國有企業(yè)集團財務體系構建

摘 要：集團公司財務集權是指總部集中投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構。集權制財務管理是在企業(yè)集團統(tǒng)一籌劃監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序運行機制、多元的激勵機制和科學的約束機制，對成員企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，使其真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。雖然分權制在一定程度上有充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性的功效，但很容易形成資金分散，內(nèi)部管理混亂，財務失控，這正是一些企業(yè)集團開始衰落的主要原因。

關鍵詞：國有企業(yè)集團；集權型財務；體系構建

一、國有企業(yè)集團集權式財務管理模式概述

所謂集權式財務管理模式，是指采取這種模式的企業(yè)集團將絕大部分的財權集中到母公司，并由母公司對子公司實施極為嚴格的統(tǒng)一管理。企業(yè)集團集權式管理模式之特點表現(xiàn)在財務管理決策權始終高度集中于母公司，另一方面，子公司則只擁有極少一部分的財務決策權，整個企業(yè)集團的各項資源分配均由母公司進行統(tǒng)一控制，而子公司在涉及到自身發(fā)展的重大問題上，也全部由集團總部進行統(tǒng)一的管理。母公司采取強硬手段直接下達指令，以控制各下屬子公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。在一定意義上說，子公司的財務管理功能已完全集中于母公司。

二、企業(yè)集團集權式財務管理的優(yōu)勢

企業(yè)集團大多采用集權式財務管理，是因為相對于分散式財務管理，它有如下優(yōu)勢：

（1）保障財務信息客觀、可比，防止財務信息失真

集權式財務管理集中核算人員按集團統(tǒng)一政策進行會計核算，保證了全集團財務核算統(tǒng)一，使集團成員單位間財務數(shù)據(jù)客觀、可比，通過技術手段實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)從最底層或源頭進行實時、垂直采集，克服財務信息在多層次傳遞中失真的問題。

（2）優(yōu)化配置集團資源，提高風險管理能力

集權式財務管理能夠實現(xiàn)對全集團資源的總體配置，擺脫由于集團資源過于分散，控制力度不夠等帶來的經(jīng)營風險。通過資金集中管理，還可以達到降低資金成本、提高資金使用效率、有效規(guī)避財務風險的目的。分散式財務管理容易使集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策方案的次優(yōu)化，不利于樹立整體利益觀，從而無法實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

（3）有利于集團的財務預算控制

實施財務集權化管理有利于集團的財務預算控制，有利于抓好效益預算與現(xiàn)金流量預算，不斷拓寬財務預算管理范圍，提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束作用。財務集約化在預算方面的主要工作內(nèi)容為：制訂預算編制規(guī)程，指導子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務預算完成情況的年度考評；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。

（4）有利于統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌兼顧

集團公司實行集權制財務管理，可以從整個集團的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，綜合考慮統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略，合理平衡稅負，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構和資金結構，制定出集團的宏觀規(guī)劃，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體生產(chǎn)經(jīng)營活動。

三、構建國有企業(yè)集權式財務管理體制的機制保障

為確保集權式財務治理體制能夠有效運行，企業(yè)集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行機制構建，制定并實施相關的保證措施。

（1）營造良好的財務控制環(huán)境

為了解決代理人（經(jīng)理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內(nèi)部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎性制度，營造良好的財務控制環(huán)境。就我國國情而言，當前，由黨務人員兼任監(jiān)事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產(chǎn)管理局監(jiān)督資產(chǎn)運行的職能，但是書記不能監(jiān)任董事長，應該兼任監(jiān)事會主席，這樣才能解決監(jiān)事會主席受控于董事長的問題，構建真正的法人治理結構。

（2）做到“集權有道，分權有序”

集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業(yè)集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對集權，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權。

（3）構建國有企業(yè)集團ERP信息管理系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)進入了一個前所未有的網(wǎng)絡化時代，供應商管理、采購價格、客戶關系管理、信用體系、成本核算、報表合并、流程再造、風險治理等等，無一不是在信息系統(tǒng)的運行下進行的。華為、海爾、聯(lián)想等大型企業(yè)集團，很早就開始搭建集團的信息系統(tǒng)，為國有企業(yè)的發(fā)展提供強大的信息資源。國有企業(yè)集團應該根據(jù)自身的管理流程和業(yè)務特點，開發(fā)ERP信息管理系統(tǒng)，進行系統(tǒng)設計，高效整合所有財務信息資源，快捷方便訪問各種財務相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務人員協(xié)同工作，并為財務控制和經(jīng)營決策提供及時有效的信息。

四、結語

綜上所述，國有企業(yè)集團的財務控制是集團公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團公司控制成員企業(yè)的重要方法，是實現(xiàn)集團化協(xié)同效應、提升集團化績效的重要途徑。集團化的控制過程、控制措施的選擇以及控制方面的確定，既要防范經(jīng)濟領域的代理鏈條過長所衍生的代理人風險，又要防止由集中控制誘發(fā)的效率、效能和效益受損。它是企業(yè)集團戰(zhàn)略中的一個重要組成部分，是確保企業(yè)集團運作取得成功的內(nèi)在保證。

參考文獻

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[2]強威.企業(yè)集團集權式財務管理體制的構建[J].經(jīng)濟師，2004（10）：148-149.

作者簡介：袁岳，男，漢族，籍貫山東，職務無，學歷碩士研究生在讀，單位：山東理工大學，研究方向：工商管理。