港口生產(chǎn)部門績效考核體系的應(yīng)用與探索

國家能源集團黃驊港務(wù)有限責(zé)任公司 賈淑敏

績效考核體系是生產(chǎn)部門基礎(chǔ)管理的重要手段，通過考核和激勵措施的合理應(yīng)用，不僅能促使員工形成良性的競爭關(guān)系，提高員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，更能保障部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，發(fā)揮出部門管理效能的最大化，進而助力煤炭港口企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

1 煤炭港口基層生產(chǎn)部門的概況

作為以煤炭為主營業(yè)務(wù)的港口運輸企業(yè)來說，因為貨源相對比較單一，這就導(dǎo)致企業(yè)在設(shè)備設(shè)施、工藝流程以及生產(chǎn)組織上更趨于專業(yè)化，生產(chǎn)經(jīng)營目標、安全管理目標以及效益目標也更為突出。所以任務(wù)目標明確、設(shè)備專業(yè)化、操作標準化這是開展績效考核工作的有利條件。但是因為港口運輸企業(yè)的高風(fēng)險性，而基層生產(chǎn)部門是公司各項工作的執(zhí)行者和落腳點，大部分基礎(chǔ)性工作都需要在基層部門加以落實，涉及設(shè)備管理、安全管理、環(huán)保管控、人員管理、貨運質(zhì)量等各個層面，所轄崗位多、風(fēng)險高、專業(yè)強、內(nèi)容雜是生產(chǎn)部門尤為突出的特點，這也給績效考核體系的推行帶來了一定的難度。

因為港口運輸企業(yè)工作的連續(xù)性和時效性，需要連續(xù)24小時不間斷的作業(yè)，這就形成了以月為周期的綜合計算工時工作制，也就是日常所說的“四班兩運轉(zhuǎn)”。因為生產(chǎn)運行模式的重復(fù)性，基層生產(chǎn)部門所轄的班組基本上在工作內(nèi)容和操作模式上是完全一樣的，正是基于這種班組之間的工作重復(fù)性和標準化，在部門內(nèi)部形成了班組之間橫向比較的平臺，這為績效考核體系的推行奠定了基礎(chǔ)。

2 港口生產(chǎn)部門績效考核的實際內(nèi)涵與意義

績效考核是將企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標進行分解，形成特定的行為標準和工作指標，從而對員工過去的工作行為及取得的業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的行為和業(yè)績進行正面引導(dǎo)的過程和方法。簡單來說，績效考核就是員工完成目標情況的跟蹤、記錄和考評。通過對照指標和標準，使員工充分了解自己工作成績及不足，明確改進和努力方向，不斷提高自身素質(zhì)和工作績效。而管理者通過考核的方式也能夠全面掌握每位員工的工作狀態(tài)，更有效地進行溝通、引導(dǎo)和激勵。一套科學(xué)、有效又適用的績效考核體系應(yīng)該將個人目標、團隊目標和公司目標進行有機融合，能夠起到鞭策個人、凝心聚力、共同進步的目的。

績效考核是方向標和動力源。一個企業(yè)戰(zhàn)斗力強不強，關(guān)鍵在于有沒有一支善于攻堅克難的隊伍。而人是基本的勞動資源，部門是人力組織的直接管理者，部門管理的價值在于通過對人力的合理開發(fā)和利用，從而發(fā)揮出人力的最大效用。而績效考核作為部門管理的一種手段，激勵員工“干標準活”的同時，也督導(dǎo)員工“標準的干活”。在煤炭港口運輸企業(yè)的實際管理中逐步形成了“個人能解決的問題不推給班組，班組能解決的不推給部門，部門能解決的不推給公司”的問題化解機制。

績效考核的本質(zhì)是企業(yè)管理。文化管理與思想化人是企業(yè)管理的最高境界，績效文化是企業(yè)的核心文化。企業(yè)的最好狀態(tài)是“無為而治”，通過績效考核這種“行為校正”的機制和過程，最終引導(dǎo)員工形成標準化、高質(zhì)量的執(zhí)崗行為，能夠使企業(yè)將更多的精力放在例外和問題管理上，從而進一步盤活資源，提升企業(yè)活力。

