建筑企業(yè)施工項目成本精細化管理對策研究

【摘要】本文根據(jù)建筑企業(yè)特點，分析了建筑企業(yè)施工項目成本精細化管理的必要性，在霍爾三維模型基礎(chǔ)上增加成本要素維度，構(gòu)建四維成本管理體系架構(gòu)，并提出精細化的操作方法和對策，以解決建筑企業(yè)施工項目成本管理系統(tǒng)性不強的問題。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè);施工項目;成本管理;精細化管理

近年來，項目成本管理已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)越來越重視的重要管理課題之一。我國建筑行業(yè)政策、市場環(huán)境等的變化，對施工企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的粗放落后的成本管理模式，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。建筑企業(yè)施工項目成本精細化管理模式是一種把精細理念、文化融合到項目成本管理中，形成企業(yè)管理規(guī)范、規(guī)則、標準，并通過相關(guān)管理方法與工具落實精細管理這種理念的企業(yè)運營管控模式。

1、建筑企業(yè)施工項目成本精細化管理的必要性

首先，推行精細化管理是解決當(dāng)前企業(yè)施工項目成本管理存在問題的迫切需要?；谄髽I(yè)產(chǎn)高利低，管理粗放，施工項目成本管理的理念落后、盈利能力低、管理范圍狹小、系統(tǒng)性不強、過程管控不到位等問題，如何通過推行項目成本精細化管理更新管理理念，拓展成本管理范圍，完善體制機制，強化全過程、全要素、全員管控，深入挖掘成本管理潛力，不斷降低施工項目成本，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展“做優(yōu)做大做強”目標，是迫切需要解決的問題。

其次，推行精細化管理是提高企業(yè)施工項目成本管理水平的根本途徑。成本管理是企業(yè)的基本功。從社會功能角度講，為社會提供產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)的基本社會功能，同等質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，耗費資源的多少即成本控制水平的高低，是企業(yè)基本功的重要體現(xiàn)。企業(yè)必須積極認識新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài)，充分認識當(dāng)前基建市場發(fā)展的形勢，立足企業(yè)成本管理工作實際，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以提質(zhì)增效攻為主線，以解決產(chǎn)高利低問題為主題，推行精細化管理，進一步完善成本管理體系、夯實成本管理基礎(chǔ)、狠抓成本管理重點工作，推進成本管理各項工作，切實提高成本管控水平。

再次，推行精細化管理是企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新時期，提高企業(yè)競爭力的客觀需要。加強成本管控是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一，也是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、提高市場競爭力的必由之路。從市場競爭角度講，成本控制水平?jīng)Q定產(chǎn)品或服務(wù)的價格水平，最低報價中標早已是市場競爭的常態(tài)，沒有成本控制優(yōu)勢，就不可能有價格優(yōu)勢，企業(yè)也就不可能有基本的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展正處于一個新的轉(zhuǎn)折時期，經(jīng)濟發(fā)展從過去依靠規(guī)模擴張的粗放式發(fā)展向依靠質(zhì)量提高效益型轉(zhuǎn)變。國內(nèi)基建市場投資模式及建設(shè)任務(wù)的獲取方式正在發(fā)生深刻變化。作為建筑施工企業(yè)只有增強內(nèi)生動力，強化內(nèi)部挖潛，實施低成本戰(zhàn)略，才能不斷提高競爭力，為保持企業(yè)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供動力。加強成本管控既是企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)，積極投身國家供給側(cè)改革的必然要求，也是貫徹落實國資委相關(guān)要求，實現(xiàn)企業(yè)“提質(zhì)增效”的客觀需要。

2、建筑企業(yè)施工項目成本精細化管理理念

理念是行動的先導(dǎo)。針對施工項目成本管理理念方面存在的問題，工程項目成本管理樹立價值鏈成本管理理念。價值鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，價值鏈分析框架在財務(wù)分析、成本管理等專門領(lǐng)域被廣泛用。工程項目成本管理也理所當(dāng)然地應(yīng)該構(gòu)成企業(yè)價值鏈管理的重要組成部分，集成和涵蓋現(xiàn)代成本管理理論和實踐的最新成果，滿足企業(yè)從戰(zhàn)略層、管控層和操作層三個層次多目標管理的需要。適用于大型建筑企業(yè)，可以克服企業(yè)成本管理理念意識方面存在的弊端。

