國有企業(yè)績效管理研究

摘要：國有企業(yè)是我國經濟體系中的重要參與者，在促進國民經濟發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。但同民營、外資企業(yè)相比，績效管理的不足已經嚴重制約了國有企業(yè)的市場競爭力。在分析國有企業(yè)績效管理目的的基礎上，分析了目前國有企業(yè)在績效管理上所存在的問題，并提出了科學可行的國有企業(yè)績效管理優(yōu)化對策建議。

關鍵詞：國有企業(yè);績效管理;創(chuàng)新

近年來，國有企業(yè)取得了長足的進步，在國民經濟的許多領域都發(fā)揮著重要的作用。但我們也應當清楚地認識到，在同民營企業(yè)、外資企業(yè)進行市場競爭時，國有企業(yè)由于績效管理不完善所導致的經營效益和經營效率低下，已經成為制約國有企業(yè)進一步發(fā)展的主要問題。由于長期的體制機制問題，國有企業(yè)的績效管理起步較晚，目前還存在著很多的問題，需要我們對其進行深入分析。

1.國有企業(yè)績效管理的目的

1.1提升國有企業(yè)的經濟效益

國有企業(yè)是國民經濟的重要組成部分，不僅每年為國家繳納了大量的稅金，同時也向國家上繳了大量的利潤，可見國有企業(yè)發(fā)展水平的好壞對國民經濟的質量有著重要的影響。長期以來，國有企業(yè)存在著大而不強的問題。一方面國有企業(yè)占據著大量的社會資源，另一方面其產出效率又同其他所有制企業(yè)有著明顯的差距。因此，通過建立完善的國有企業(yè)管理體系，能夠從根本上提升國有企業(yè)的經營效率，進而提升國有企業(yè)乃至國民經濟的效益。

1.2促進國有企業(yè)改革與發(fā)展

從改革開放以來，中國的國有企業(yè)開始了長期漫長的改革之路，對制約國有企業(yè)進一步發(fā)展的因素進行調整和優(yōu)化。在這其中如何提升國有企業(yè)的效率是國有企業(yè)改革的首要目的，也是判斷國有企業(yè)改革成功與否的重要標志。在國有企業(yè)實施績效管理，就是要打破以往國有企業(yè)“混日子”“大鍋飯”的落后思想，從管理體制的改變入手促進國有企業(yè)的改革與發(fā)展。

1.3完善國有企業(yè)的企業(yè)文化

競爭是市場經濟的永恒話題。國有企業(yè)在長期的計劃經濟體制下，無論是企業(yè)整體還是企業(yè)內部職工都缺乏足夠的競爭精神，而這種不良企業(yè)文化的存在極大地制約了國有企業(yè)的發(fā)展。要想讓國有企業(yè)建立起競爭的企業(yè)文化，就必須從制度上進行設計，通過建立完善的績效管理體系，來不斷增強企業(yè)和員工的競爭意識。

2.國有企業(yè)績效管理存在的問題

2.1績效考核指標體系不科學

績效考核指標體系是績效管理的核心。近年來，一部分國有企業(yè)已經開始建立起了自己的績效考核體系，但同民營企業(yè)相比，在指標考核體系的建立方面存在著不合理、不科學的問題。如很多指標不能有效的量化，這使得在后續(xù)的績效評價時無法準確地對員工表現進行打分。同時由于長期的“老好人”思想的存在，在指標體系的建立上，沒有充分發(fā)揮考核的激勵和促進的作用，使得考核指標很容易達到，這使得最終的評價結果難以對員工的表現進行區(qū)分，同時也喪失了績效考核的目的。

2.2績效管理流程不健全

績效管理流程的不健全也是制約國有企業(yè)進行績效管理的一大障礙?？茖W的績效管理需要設計標準的績效管理流程，但國有企業(yè)因長期未能實施績效考核，缺乏績效管理的思維，在流程上可能存在很多問題，這就導致在實施過程中缺乏公平公正的準則，績效管理的結果也不會令員工信服。

2.3績效考核結果沒有充分利用

因為國有企業(yè)長期以來“大鍋飯”的弊病比較嚴重，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，因此績效考核的意義很難在國有企業(yè)中體現。即使通過績效考核判斷出較差的員工，也并不能采取開除、降薪等處理，這樣績效結果就不能發(fā)揮實際的作用，讓員工覺得績效考核只是一個形式，并未發(fā)揮其促進組織和個人績效提升的作用。

