預(yù)詢價(jià)在國際EPC項(xiàng)目投標(biāo)中的作用與改進(jìn)措施

張本強(qiáng)，劉 建，司洪寬

1.中國石油工程建設(shè)有限公司，北京 100120

2.中國石油集團(tuán)工程技術(shù)研究有限公司，天津 300451

1 國際EPC項(xiàng)目預(yù)詢價(jià)的現(xiàn)實(shí)意義

1.1 比歷史價(jià)格更能真實(shí)反映實(shí)際采購成本

傳統(tǒng)投標(biāo)中，通常由EPC 總承包商內(nèi)部的造價(jià)工程師，根據(jù)之前項(xiàng)目數(shù)據(jù)和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)給出預(yù)算價(jià)格。但是采用這種方法得到的預(yù)算價(jià)格與真實(shí)的市場價(jià)格相比很容易失真：首先，由于原材料價(jià)格波動(dòng)，項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)中的價(jià)格無法體現(xiàn)當(dāng)前市場真實(shí)價(jià)格；其次，造價(jià)工程師個(gè)人水平以及理解不同，無法判斷不同描述的設(shè)備是否規(guī)格相同。筆者之前參與執(zhí)行了某一項(xiàng)目，造價(jià)工程師詢問換熱器價(jià)格為什么高出預(yù)算價(jià)格，經(jīng)與該造價(jià)工程師溝通，并回顧了之前的文件，發(fā)現(xiàn)該造價(jià)工程師是通過參考上一個(gè)項(xiàng)目而得到換熱器價(jià)格的，即由單位重量價(jià)格乘以現(xiàn)在換熱器的重量，從而得到預(yù)算價(jià)格。但是由于業(yè)主要求對此次換熱器技術(shù)進(jìn)行升級，造價(jià)工程師忽視了當(dāng)初供應(yīng)商對總承包商預(yù)詢價(jià)答復(fù)時(shí)的說明，使得其預(yù)算價(jià)格并未真實(shí)反映實(shí)際價(jià)格。尤其在總承包商剛涉及的領(lǐng)域，沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可供參考，如果供應(yīng)商有類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)則其可提供非常寶貴的信息。

1.2 供應(yīng)商早期介入有利于優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

傳統(tǒng)項(xiàng)目的執(zhí)行是先設(shè)計(jì)，待設(shè)計(jì)工作完成并經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后，再進(jìn)行采購。這種模式除了耗時(shí)長無法滿足業(yè)主快速投產(chǎn)的要求外，還存在著一旦設(shè)計(jì)完成，采購過程中供應(yīng)商給出合理建議，再想改動(dòng)優(yōu)化就需要設(shè)計(jì)返工的問題，這會(huì)大幅增加設(shè)計(jì)的工作量。供應(yīng)商早期介入（ESI，supplier early involvement）體現(xiàn)了買方與賣方更深層次的合作關(guān)系，也就是說，該方式是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)的早期，就將供應(yīng)商納進(jìn)來，利用賣方的專業(yè)、洞察力和知識與買方一起進(jìn)行更好的、更快速的、更有質(zhì)量保證的產(chǎn)品開發(fā)工作[1]。比如，對于氣體檢測器，傳統(tǒng)上有電化學(xué)、紅外燈類型，近幾年出現(xiàn)超聲波、激光等類型的新技術(shù)，可以一個(gè)儀表接2 個(gè)傳感器來檢測硫化氫或一氧化碳，這可為項(xiàng)目施工減少一半的布線成本，包括材料成本、現(xiàn)場工作量等。如果是剛開始涉足國際EPC 項(xiàng)目，對項(xiàng)目所在國的標(biāo)準(zhǔn)可能不熟悉，此時(shí)如果有一個(gè)深耕當(dāng)?shù)厥袌龆嗄甑墓?yīng)商在項(xiàng)目初期就與設(shè)計(jì)有交流，則會(huì)給項(xiàng)目順利執(zhí)行帶來巨大益處[2]。

1.3 小采購向大采購轉(zhuǎn)換

通過項(xiàng)目預(yù)詢價(jià)，供應(yīng)商了解到EPC 總承包商潛在的項(xiàng)目，知道該如何準(zhǔn)備以更好地配合。該做法延長了采購管理的鏈條，符合當(dāng)前小采購向大采購升級的趨勢。所謂小采購，即指采購人員圍繞訂單轉(zhuǎn)，進(jìn)行下單、跟單、催單、交貨、驗(yàn)收、付款等日常工作；大采購則指圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn)，評價(jià)、篩選和管理供應(yīng)商，提高供應(yīng)商的績效，并把他們及早納入產(chǎn)品開發(fā)，盡早發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢[3]?？梢哉f，小采購是日常操作，大采購則是資源管理。

