目標成本法下產(chǎn)品生命周期成本管控在企業(yè)的應用

彭洪波

【摘要】 ?在宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生變化、行業(yè)產(chǎn)能擴張、市場競爭愈加激烈的環(huán)境下，一些企業(yè)面臨著產(chǎn)品價格下跌和原材料價格上揚的雙重壓力。為完成年度經(jīng)營指標，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)管理水平，做好成本管控工作對企業(yè)來說尤為重要。文章通過案例，圍繞目標成本法下產(chǎn)品生命周期成本管控在企業(yè)中的創(chuàng)新應用這一主題，闡述如何在成本管控中貫徹大成本理念，將項目跟進、投標、采購、研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售各階段的資源耗費均納入產(chǎn)品成本的核算范圍，并在實踐中將目標成本和產(chǎn)品生命周期成本進行整合優(yōu)化，通過部門協(xié)作及全員參與，實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期成本管控，從而保證目標成本的實現(xiàn)。

【關鍵詞】 ??目標成本法;產(chǎn)品生命周期成本;成本管控;成本節(jié)約

【中圖分類號】 ?F234 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）12-0084-03

一、目標成本法和產(chǎn)品生命周期成本管控的含義

目標成本法是以市場為導向，以市場售價和目標利潤為基礎確定產(chǎn)品的目標成本，是產(chǎn)品不能突破的最大成本，以此來控制成本并實現(xiàn)期望利潤。本文中的目標成本是廣義成本，包括產(chǎn)品成本和相關稅費。目標成本的計算公式簡寫為：目標成本=收入-目標利潤。

產(chǎn)品生命周期成本管控是指產(chǎn)品或服務在生命周期中所花費的全部資源的控制，涉及上游成本、中游成本、下游成本等環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的全過程成本管控，成本管控參與部門眾多、參與人員廣泛。

目標成本法根據(jù)企業(yè)預期利潤制定，關注的是事前控制，產(chǎn)品生命周期成本管控主要專注于成本的事中和事后控制。因此，目標成本法和產(chǎn)品生命周期成本管控在實踐中并不會相互排斥，應該結合起來取長補短，一起發(fā)揮成本管控的作用。

HY公司是一家高端裝備制造業(yè)上市公司的全資子公司，主營超、特高壓變壓器的生產(chǎn)和銷售，2018年HY公司資產(chǎn)總額50億元，利潤總額4億元。近年來，HY公司市場份額不斷上升，市場競爭力不斷增強，其成功的重要原因之一是目標成本法和產(chǎn)品生命周期成本管控體系在公司的應用。本文闡述了HY公司成本管控體系的具體措施，以期為其他高端裝備制造業(yè)企業(yè)提供借鑒。

二、案例企業(yè)成本管控項目的實施背景

隨著市場競爭不斷加劇，產(chǎn)品價格持續(xù)走低，原材料價格持續(xù)上漲，HY公司的產(chǎn)品盈利空間不斷下降。與國際、國內同行業(yè)相比，HY公司的品牌知名度和核心競爭力與外資企業(yè)（如ABB、AREVA、西門子、阿爾斯通、東芝）、內資企業(yè)（如保變電氣、中國西電等）相比還存在一定差距，變壓器行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩的局面仍未改變。在國際、國內經(jīng)濟低迷的市場環(huán)境下，HY公司只有建立自己獨特的成本管控體系才能獲取市場份額，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

隨著HY公司成本管控工作的不斷深化，各部門成本管控仍處于分立狀態(tài)，不成體系，成本管控出現(xiàn)瓶頸點，遇到疲軟期，管理跟不上公司發(fā)展的需求。如何高效率地整合各部門工作，改變單一作戰(zhàn)模式，激發(fā)員工降成本的積極性，增強員工的憂患意識、責任意識，需要公司管理層盡快調整成本管控思路。在此背景下，HY公司創(chuàng)新目標成本法下產(chǎn)品生命周期成本管控思路，為成本管控工作注入新的活力，利用信息化系統(tǒng)將降成本信息進行整合，成本管控實現(xiàn)了系統(tǒng)化、標準化、集成化、可視化、主動化的新局面。

三、案例企業(yè)成本管控的具體實踐

為測算目標成本，HY公司根據(jù)合同履約情況，開展單臺產(chǎn)品成本管控，針對已中標未履約訂單，結合技術協(xié)議等資料實時進行測算，計算出預期毛利率，將預期毛利率與目標毛利率的差額作為降成本的參考指標，并將降成本指標分解至設計、工藝、采購、生產(chǎn)、銷售、售后等幾個主要部門。

根據(jù)產(chǎn)品生命周期，HY公司將產(chǎn)品生命周期成本管控工作劃分為7個階段，即投標階段、中標階段、采購階段、生產(chǎn)階段、完工階段、售后服務階段、成本節(jié)約核算階段，持續(xù)開展產(chǎn)品生命周期降成本工作。