3 港口生產(chǎn)部門績效考核的應(yīng)用與探索

在基層生產(chǎn)單位中，管理框架一般為決策、管理與執(zhí)行三個層級，對應(yīng)了部門、班組、員工三層組織機構(gòu)。決策層負責(zé)績效考核指標的研究與確定，通過公司任務(wù)目標的分解、部門管理提升的預(yù)期以及年度工作重點為基本依據(jù)，公正、合理的提出績效指標；管理層負責(zé)績效考核體系的制定、管理、監(jiān)督與執(zhí)行，將目標與指標具體轉(zhuǎn)化為班組執(zhí)行的標準；執(zhí)行層是績效考核體系的具體執(zhí)行者，通過對人行為的管控與考核督導(dǎo)，促進績效指標的落地實施。

生產(chǎn)部門所管轄的班組對設(shè)備、安全、生產(chǎn)以及效益的指標比較明確，所以績效考核主要以定量考核為主、定性考核為輔的方式進行。定量考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標直接進行分數(shù)考核；定性考核一般采用綜合測評的方式進行，根據(jù)不同考核周期的側(cè)重點加權(quán)核算。針對煤炭港口的生產(chǎn)特點，生產(chǎn)部門在定量考核中一般分為生產(chǎn)組織、設(shè)備管理、安全綜合三個板塊，每個板塊下又設(shè)計了若干考核指標，每個考核指標下又細分為若干個具體行為標準化的考核細目。部門管理層依據(jù)管控要點對每個板塊、每個考核指標和每個考核細目賦予了不同的權(quán)重。例如安全綜合板塊下設(shè)班組安全建設(shè)、現(xiàn)場安全管理、作業(yè)運行管理等指標，作業(yè)運行管理指標下又分為嚴禁執(zhí)行倒倉作業(yè)、嚴禁超載超量作業(yè)等若干個考核細目，這樣層層相連、環(huán)環(huán)相扣的考核架構(gòu)，組成了部門的績效考核體系。

以上是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及任務(wù)目標方面可量化的指標考核。但是由于基層部門管理內(nèi)容的廣泛性，以及基于績效考核“對人的過程輔導(dǎo)”方面來考慮，部門會在固定的周期內(nèi)從政治素質(zhì)、敬業(yè)精神、團結(jié)協(xié)作、業(yè)務(wù)水平、改革創(chuàng)新、執(zhí)行力、工作業(yè)績等幾個維度進行定性考核，以此來幫助員工迅速成長，擔(dān)當(dāng)起部門所賦予的工作任務(wù)。

考核結(jié)果的應(yīng)用也至關(guān)重要，班組績效考核成績是部門進行薪酬二次分配的重要依據(jù)，按照月度績效考核成績高低進行排名，分別賦予各班組不同的核算系數(shù)，以此來體現(xiàn)出績效薪酬的高低不同。同時，部門對績效考核結(jié)果采取積分制的形式，對班組進行考核計分。即對每個名次賦予高低不同的分數(shù)，年度積分等于月度積分之和，年度積分作為評選年度優(yōu)秀班組的重要依據(jù)之一，也是衡量班組年度工作情況的關(guān)鍵指標，往往積分高的班組在推先評優(yōu)工作中也占據(jù)一定的優(yōu)勢。

4 港口生產(chǎn)部門績效考核存在的問題及改進措施

不科學(xué)的績效考核可能會導(dǎo)致企業(yè)決策失誤、組織間協(xié)作不暢、員工價值觀扭曲等不良情況，不僅起不到正向激勵的作用，反而會將企業(yè)發(fā)展帶入困境?？冃Ч芾硎荘DCA的循環(huán)過程，在這個過程當(dāng)中最核心的是促進員工發(fā)展，最關(guān)鍵的是實現(xiàn)持續(xù)改進，最根本的是形成積極健康的企業(yè)文化?？冃Э己说母灸康脑谟谀勐毠ちα浚纬蓡T工精神共同體以此來推動企業(yè)發(fā)展。目前港口生產(chǎn)部門在推行績效考核體系過程中還存在以下幾點問題。

(1)組織戰(zhàn)略與績效考核之間存在脫節(jié)現(xiàn)象。在績效考核的實際運用中，往往脫離組織戰(zhàn)略，未能有效發(fā)揮績效考核導(dǎo)向和牽引作用。在建立績效考核管理體系之前，應(yīng)該確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略及方向，以此為基礎(chǔ)，梳理出“任務(wù)目標—部門規(guī)劃—管控重點—崗位任務(wù)”清單，由上而下、由下而上，廣泛參與，達成共識。