2 國際EPC項(xiàng)目預(yù)詢價(jià)的制約因素

2.1 設(shè)計(jì)文件描述模糊

在EPC 投標(biāo)時(shí)，技術(shù)參數(shù)主要依據(jù)業(yè)主發(fā)標(biāo)時(shí)ITB 里的技術(shù)要求。由于業(yè)主文件質(zhì)量可能較差，或EPC 總承包商收到ITB 文件后，沒有時(shí)間進(jìn)行認(rèn)真消化，因而總承包商設(shè)計(jì)部門給采購部門提供的技術(shù)文件就可能非常簡單，甚至從之前類似項(xiàng)目的完工文件里復(fù)制粘貼部分內(nèi)容。這樣供應(yīng)商拿到總承包商技術(shù)文件后，可能會(huì)產(chǎn)生已經(jīng)確定了設(shè)備種類、參數(shù)等錯(cuò)誤印象。有時(shí)，由于項(xiàng)目規(guī)模較大，因而設(shè)計(jì)部門有多人參與且各有分工，但是最后沒有統(tǒng)一出口審核把關(guān)，這也容易造成技術(shù)文件不同部分的要求有矛盾的問題。

2.2 聯(lián)系渠道不暢

無業(yè)主聯(lián)系方式或有聯(lián)系方式但之前沒有合作，雙方了解不夠，供應(yīng)商對詢價(jià)響應(yīng)積極性不高。筆者在參與俄羅斯某天然氣處理廠的項(xiàng)目投標(biāo)過程中，遇到過聯(lián)系渠道不暢的情況，在拿到業(yè)主名單后，發(fā)現(xiàn)里面有大量俄羅斯企業(yè)，但是由于筆者所在單位是第一次參與俄羅斯項(xiàng)目，之前并沒有與這些俄羅斯企業(yè)聯(lián)系過，而對于通過官方網(wǎng)站搜索到的聯(lián)系方式，通過電子郵件發(fā)完詢價(jià)后，也鮮有應(yīng)答，因而會(huì)有無從下手的感覺。

2.3 國際政治因素影響越來越大

隨著俄羅斯與烏克蘭矛盾的升級，尤其是2014年，俄羅斯宣布克里米亞并入俄羅斯聯(lián)邦后，俄羅斯受到以美國、歐洲為首的國家的多輪國際制裁，且短期內(nèi)并沒有緩解的跡象。該項(xiàng)目為避免以后無法采購到美國設(shè)備的備件的問題，俄羅斯方對部分設(shè)備使用美國品牌是有顧慮的，而當(dāng)時(shí)美國企業(yè)對俄羅斯預(yù)詢價(jià)的響應(yīng)度也很低。如果此時(shí)聯(lián)系不上名單中剩余的供應(yīng)商，或者無法令業(yè)主相信我方以后可以獲得供貨，將使業(yè)主對我方順利執(zhí)行合同的能力產(chǎn)生負(fù)面印象。國際上最新的典型案例是，今年美國特朗普政府退出伊朗核協(xié)議，使得在伊朗執(zhí)行的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大大增大，最終迫使法國道達(dá)爾公司退出伊朗南帕爾斯項(xiàng)目。

2.4 信息傳遞過程中容易失真

筆者在參與俄羅斯某天然氣處理廠的項(xiàng)目投標(biāo)過程中，涉及兩種設(shè)備聯(lián)系同一品牌，就發(fā)生過兩個(gè)聯(lián)系人給出矛盾信息的案例。某國際電氣品牌屬于一家歐洲企業(yè)，其內(nèi)部根據(jù)產(chǎn)品類型將兩種產(chǎn)品A 和B 劃分給兩個(gè)事業(yè)部，兩種產(chǎn)品聯(lián)系人分別稱之為甲和乙。筆者在發(fā)詢價(jià)Email 時(shí)，咨詢該品牌是否受制裁因素的影響，聯(lián)系人甲首先回復(fù)：該品牌受制裁因素影響，無法參與該俄羅斯天然氣處理廠項(xiàng)目。筆者又電話聯(lián)系聯(lián)系人甲，確認(rèn)其是經(jīng)詢問其法律部門得到確認(rèn)答復(fù)后回復(fù)的，確實(shí)無法參與該項(xiàng)目。但是第二天，聯(lián)系人乙回復(fù)確認(rèn)該品牌不受制裁影響，可以正常參與該項(xiàng)目的投標(biāo)。筆者收到這兩個(gè)前后矛盾的答復(fù)后，十分困惑。于是，又電話聯(lián)系了聯(lián)系人乙，將聯(lián)系人甲的回復(fù)轉(zhuǎn)述給聯(lián)系人乙，并特意說明甲已經(jīng)和其法律部門確認(rèn)過了，但是聯(lián)系人乙明確回復(fù)：該品牌確實(shí)不受制裁影響，因?yàn)樗?fù)責(zé)的產(chǎn)品B 目前正在參與俄羅斯其他項(xiàng)目。筆者再次聯(lián)系上聯(lián)系人甲，將乙的答復(fù)轉(zhuǎn)述，要求甲重新落實(shí)并回復(fù)，幾天后，甲對筆者解釋：該品牌確實(shí)不受制裁影響，可以參與項(xiàng)目，之前系其內(nèi)部溝通理解錯(cuò)誤。