（一）控制大宗材料采購成本

變壓器成本構成中，材料成本占總成本的85%，其中五大主材（電磁線、硅鋼片、變壓器油、結構鋼材、絕緣材料）占材料成本的62%，因此，控制五大主材的成本是整個成本控制的重點。HY公司利用集團集中統(tǒng)一招標采購、打包談價和大量采購的優(yōu)勢，降低主材的采購成本，從整體上提升產(chǎn)品的盈利水平。

五大主材中，電磁線占材料成本比為28%，是需求量最大的主材。電磁線構成主要是銅，為控制電磁線的成本，HY公司專門成立套期保值小組，套期保值小組通過了解國際國內銅價格的波動性、現(xiàn)有銅的套保情況、風險敞口量，對大宗材料——銅進行套期保值，降低材料價格波動對成本影響的風險。

（二）設計優(yōu)化降成本

HY公司根據(jù)測算獲知，產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)決定產(chǎn)品制造成本的80%—85%，因此設計環(huán)節(jié)是降成本的核心。HY公司從產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)入手，滿足客戶需求，平衡產(chǎn)品的價格與功能，將目標成本嵌入產(chǎn)品設計過程，用目標成本來“約束”產(chǎn)品的設計。HY公司通過控制負載損耗、空載損耗、電阻損耗占負載損耗協(xié)議值的比例、電密、阻抗電壓、機械力、溫升及噪音等指標，深入產(chǎn)品設計優(yōu)化，在設計環(huán)節(jié)降低成本。

（三）控制質量成本

HY公司將質量成本納入目標成本考核體系，通過提質、創(chuàng)精品，將質量成本控制到最低點。質量成本統(tǒng)計上包括保證和提高產(chǎn)品質量而發(fā)生的支出，以及為達到質量標準所發(fā)生的費用。包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本、外部質量保證成本等。公司內部對質量損失責任部門的考核直接在工資及獎金中扣除，外部建立供應商質量索賠臺賬，開票結算，逐筆落實到位。

（四）推行精細化成本管控

HY公司以前年度采用粗放的管理方式導致在某些經(jīng)營環(huán)節(jié)上成本管控突破預算，成本-收益不符合公司預期的目標。為此，HY公司改變原來的做法，采用精細化成本管控，將標準成本、作業(yè)成本等都考慮在內，最大限度減少公司生產(chǎn)中占用的資源，降低每萬KVA機物料、輔助材料消耗，提高主材利用率及降低運營成本。精細化生產(chǎn)改變了原有的傳統(tǒng)觀念，把成本管控提高到更為深層次的水平。

以HY公司班組費用管控為例，班組是公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層環(huán)節(jié)，是財務核算的基層單位，每個班組費用雖然有限，但總量卻不容忽視。為了全方位地提質增效、成本管控，HY公司基于阿米巴思想推出班組承包這一項目。公司在車間配備班組承包一體機，在班組承包一體機里，員工只需將本周/月使用的機物料數(shù)量輸入電腦，就可以迅速看到系統(tǒng)自動計算出的本月已發(fā)生費用和節(jié)約金額。車間班組長和員工還可以通過現(xiàn)場的一體機或辦公室電腦查看本月計劃并制定費用預算，及時關注班組費用的使用情況。班組費用承包中，車間能管控到的費用對于設計、銷售、采購降成本的金額來說，只是極小的一部分，但是滴水成河，聚沙成塔，成本管控無小事，成本節(jié)約更要從細節(jié)做起。

（五）深入開展按訂單號成本管控

為改變以前年度成本管控各部門分立、單一作戰(zhàn)模式，整合全公司成本管控工作，HY公司采取按產(chǎn)品訂單號統(tǒng)計各環(huán)節(jié)降成本工作。對投標、中標、采購單評審、生產(chǎn)、完工、發(fā)貨以及成本節(jié)約審核各階段進行產(chǎn)品生命周期全過程成本的跟蹤、管控，使各階段工作效果可視化，能及時反映并暴露出成本管控過程中存在的問題，改變以往事后分析的弊端，實現(xiàn)成本管控事前規(guī)劃、事中控制、事后考核，培養(yǎng)員工人人主動管理成本的意識。

（六）兩單對比成本管控

兩單是指采購單和實際完工成本單，HY公司將兩單進行對比分析，從而找出差異、改正錯誤、問題歸責、創(chuàng)新成本管控思路。

首先，所有計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品要求通過技術部門下發(fā)的采購單對成本及毛利率進行估測，對未達到目標毛利率的采購單退回技術部門，在產(chǎn)品質量可控的前提下進行優(yōu)化，直至達到預設的毛利率為止。如果通過優(yōu)化仍不能達到預設毛利率，需三人以上設計評審小組對采購單進行對比，選擇最優(yōu)的采購單由主管領導簽字下發(fā)，這樣可以充分挖掘技術部門節(jié)約成本的潛力，從而實現(xiàn)利潤最大化。

其次，對已銷售或完工的產(chǎn)品進行實際成本統(tǒng)計，統(tǒng)計的數(shù)量和金額與采購單進行對比，從而發(fā)現(xiàn)設計預測普鋼、絕緣件不準，設計套改方案不科學，多結算材料等情況，并將對比中發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋給各部門進行糾正，調整方法，責任考核，挖掘技術部等部門節(jié)約成本的潛力，杜絕類似問題的再次發(fā)生，達到成本管控的目的。