價值鏈成本管理理念使得成本管理的空間和時間得以拓展，通過使各個環(huán)節(jié)的成本降低，推動企業(yè)發(fā)展，從而提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。其目標是通過優(yōu)化業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息流等，降低組織和經(jīng)營成本。達到企業(yè)的效率和效益提高的目的，從而增強綜合競爭的優(yōu)勢。價值鏈管理擴展了成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈，但是這并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯(lián)盟，而是通過規(guī)范（或設(shè)定）成本管理的目標、特點、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)價值鏈成本管理理念。

3、建筑企業(yè)施工項目成本精細化管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

精細化管理是系統(tǒng)化的管理。有了項目價值鏈成本管理理念為先導(dǎo)，在全面分析成本影響因素的基礎(chǔ)上，利用霍爾三維結(jié)構(gòu)理論建立管理系統(tǒng)架構(gòu)來貫徹這一理念。

1969年，美國系統(tǒng)工程專家霍爾提出的霍爾三維結(jié)構(gòu)理論是一種系統(tǒng)工程方法論，形成了三維空間結(jié)構(gòu)，每階段和步驟，又可分開后形成了分層次的立體結(jié)構(gòu)。本文提出了基于霍爾多維結(jié)構(gòu)構(gòu)建施工成本控制精細化管理體系，具體而言，建筑施工項目成本管理是一項十分繁雜的系統(tǒng)工程，其涉及到工程項目從的全生命周期各個階段、多種生產(chǎn)要素、多個職能部門協(xié)同、各成本動因的管控等方方面面的管理內(nèi)容。針對企業(yè)存在的施工項目成本管理系統(tǒng)性不強的問題，以霍爾三維結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)理論，結(jié)合建筑行業(yè)和產(chǎn)品的特點，以及施工項目成本動因，構(gòu)建成本精細化管理架構(gòu)體系，重新定義霍爾三維結(jié)構(gòu)時間、邏輯、知識三個維度。時間維是從建筑施工企業(yè)的視角，根據(jù)施工各階段不同，將時間維度定義為施工項目從投標到竣工后評價4個階段，各階段相互聯(lián)系，形成一個有機整體;邏輯維是時間維每個階段都要進行的工作內(nèi)容和應(yīng)遵循的思維程序，根據(jù)項目成本管理的內(nèi)容和程序進行定義;知識維是根據(jù)工程項目成本精細化管理所需要知識進行定義;根據(jù)成本動因分析，結(jié)合項目成本管理的對象，突出生產(chǎn)要素管控，增加第四維度，即成本要素維;以上四個維度所起的作用各不相同，但是相互聯(lián)系和交織，組成系統(tǒng)化的項目成本精細化管理體系。見圖1。

圖1? 建筑企業(yè)霍爾多維施工成本控制精細化管理體系示意圖

上述管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)形成了“全面、全員、全過程、全動因”管控的“四全”成本精細化管理體系架構(gòu)。“全面”是指項目成本管理覆蓋的空間范圍，即公司所有各級法人所管轄的基本建設(shè)施工項目，無論規(guī)模大小、專業(yè)類別、都要全面推行成本精細化管理?！叭珕T”是指項目成本管理的主體，即人的方面為施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各崗位，使得全員都參與到項目成本管理當(dāng)中，即公司各層級、各部門、各崗位全面參與，實施多層級多職能協(xié)同成本管控?！叭^程”是指項目成本管理的時間范圍為施工項目全周期，即從項目投標到竣工交付全過程都要進行管控?！叭珓右颉笔侵疙椖砍杀竟芾淼目腕w，即項目成本管理的對象為全部顯性成本和隱性成本動因，既包括人工、材料、機械、資金、施組方案、現(xiàn)場管理等生產(chǎn)成本要素，也包括體制、機制、溝通等隱性因素。

4、企業(yè)施工項目成本精細化管理推行步驟及保障措施

在明確了“價值鏈成本管理理念”基礎(chǔ)上，完成工程項目成本精細化管理體系的構(gòu)建，明確基于各維度的主要成本動因的精細化管理措施后，作為完整的管理模式，還需要明確工程項目成本精細化管理的操作方法，即推行步驟和保障措施。

