基于BSC和KPI相結(jié)合的績效評價應用策略研究

張立莉

摘 要：近年來，國際經(jīng)濟形勢波動幅度很大，我國經(jīng)濟走勢慣性下跌，作為金融衍生品工具，期貨市場對實體企業(yè)的價格發(fā)現(xiàn)和避險功能顯現(xiàn)出越來越重要的地位。隨著2018年我國金融行業(yè)開放領域和進程的加速，作為期貨交易的載體——我國期貨公司即將面臨與國外成熟期貨公司的激烈競爭，期貨行業(yè)亟需發(fā)展，而行業(yè)發(fā)展的重要因素：人才激勵、人才儲備和企業(yè)效益又是其中的重中之重。期貨公司的效益要增長，要留住優(yōu)秀人才，必須建立有效的績效評價體系。在此前提下，本文著重從運用平衡計分卡（BSC）和關鍵業(yè)績指標考核（KPI）理論相結(jié)合的角度闡述適合A期貨公司管理特點的績效考核評價機制，針對期貨公司原有單一考評機制的缺陷提出改進方案，用以解決其管理松散，部門接口不連貫，不利于形成企業(yè)的核心凝聚力等方面的問題。通過引入成熟市場的現(xiàn)代企業(yè)考核方案，結(jié)合企業(yè)自身特點，建立橫向、縱向并重，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，分解業(yè)績指標，并進行關鍵業(yè)績指標權(quán)重的側(cè)重，搭建新的績效考核機制，對促進期貨公司凝聚力，提升其行業(yè)競爭力有重要的意義。

關鍵詞：期貨公司；績效評價考核；平衡計分卡；關鍵業(yè)績指標

我國期貨市場成立于1988年，成立初期，行業(yè)屬性模糊，歸屬于食品飲料行業(yè)會計處理。2013年，國務院將期貨行業(yè)歸類于金融企業(yè)，之后遵循了金融企業(yè)的會計準則考核。2018年我國金融企業(yè)開放步伐和速度明顯加快，在面臨國外成熟期貨公司的競爭環(huán)境下，人才是第一生產(chǎn)力，我國期貨公司需要高效率的績效考核體系吸引人才，留住人才，在此背景下，本文結(jié)合關鍵業(yè)績指標評價和平衡計分卡對A期貨公司的業(yè)績評價體系提出策略建議，以期提高企業(yè)競爭力。

一、BSC和KPI理論概述

績效管理是指企業(yè)建立業(yè)績目標，激勵員工完成目標并獲得報酬及獎勵，實現(xiàn)企業(yè)價值的管理過程。業(yè)績評價與激勵管理是績效評價的核心。本文主要就平衡計分卡（BCS）和關鍵業(yè)績指標（KPI）績效管理體系在期貨行業(yè)的績效評價應用策略進行研究。

（1）平衡計分卡（BSC）管理體系理論概述

第一，平衡計分卡（BSC）的含義。992年，復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人戴維.諾頓（NOrton）和哈佛商學院教授羅伯特.卡普蘭（Kaplan）一起在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《BSC：驅(qū)動業(yè)績的評價指標》，文章選取了1990年參加項目小組的10家公司，試用實證數(shù)據(jù)創(chuàng)設新的業(yè)績評價考核體系。該文章在實務界和理論界引起巨大轟動。后來，諾頓和卡普蘭連續(xù)發(fā)表多篇文章進一步解釋說明企業(yè)在實踐中應用BSC作為控制戰(zhàn)略實施的方法。這些文章體現(xiàn)了BSC從單純業(yè)績評價轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的演變過程。

第二，平衡計分卡的優(yōu)缺點。一是平衡計分卡的優(yōu)點：其一逐級分解戰(zhàn)略目標，將其轉(zhuǎn)化為可以被評價的績效指標及方案，使整體策略目標一致；其二從不同維度進行績效評價，分別為財務、客戶、學習成長和內(nèi)部操作流程；其三將企業(yè)信息資本和組織資本的優(yōu)勢同員工的發(fā)展成長

