，得到了多次的泛化激勵(lì)認(rèn)可，給組織負(fù)責(zé)人留下了深刻的印象，才被提拔或者通過競聘的形式成為班組長。班組長這一角色不僅保證了工作效率的提升，還為自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)定了新的目標(biāo)和規(guī)劃，增加未來的機(jī)會(huì)。

五、問題和對策

公平性和對未來的不可預(yù)測性，是在泛化激勵(lì)過程中明顯的兩個(gè)問題。

公平性意味著得到泛化激勵(lì)的人員是否具有良好的口碑，具有代表性。這一點(diǎn)通過在泛化激勵(lì)評選的過程中，采用多方位多角度的人員擔(dān)任評委、進(jìn)行多層次的評比，可以消除這種對公平性的影響。

未來的不可預(yù)測性與得到泛化激勵(lì)的職工所關(guān)心的因子即未來職位發(fā)展因子有關(guān)。實(shí)際上是很難保證的。即得到了泛化激勵(lì)，也不一定能夠得到未來職位上的晉升。但從近三年的中層領(lǐng)導(dǎo)干部調(diào)整來看，泛化激勵(lì)未來的職位晉升還是具有一定的競爭力。

在今后的工作中，將泛化激勵(lì)的深度和廣度做深做實(shí)，擴(kuò)大泛化激勵(lì)的外延，有利于職工工作效率的提升，也有利于黨群工作融入中心工作渠道的拓寬，并取得更加切實(shí)的效果。

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