集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題及建議

羅燕娜

資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，資金管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)公司的資金集中管控是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作，為加強(qiáng)企業(yè)的管理，防范重大風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全，提高資金使用效率，降低資金成本，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的運(yùn)行高效和控制有效。國有企業(yè)的設(shè)立一般是為了實(shí)現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)，調(diào)和國民經(jīng)濟(jì)各個(gè)方面發(fā)展，國有集團(tuán)公司資金管控成效不僅涉及企業(yè)資金效益，更是以管資本為主監(jiān)管國有資產(chǎn)。

一、資金集中管理的模式

目前，集中式資金管理模式主要有以下五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式。（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團(tuán)成員單位不設(shè)立銀行賬戶，資金收支均通過集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部門執(zhí)行。（二）撥付備用金模式是指集團(tuán)成員單位資金的使用是通過集團(tuán)公司備用金的撥付來實(shí)現(xiàn)。（三）內(nèi)部銀行模式是指在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式，來充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算。（四）結(jié)算中心模式是指在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)資金結(jié)算中心，中心單獨(dú)運(yùn)行，辦理企業(yè)的現(xiàn)金收支及往來結(jié)算業(yè)務(wù)。（五）財(cái)務(wù)公司模式是指由獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的非銀行金融機(jī)構(gòu)擔(dān)任集團(tuán)公司的結(jié)算中心，但與此同時(shí)，它還對(duì)外提供多元化的金融服務(wù)。

二、資金集中管控的目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)，資金流是企業(yè)的基本血液循環(huán)，維持著企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展強(qiáng)大，企業(yè)的資金流也跟著變大，實(shí)現(xiàn)資金資源的優(yōu)化配置，成了資金集中管控的目標(biāo)。而作為國有集團(tuán)公司，則更加側(cè)重于在資金的管理上，資金安全性的提高，以及統(tǒng)籌規(guī)劃資金的使用上，提高資金使用效率，將資金投放在國家經(jīng)濟(jì)最需要的項(xiàng)目，降低集團(tuán)公司整體資金使用成本。

三、現(xiàn)行資金集中管控存在的主要問題

（一）資金的使用效率不高?，F(xiàn)階段，企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中存在著內(nèi)部資金分散和資金集中管理需要的現(xiàn)實(shí)矛盾，主要是由于集團(tuán)子公司普遍存在多頭開戶的現(xiàn)象，子公司設(shè)立的銀行賬戶較多，導(dǎo)致對(duì)資金的管理失去了控制，二是盲目投資，有些企業(yè)不結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展和公司目標(biāo)，投資的失誤，資金投入發(fā)揮不了應(yīng)有的效益。三是大量的資金沉淀，高比例的庫存占用，大量的應(yīng)收賬款，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)緩慢，資金使用效率不高。

（二）資金監(jiān)管力度不強(qiáng)。盡管國有集團(tuán)公司在制度上設(shè)置了一些規(guī)章制度和監(jiān)管職能，但在執(zhí)行上，還存在一些薄弱環(huán)節(jié)。例如一些需要互相牽制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至重要權(quán)限集中在個(gè)別人員手中，給資金安全留下巨大隱患：例如集團(tuán)公司管理權(quán)限等因素影響，對(duì)子公司資金直接管控能力很弱，造成資金分散管理，管控難度增大。

（三）資金計(jì)劃管理有待提高。集團(tuán)公司一般會(huì)在年初根據(jù)往年子公司的資金情況來做當(dāng)年的資金計(jì)劃，而不是結(jié)合當(dāng)年的業(yè)務(wù)運(yùn)營實(shí)際運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)子公司的資金流做最佳的預(yù)計(jì)和分析，造成某些公司資金持有成本較高，損失了較多的機(jī)會(huì)收益，有些集團(tuán)公司資金管理預(yù)算形同虛設(shè)，降低預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)及約束作用。

四、提高資金集中管控的措施

（一）優(yōu)化制度建設(shè)。建立健全資金管控內(nèi)部管理制度，確保集團(tuán)公司對(duì)資金管得住。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)管理需要建立和完善相關(guān)的管理制度，保證資金的正常穩(wěn)定運(yùn)行。一般來說，應(yīng)建立如財(cái)務(wù)核算、賬戶管理制度、資金預(yù)算制度、資金支付制度、理財(cái)及融資貸款制度、資金風(fēng)險(xiǎn)管控制度、資金系統(tǒng)操作及安全維護(hù)制度、賒銷預(yù)付管理制度等等。同時(shí)，根據(jù)國家相關(guān)要求及集團(tuán)實(shí)際發(fā)展的需要及時(shí)修訂完善，確保集團(tuán)公司資金中心規(guī)范高效運(yùn)行。

（二）加強(qiáng)資金的戰(zhàn)略預(yù)算管理。資金戰(zhàn)略預(yù)算的合理性直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，應(yīng)樹立“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的管理理念，以業(yè)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，業(yè)財(cái)融合，依托企業(yè)戰(zhàn)略資金預(yù)算，量入為出，收支兩條線原則加強(qiáng)資金預(yù)算的編制。

（三）采用信息化平臺(tái)防范進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。在信息科技發(fā)展的時(shí)代，信息系統(tǒng)為資金集中管理提供了技術(shù)手段，采用信息化技術(shù)，開發(fā)集團(tuán)公司資金預(yù)算和審批軟件，實(shí)現(xiàn)對(duì)賬戶、資金、結(jié)算、預(yù)算、融資、分析的全面管理。通過信息網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)技術(shù)，對(duì)資金的預(yù)算、審批過程、流向進(jìn)行全過程跟蹤管理，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保集團(tuán)公司資金安全，使資金使用看得見。

（四）加強(qiáng)資金使用的內(nèi)部審查力度。通過內(nèi)部審查，可以提高企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性，針對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)問題和內(nèi)控缺陷，提出合理性建議并進(jìn)行改進(jìn)。集團(tuán)公司組織各業(yè)務(wù)部門成員組成監(jiān)管力量，對(duì)資金的統(tǒng)籌和使用進(jìn)行審查，督促成員企業(yè)嚴(yán)格按照集團(tuán)公司確定的方案組織實(shí)施。結(jié)合公司實(shí)際，做出整改方案，特別針對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)防控，制定防控措施，進(jìn)一步提高內(nèi)控的有效性，提高資金風(fēng)險(xiǎn)防控水平。