訴求相結(jié)合，利于增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。二是平衡計分卡的缺點：其一專業(yè)技術(shù)程度高，工作量大，實施復雜并且成本高，需要持續(xù)溝通反饋；其二各指標在不同層級以及不同指標見得權(quán)重分配比較困難；其三企業(yè)信息系統(tǒng)和管理能力要求高，需要專業(yè)人員參與，全員考評，涉及面廣，系統(tǒng)性較強。

（2）關鍵業(yè)績指標（KPI）績效管理體系理論概述

第一，關鍵業(yè)績指標（KPI）含義。關鍵業(yè)績指標（KPI）指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過創(chuàng)建關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）體系，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標和價值創(chuàng)造的一系列活動，做出業(yè)績評價體系的方法。

企業(yè)如果想獲得或保持競爭的優(yōu)勢，必須要從自身特有的核心和戰(zhàn)略資源出發(fā)，選擇出有吸引力的核心指標，并據(jù)此制定出準確的戰(zhàn)略目標。關鍵業(yè)績指標，是指分析公司的戰(zhàn)略目標和關鍵環(huán)節(jié)的特征，識別出核心驅(qū)動因素并找出影響公司業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)競爭力的業(yè)績評價指標。

第二，關鍵業(yè)績指標的優(yōu)缺點。一是關鍵業(yè)績指標的優(yōu)點：其一可以使業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)；其二能將價值創(chuàng)造模式運用于識別企業(yè)價值的核心驅(qū)動因素，實現(xiàn)企業(yè)增值目標；其三評價指標數(shù)量少、易理解使用、實施成本低、易于推廣。二是關鍵業(yè)績指標的缺點：該指標的選取需要充分了解企業(yè)價值創(chuàng)造模式及戰(zhàn)略目標，選出核心驅(qū)動因素，指標設計重要，指標選取不到位就會偏離企業(yè)價值導向。

關鍵業(yè)績指標可以單獨使用，也可以與其他評價指標結(jié)合使用。本文將結(jié)合平衡計分卡理論體系一起研究。

二、期貨公司應用BSC和KPI考核的必要性

期貨行業(yè)自成立至今有三十年，經(jīng)歷了法規(guī)制度不健全，無章可循，行業(yè)加強監(jiān)管，構(gòu)建現(xiàn)代金融體系的發(fā)展歷程。從行業(yè)發(fā)展之初只注重客戶開發(fā)和規(guī)模的無序競爭，到現(xiàn)在期貨公司注冊資本金、資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)優(yōu)秀人才聚集的現(xiàn)狀，在服務客戶的同時，公司也不斷發(fā)展壯大。近年來，隨著國際國內(nèi)危機事件的不斷發(fā)生，很多實體企業(yè)的風險意識不強，風險應對手段不充分，抗壓能力弱，企業(yè)的生存發(fā)展受到重大威脅，而期貨市場由于其獨具的雙向交易手段，引入做空機制，可以用作企業(yè)規(guī)避風險的有效工具。在不斷的實踐中，越來越多的企業(yè)意識到期貨市場的重要性。期貨市場的品種越來越豐富，市場容量越來越大，市場的客戶群體也由最初的投機客戶居多，發(fā)展為各類機構(gòu)客戶的參與布局。單一的依賴幾個指標的績效評價體系已很難適應目前的行業(yè)現(xiàn)狀。

（1）A期貨公司目前面臨的問題

公司的管理模式在公司規(guī)模小，組織架構(gòu)簡單時具有中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)少，執(zhí)行迅速的優(yōu)勢，但隨著公司的發(fā)展，在業(yè)務開拓的過程中，逐漸顯現(xiàn)出管理模式松散、考評機制單一，中間接口環(huán)節(jié)不暢，缺乏團隊合作意識的缺點，體現(xiàn)出以下一些問題：1、人力資源管理不善，營銷人員能力弱，人員流失大，人員補給不足。2、部門協(xié)調(diào)困難：各部門接口之間責任劃分不明晰，重疊部分責任相互推諉踢皮球。3、員工未發(fā)揮主動性和潛力，業(yè)務開拓能力弱。4、績效管理單一，不能發(fā)揮公司團隊協(xié)作能力，銷售部門單打獨斗，后臺服務部門客戶服務意識不強，前后臺互相指責。