4.1推行步驟

4.1.1準備階段

精細化管理首先強調(diào)的是一種管理意識，一種管理文化。通過編發(fā)宣傳提綱、舉辦培訓(xùn)班、召開座談會和專題輔導(dǎo)講座等多種形式，自上而下，層層進行宣貫和培訓(xùn)，做到橫向到邊、縱向到底全覆蓋。讓員工真正了解什么是成本精細化管理，企業(yè)推行項目成本精細化管理的必要性。對照企業(yè)的現(xiàn)狀進行檢查，發(fā)現(xiàn)差距。如有條件可以參觀標桿企業(yè)，找到差距和不足，從而提高對推行精細化管理必要性和緊迫性的認識。

4.1.2實施、評估階段

這個階段就是導(dǎo)入精細化，按照制度化、標準化、流程化、信息化的思路，PDCA持續(xù)改進的方法，分管理層級、分步驟予以實施。

首先，健全組織制度體系，為精細化管理提供有力支撐。分層級構(gòu)建成本精細化管理組織體系;在對標學(xué)習(xí)、深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，圍繞工程項目成本精細化管理出臺系列制度辦法，股份公司出臺工程項目成本管理指導(dǎo)意見，集團公司在此基處上出臺管理辦法，工程公司出臺實施細則。厘清股份公司、集團公司、工程公司和項目經(jīng)理部在項目成本管理上的不同管理職責(zé)以及各級既相聯(lián)系又相區(qū)別的管理制度，推動項目管理、成本管理制度不斷精細化和科學(xué)化。

其次，建立完善標準體系。成本要素價格體系、臨時工程建設(shè)標準、工程項目通用合同范本、工程項目施工作業(yè)指導(dǎo)書、企業(yè)定額等標準。

第三，建立完善流程。在制度化、標準化的前提下，對制度和標準進行流程化，做好每項管理和作業(yè)的流程設(shè)計，并在實踐中不斷優(yōu)化完善。

第四，加強信息化建設(shè)，強化后臺集中管控。開發(fā)和使用工程項目成本管理信息系統(tǒng);搭建勞務(wù)管理和招標、采購管理、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料管理、資金集中等信息化平臺，實施成本要素后臺集中管控。前臺通過信息化手段及時反饋實施情況。

第五，在實施階段，局部試推行，然后全面鋪開，全員行動，啟動激勵和約束機制，進行精細化管理效果評估，不斷進行改善，推動問題解決，形成一個自主的推動方式。

4.1.3鞏固階段

總結(jié)推行經(jīng)驗，固化標準、制度、流程等，做易懂好操作，使員工形成良好習(xí)慣，形成自主改善的狀態(tài)。把這一過程固化成企業(yè)的制度、標準。

4.2保障措施

執(zhí)行不到位是精細化管理最大的障礙。必須要堅持各級黨政工團齊抓共管、形成合力;推行工程項目成本精細化管理，目標要求高，任務(wù)艱巨復(fù)雜，涉及范圍廣，各管理層級通過切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)，落實管理責(zé)任，加大檢查督導(dǎo)力度，確保各項工作穩(wěn)步有序地有效推進;依據(jù)管理制度，制定本單位執(zhí)行力建設(shè)的實施細則，明確“干什么、誰來干、怎樣干、誰檢查”等職責(zé)分工和工作標準，把責(zé)任落實到每個單位、每個部門、每個崗位，做到事事有人管，件件有落實。

企業(yè)各級黨、工會和團組織抓好有關(guān)施工項目成本精細化管理的宣傳、教育工作，采取分層次、分專業(yè)的宣傳和培訓(xùn)方式，加強員工教育培訓(xùn)，確保宣傳教育的效果，全面提高全員成本精細化管理意識;各級審計部門要扎實開展經(jīng)濟責(zé)任審計、專項審計、項目后評價等工作，切實掌握工作推進的真實情況，做到推行施工項目成本精細化管理效果的評價依據(jù)真實可靠;各級紀檢監(jiān)察部門通過強化推行施工項目成本精細化管理工作的巡視檢查、督查督辦，把工程項目成本精細化管理的重點工作、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、強制性要求納入企業(yè)督查督辦考核事項，進一步完善各管理層級的責(zé)任追究制度，加大追究問責(zé)的力度;各級人力資源部門要完善成本精細化管理績效考核體系，細化考核指標，通過科學(xué)可行的績效考核，建立有效的激勵約束機制，切實提高企業(yè)執(zhí)行力。

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作者簡介：

黃琪亮，男，1979年，湖北武漢，武漢常博建設(shè)集團有限公司，工程師，經(jīng)理，碩士研究生。