3.國有企業(yè)績效管理提升策略

3.1建立科學的績效考核指標體系

建立一套科學有效的績效指標體系對國有企業(yè)來說意義重大。國有企業(yè)應當在充分吸取民營企業(yè)和外資企業(yè)績效考核指標體系的基礎上，結合本企業(yè)的實際情況，構建自己企業(yè)的績效考核體系。完整的績效考核指標體系應包含如下內容：首先，從思想上明確績效考評的目的，考核結果是要作為員工晉升、調崗或解雇的崗位依據，真正能夠在人事調整中發(fā)揮作用。其次，針對每一個級別、每一個工種的員工制定差異化的考核方案，績效考評的原則應當依據員工層級的不同有所側重和調整，考核方案應該是有可操作性、客觀、可靠且公平的。同時要將績效考核對象覆蓋到企業(yè)的全體員工，績效考核的對象應覆蓋部門及員工個人，從企業(yè)整體角度對部門的績效進行判定，做到任何人都不能凌駕于考核體系之上。再次，根據工作的需要，對績效考核的周期進行不同的設定，如月度、季度、年度等，這樣可以及時糾正員工在上次考核中出現的問題，避免事情擴大后無法收場。最后，績效考核的步驟應該是完善的，可執(zhí)行的，并給予員工反饋，是一種雙向的溝通，績效考核的目的不僅僅是強化對員工的管理，而是通過績效考核提高企業(yè)的效率，進而提高每一名員工的福利待遇。因此有效溝通能夠消除員工對績效考核的誤解，以更加積極的姿態(tài)去面對績效考核。

3.2完善績效考核流程

完善的績效考核流程是確?？冃Э己酥贫饶軌蛴行?zhí)行的關鍵。為了更加充分的發(fā)揮績效考核的作用，應當對整個考核流程進行優(yōu)化設計。在考核計劃中，應該明確考核的標準和考核的操作者，使考核工作有規(guī)章可執(zhí)行。要將企業(yè)全體員工納入到績效考核中去，首先要擬定國有企業(yè)年度的經營目標和管理者目標，管理者與部門負責人溝通擬定各部門的績效指標，接著來擬定各部門的年度考核計劃，匯總考評表。各部門與員工進行面談，溝通個人的績效目標。

在績效考核之外，也要設定一定的獎懲措施，對于績效考核排名靠前的員工進行物質獎勵，表現優(yōu)異的可以晉升工作崗位。對于績效考核成績較差的員工進行談話，對連續(xù)幾個評價周期排名靠后的員工進行停職、甚至辭退。這樣才能確保公司整體目標的完成，同時激發(fā)每一名員工的工作積極性。在實施過程中隨時關注員工的績效達成情況，如有問題可以隨時調整。員工和部門定期反饋績效達成過程，并進行自我總結和評估。待年終組織各部門反饋績效結果并進行考評。

3.3將績效考核結果作為員工評價的重要依據

績效考核不僅僅是對員工一段工作成績的總結，更是企業(yè)未來確定員工晉升還是辭退的重要依據。一旦實行國有企業(yè)的績效考核，就要下定決心將績效考核的結果應用到員工評價體系中。將績效考核的結果作為員工晉升、調崗和解雇的重要崗位依據，不能抱著怕得罪人的心態(tài)，一定要公平公正。

同時績效考核結果還可以作為員工培訓的依據，通過績效考核，能夠及時發(fā)現員工工作短板和不足，針對較多員工在考核過程中暴露的共性問題，應當及時地進行針對性的培訓提升活動，這樣就能夠使企業(yè)集中培訓資源，降低培訓費用。同時，也可以選擇在考核中表現優(yōu)異的員工為其他員工進行培訓，在企業(yè)內部形成一種“你追我趕”的企業(yè)文化。這樣績效考核不僅促進個人能力的提升的，同時也帶動了企業(yè)整體績效水平的提高。

結語

績效考核對于打破傳統(tǒng)國有企業(yè)管理方式有重大作用，隨著市場經濟的發(fā)展，優(yōu)勝劣汰的趨勢越來越明顯，國有企業(yè)要抓緊實施績效考核，以便適應市場機制。如果繼續(xù)實行“大鍋飯”，最終會遭到市場的淘汰。實行績效考核是市場經濟發(fā)展的必然要求，只有不斷提升組織和個人的績效，才能使企業(yè)在市場中立于不敗之地。

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作者簡介：

張興（1985- ?），男，碩士學歷，中級經濟師，中國有色金屬工業(yè)西安勘察設計研究院有限公司辦公室（企業(yè)發(fā)展部）副部長，研究方向：企業(yè)管理、績效管理。