（2）選擇BSC的主要原因

首先，A期貨有限責任公司管理現(xiàn)狀中亟需完善的是績效考評機制單一、淪為形式，績效管理的缺失進一步加劇了部門協(xié)調(diào)困難，接口工作無明確的責任主體，員工工作無主動性和積極性。

其次，重建公司的績效管理體系需要完善一線二線考核機制完全割裂，引入BSC考核機制，各部分分工配合，強化對機構(gòu)客戶的統(tǒng)一服務意識，前臺人員負責開拓市場，后臺人員做好后續(xù)的服務工作，加強機構(gòu)客戶的開發(fā)，弱化一線單純的財務指標考核，融入客戶服務、自身學習發(fā)展能力，并且強化后臺部門的內(nèi)部業(yè)務流程的及客戶的服務意識。針對客戶導向形成矩陣式的組織架構(gòu)。

（3）BSC與KPI相結(jié)合的優(yōu)勢

平衡計分卡可以將公司的戰(zhàn)略從不同緯度分解表述為具體指標，考慮周全；關鍵業(yè)績指標又可以根據(jù)不同維度的重要性進行量的約束，這樣，不論從涉及面的廣度以及各方面的重要程度進行全方位的考評，利于將公司的戰(zhàn)略角度與員工的行動相結(jié)合，利于公司的目標實施。

三、A期貨公司應用BSC和KPI評價的總體設計

（1）根據(jù)A公司的戰(zhàn)略目標，分解層級，選取關鍵指標

期貨市場的功能主要為價格發(fā)現(xiàn)和避險，A期貨公司的業(yè)務分為三個層次，第一層次為自有資金的保值增值。第二層次為經(jīng)紀業(yè)務提供良好的通道及服務。第三層次為投資咨詢及資產(chǎn)管理業(yè)務。

根據(jù)公司的業(yè)務范圍和市場功能，將戰(zhàn)略目標分為以下層級：1、制定企業(yè)級的績效指標2、制定部門級的關鍵績效指標3、制定崗位級關鍵績效指標

（2）結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，按照BSC的四個維度，根據(jù)其重要性分別授予不同權(quán)重，建立績效評價體系

BSC的基本思路就是將影響企業(yè)運營的各種因素：宏觀的、微觀的、長期的、短期的目標分解為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長四個維度，并挑選出各維度的核心評價指標，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理目標，全面、系統(tǒng)、便捷的反映公司整體狀況。

BSC具體包括以下維度：

第一，公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有形成果從財務維度進行描述。由于A公司注重企業(yè)內(nèi)生增長率，公司外部負債很少，所以財務指標著重考慮企業(yè)的盈利能力和發(fā)展能力。企業(yè)選取了凈留存收入、凈現(xiàn)金流，凈資產(chǎn)收益率等指標做考核。

第二，客戶維度界定了目標客戶的價值主張，A公司戰(zhàn)略定位需要開發(fā)較多的機構(gòu)客戶，故分別從客戶獲取、客戶維持、客戶穩(wěn)定性等方面選取客戶開戶數(shù)、客戶權(quán)益、機構(gòu)客戶開戶數(shù)、機構(gòu)客戶權(quán)益以及客戶流失率等考核指標。

第三，內(nèi)部業(yè)務流程維度確定了公司運營的關鍵流程，通過后臺服務、信息建設等方面選取指標考評。

第四，學習與成長維度確定了對戰(zhàn)略最重要的無形資產(chǎn)。公司從員工學習能力、投資者教育完成率等方面選取了業(yè)務培訓參與率、業(yè)務培訓考核成績、投資者教育等指標進行考核。期貨的價格發(fā)現(xiàn)功能對研究部門的要求非常高，根據(jù)這一特點，在制定財務目標時，將研究部門的報告數(shù)量、報告準確度以及客戶采納度納入學習與成長指標考核體系。