3 預(yù)詢價(jià)制約因素的應(yīng)對措施

3.1 供應(yīng)商與設(shè)計(jì)直接溝通

國際項(xiàng)目業(yè)主發(fā)出招標(biāo)信息后，EPC 總承包商可能會(huì)滯后一段時(shí)間才能獲得招標(biāo)文件，又由于文件里語言是外文，因而要想完全理解消化需要時(shí)間。而業(yè)主招標(biāo)時(shí)給EPC 總承包商留出的準(zhǔn)備標(biāo)書時(shí)間是有限的，如果等設(shè)計(jì)人員完全消化理解了業(yè)主意圖后再發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商收到后可能會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和理解，提出一些需要確認(rèn)的問題，如果按正常流程，由采購人員將供應(yīng)商問題轉(zhuǎn)給項(xiàng)目部，再由項(xiàng)目部轉(zhuǎn)給設(shè)計(jì)人員，將很有可能無法滿足業(yè)主的時(shí)間要求。正常傳遞流程如圖1所示。為了節(jié)省時(shí)間，可以在設(shè)計(jì)人員根據(jù)業(yè)主ITB 整理出初步設(shè)計(jì)文件后即發(fā)給供應(yīng)商，若供應(yīng)商對文件理解有疑問，可以安排專門澄清會(huì)或電話會(huì)議，與設(shè)計(jì)直接進(jìn)行澄清溝通，這樣可節(jié)省正常流程中的許多中間環(huán)節(jié)時(shí)間，其傳遞流程如圖1注釋所示。最終需要清楚了解定此價(jià)格的原因[4-5]，比如是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐沫h(huán)境特殊，還是有特殊的要求。

圖1 常規(guī)傳遞流程示意

3.2 在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)

雖然在當(dāng)今信息爆炸時(shí)代，查找供應(yīng)商網(wǎng)站較容易，但是如何篩選出正確的供應(yīng)商卻比之前困難了很多，筆者常用的查找供應(yīng)商信息網(wǎng)站見表1。找到供應(yīng)商后，也不能保證供應(yīng)商會(huì)回復(fù)，所以最好是在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。國際大品牌為拓展業(yè)務(wù)，常在某一國家或地區(qū)成立分公司，用于輻射周圍國家或區(qū)域。例如，阿聯(lián)酋有眾多國際公司，市場覆蓋整個(gè)中東地區(qū)；再比如新加坡也有眾多國際公司，服務(wù)范圍覆蓋整個(gè)東南亞。為了建立聯(lián)系，布局長遠(yuǎn)，國內(nèi)EPC 供應(yīng)商可以考慮在地區(qū)中心區(qū)域，建立常駐機(jī)構(gòu)，用于開拓周邊國家市場。筆者所在單位為了投標(biāo)俄羅斯天然氣處理廠注冊了俄羅斯分公司，并在莫斯科設(shè)立辦事處。在業(yè)主介紹下，與許多之前未有聯(lián)系的供應(yīng)商都建立了聯(lián)系，擴(kuò)大了對項(xiàng)目的支持力度，有力保障了項(xiàng)目中標(biāo)。

表1 常用查詢網(wǎng)站

3.3 采用聯(lián)合體模式與合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

國際項(xiàng)目體量一般很大，項(xiàng)目所在國為促進(jìn)和保護(hù)本國經(jīng)濟(jì)，也會(huì)在招標(biāo)文件中，要求寫明在當(dāng)?shù)夭少徍彤?dāng)?shù)毓蛦T的最低數(shù)量。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)滿足業(yè)主要求，可以考慮與其他EPC 公司共同組成聯(lián)合體，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。尤其是深耕當(dāng)?shù)厥袌龆嗄?，熟悉法律法?guī)及業(yè)主習(xí)慣的合作伙伴，可以在投標(biāo)時(shí)幫助我方查缺補(bǔ)漏。筆者遇到一則實(shí)際案例，業(yè)主的技術(shù)文件對電纜有耐低溫的要求，而在我方設(shè)計(jì)文件中漏掉了這一要求，是合作伙伴提醒后，重新升版技術(shù)文件發(fā)給供應(yīng)商的，從而避免了因技術(shù)文件與現(xiàn)場實(shí)際需求不一致，而導(dǎo)致給業(yè)主的報(bào)價(jià)未反映真實(shí)市場價(jià)格的情況發(fā)生。

4 結(jié)束語

本文以筆者實(shí)際工作中的案例做介紹，分析了項(xiàng)目投標(biāo)中預(yù)詢價(jià)可能遇到的困難和應(yīng)對措施，并對項(xiàng)目管理、采購管理理論在具體工作中的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)。