(2)部門在管理過程中容易產(chǎn)生考核依賴性?？冃Э己说淖罱K落腳點在人上，最終目的也是通過不斷規(guī)范人的行為，提高人的素養(yǎng)，從而提高部門管理水平這樣的一個目的。但是在績效考核體系設(shè)計過程中，容易產(chǎn)生為了考核而考核的現(xiàn)象，有可能產(chǎn)生絕對依賴考核結(jié)果的情況，對員工能力、綜合素質(zhì)等方面不能有公正的評價。單純用考核結(jié)果來管理，往往也會產(chǎn)生本末倒置的情況發(fā)生。在實施績效考核過程中，不能將數(shù)據(jù)當(dāng)作絕對值來對待，應(yīng)該根據(jù)實際情況，結(jié)合數(shù)據(jù)結(jié)果，查找出問題根源，加以改進。

(3)績效考核的“過程輔導(dǎo)”還有待加強。部門在績效考核實施過程中，往往關(guān)注考核的結(jié)果，對“過程輔導(dǎo)”尚顯不足。考核最重要的途徑就是溝通，通過溝通糾正錯誤，引導(dǎo)員工正確履職。但是在實際應(yīng)用過程中，因為部門所管轄的人員眾多、崗位多樣、水平不同，所以針對性的溝通和一對一的輔導(dǎo)尚顯不足，致使考核僅落實在獎勵和處罰上，而對員工的幫助價值還有待提升。有效的績效考核體系應(yīng)該以促進員工發(fā)展為中心，以崗位管理為基礎(chǔ)，形成個體績效考核檔案，為績效反饋奠定基礎(chǔ)。在績效考核體系推行過程中應(yīng)該讓管理者從“回首過去”變?yōu)椤胺叛畚磥怼?，把過去花在評分上的時間轉(zhuǎn)移到促進員工業(yè)績提升和職業(yè)發(fā)展上來。

(4)考核指標及權(quán)重設(shè)計需要更加合理化、科學(xué)化。指標的設(shè)定，一是針對企業(yè)體現(xiàn)出目標性。二是針對員工體現(xiàn)出價值感。三是針對群體體現(xiàn)出公平性。目前在基層部門實際管理中，因為涉及多方工作的落地執(zhí)行，這就給績效考核指標的設(shè)定帶來了一定的難度，尤其是各項指標的權(quán)重設(shè)計如不合理極易出現(xiàn)“抓小放大”的情況，最終導(dǎo)致偏離企業(yè)對部門管控的要求，這就需要部門在指標以及權(quán)重設(shè)計時反復(fù)測算，最終達到考核正向引導(dǎo)的目的。

(5)定性考核機制還有待完善?；鶎由a(chǎn)部門對管理人員的考核還不夠完善，因為工作內(nèi)容的不同，業(yè)務(wù)范圍的不同，定性考核指標的提取還有待完善和摸索。由于對管理人員沒有具體、統(tǒng)一的評判標準，致使績效考核缺乏指引性，增強了考核的不透明性，使考核制度存在著信任危機。應(yīng)該健全考核體系，從重點任務(wù)的完成、問題管理的處置效率、例外事件的發(fā)生頻次等幾個維度強化對管理人員的考核。

(6)績效考核的激勵措施更加貼合職工需求。一般情況下，績效考核結(jié)果往往與薪資掛鉤，隨著工作閱歷的增長和生活水平的提升，員工往往容易對考核產(chǎn)生麻木心理。如若績效考核薪資浮動差距過小，則起不到激勵的作用。在實際工作中，員工的需求不僅停留在生活需求的層面，“被認可與尊重”往往是員工最真切的追求，也更能調(diào)動起積極性，提升主人翁責(zé)任感。

5 結(jié)語

總之，港口生產(chǎn)部門績效考核的目的是為了規(guī)避生產(chǎn)風(fēng)險，提高員工素質(zhì)，實現(xiàn)發(fā)展目標。隨著港口生產(chǎn)部門各項業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，建立一套行之有效的績效考核體系是非常必要的，合理有效的績效考核體系對于部門發(fā)展、班組建設(shè)、員工成長有著至關(guān)重要的促進作用。永遠沒有完美、固化的績效考核體系，只有跟隨部門發(fā)展不斷完善、調(diào)整的考核方式，只有這樣才能不斷幫助員工成長，使員工與管理層之間形成對話，從而共同推動部門的穩(wěn)定發(fā)展。