期貨行業(yè)注重合規(guī)與發(fā)展并重原則，在運用BSC評價體系中，公司結(jié)合企業(yè)實際情況，加入了合規(guī)執(zhí)業(yè)評價和監(jiān)管處罰的考核細分項及權(quán)重，使企業(yè)的合規(guī)運營的前提下更好的發(fā)展。

按照BSC劃分的不同維度結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照四個維度的重要性劃分不同權(quán)重，制定出企業(yè)的績效評價模型。

四、期貨公司應用BSC和KPI績效評價的具體步驟

（1）實行總經(jīng)理領導的直線職能中心制

職能中心下設有財務部、結(jié)算部、技術(shù)部、客服部、交易部、風控部、辦公室，投資咨詢部、資管部等。

（2）參與部門和人員

實施綜合績效考評機制，需要公司董事會的高度支持，董事會成立實施小組，由主管副總擔任組長，各部門負責人擔任組員，公司全員參與，財務部負責持續(xù)跟蹤考評修正評價指標，機構(gòu)服務部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)前中后臺部門對大機構(gòu)客戶開發(fā)、業(yè)務知識培訓、套保套利相關綜合業(yè)務，提供全方位的跟蹤服務。

分管經(jīng)理具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力和整合能力，執(zhí)行力直接決定了考核評價機制的落實效果。在新的矩陣環(huán)境中，制定了將平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標相結(jié)合的業(yè)績評價方案，對員工的不同緯度的貢獻分別設定不同權(quán)重量化客觀的評價。

（3）指標體系設置

A公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及監(jiān)管內(nèi)控要求建立了考核評價體系，并根據(jù)重要性原則設置了不同權(quán)重。

（4）實施BSC的具體步驟

構(gòu)建平衡計分卡指標體系的一般流程如下：1、董事會牽頭成立績效評價小組，分管副總擔任組長，各部門負責人擔任組員，財務部門負責業(yè)績評價跟蹤執(zhí)行。2、機構(gòu)服務部對業(yè)務進行細分，建立普通客戶和機構(gòu)客戶檔案，拆分業(yè)績指標，進行客戶流程跟蹤。3、財務部建立管理會計報表，根據(jù)財務、客戶量化考核指標，分項統(tǒng)計核算。4、財務部建立績效考核激勵計劃，按月考核，按年兌現(xiàn)，考核周期盡量縮短，激勵員工，激發(fā)潛能，提升積極性。5、財務部建立業(yè)績分析會制度，完善會議流程，各職能部門提出專業(yè)意見，包括業(yè)務通報、分析和集體改善措施。6、董事會高度重視，BSC是戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式，企業(yè)各部門、員工均受其約束，激發(fā)企業(yè)活力。

（5）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

如何選取關鍵考核指標及確定權(quán)重為構(gòu)建BSC業(yè)績評價體系的重點，還要考慮平衡短期與長期目標、非財務與財務指標、動因與結(jié)果類指標、企業(yè)外部與內(nèi)部利益。選取的指標通常為3-7個，總量不超過25個。結(jié)合A公司自身的特點，通過不斷測試替代總結(jié)，選取出最能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標導向的核心關鍵指標。

四、結(jié)語

BSC與KPI相結(jié)合的考評體系的構(gòu)建為企業(yè)的發(fā)展提供了科學全面的評價機制，利于員工的激勵，利于企業(yè)同優(yōu)秀人才一起成長，利于不斷提升企業(yè)核心競爭力。在具體的實踐應用中，還需要董事會高管及考評小組同步學習戰(zhàn)略管理知識，根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展要求總結(jié)修正關鍵指標，不斷細化，最終找出最適合企業(yè)戰(zhàn)略的核心關鍵指標，確定最適宜的權(quán)重，不斷糾正偏離度，培養(yǎng)企業(yè)文化，培養(yǎng)員工團隊意識及協(xié)作精神，夯實企業(yè)的基石。

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