四、案例企業(yè)成本控制中遇到的問題及解決辦法

為維護市場份額，留住市場影響力的重大項目和重要客戶，HY公司前期簽訂了部分重大虧損訂單。為緩解這部分虧損訂單對公司正常經(jīng)營的影響，HY公司針對這些項目制定了專項的降成本措施，在保證產(chǎn)品質量的前提下，一單一策。對確認為虧損訂單，組織設計、采購及銷售等部門提前做好減虧方案，分別從設計優(yōu)化、銷售調差、運費控制、采購降價、原材料控制、組配件控制等方面分解目標，制定詳細虧損訂單專項管控方案，實施公司領導負責制進行管控，并制定出具體的措施方法及激勵考核政策，確保目標的可執(zhí)行性和減虧過程的可控性。重大虧損項目成本管控在實施過程中取得了較好的效果，毛利率較投標階段平均提升4.6個百分點。

五、案例企業(yè)成本控制體系的保障措施

（一）成本管控充分利用信息化系統(tǒng)

HY公司為實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期各個階段的成本管控，充分利用信息化手段降低人工參與度、提高勞動效率，實現(xiàn)各個業(yè)務系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的重用率，增加可視性，目的是達到成本管控各階段信息化、標準化管理，提高工作效率，減少數(shù)據(jù)差錯，提升成本管控工作質量。

HY公司在上游作業(yè)建立項目信息系統(tǒng)、投標報價系統(tǒng)，中游作業(yè)建立采購單測算系統(tǒng)、兩單對比系統(tǒng)、生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，下游作業(yè)建立成本節(jié)約核算系統(tǒng)。所有信息系統(tǒng)由不同的管理口徑提出并開發(fā)運行，形成有效的信息集成，最終統(tǒng)一在一整套成本管控信息化管控平臺，實現(xiàn)以訂單號為主線的產(chǎn)品生命周期成本歸集，成本數(shù)據(jù)在權限范圍進行共享，把整個成本管控過程系統(tǒng)化、信息化、可視化、即時性，拓寬成本管理的內涵，完善成本管控工作內容，并為成本管控提供高效的數(shù)據(jù)輸出。

（二）建立跨職能部門的成本中心

HY公司建立了成本中心，成本中心整合公司的資源，整合各條塊工作，化整為零，將整個成本管控責任及成本節(jié)約的指標下達到成本管控相關部門。成本中心主任由財務部負責人擔任，副主任由設計部、企管部部門負責人擔任，組員由采購部、儲運部、工程部、工藝部、國內銷售公司、國際銷售公司、油箱車間、絕緣車間、鐵芯車間、包裝車間、裝配車間、線圈車間等部門負責人組成。

成本中心每月多次分組進行內部討論，采取頭腦風暴法、金點子法，鼓勵大家提出降低成本、縮短時間、提高質量和效率的想法，對于能采用可實施的金點子進行獎勵，讓全員積極參與到成本管控工作中。成本中心每月組織一次公司會議，各條塊向公司領導匯報上月成本節(jié)約數(shù)據(jù)、本月公司成本管控推動情況及下月和下階段的工作。成本會議在高層推動下，進一步集思廣益，搶抓落實，激發(fā)員工降成本的積極性。

（三）成本管控考核機制與規(guī)章制度

HY公司年初制定年度成本管控指導方案，通過量化指標，調整核算標準，將年度降成本指標納入部門、車間負責人目標責任書，通過層層分解將指標落實到季、月、周。車間將指標再細化分解至班組、個人，使得降成本工作能與公司的目標利潤相結合，保證各業(yè)務單元降成本落到實處，切實提高公司訂單的毛利。

在制度層面上，為規(guī)范降成本管理工作，公司制定了成本管理辦法、存貨管理辦法、采購單測算及下發(fā)管理制度、績效管理、信息化系統(tǒng)操作手冊等制度，并嚴格執(zhí)行，從而保障產(chǎn)品生命周期成本管控工作的順利推行。

六、案例企業(yè)成本管控效果

HY公司通過成本管控工作的深化，經(jīng)營指標逐步在好轉，根據(jù)最新上市公司披露的數(shù)據(jù)，筆者將國內變壓器行業(yè)中國西電、保變電氣、HY公司人均利潤進行對比，發(fā)現(xiàn)HY公司人均利潤（11.80萬元）比保變電氣高10.82萬元，比中國西電高4.57萬元，與國內同行業(yè)相比，HY公司人均利潤水平處于前列。

2018年度HY公司成本管控工作成本節(jié)約完成率達到85%，實際毛利率較采購單毛利率提升3個百分點，折合增加毛利額4 000萬元，目標成本法下產(chǎn)品生命周期成本管控的應用為公司效益指標的完成作出了積極貢獻。

成本管控無止境，HY公司目標成本法下的產(chǎn)品生命周期成本管控工作將持續(xù)推廣，擴容提質，豐富內涵，并利用現(xiàn)代信息技術，探索更為精細化的管理模式，助推市場獲取和管理提升，為公司創(chuàng)造更大的利潤和價值。

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