互聯(lián)網(wǎng)時代基于員工職業(yè)發(fā)展的地方國有企業(yè)管理模式創(chuàng)新路徑探析

何亞敏

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-148-02

摘 要 互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展中的價值觀發(fā)生了很大變化，地方國有企業(yè)傳統(tǒng)的以崗位績效考核的管理模式弊端日益顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)時代需求，必須建立以價值管理為核心的現(xiàn)代管理模式，尊重員工個性差異，激勵員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)自身發(fā)展的有機統(tǒng)一和高度契合。

關(guān)鍵詞 管理創(chuàng)新 員工職業(yè)發(fā)展 價值管理

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展其影響已經(jīng)遠遠超出了技術(shù)范疇，已經(jīng)對人們的工作方式、行為規(guī)范、價值判斷、人際關(guān)系、社會結(jié)構(gòu)等各個方面都產(chǎn)生了深入而廣泛的影響。對于身處這一時代的組織來說，變革發(fā)生的速度、頻度、廣度、深度都在不斷增長，從而不斷改變著管理實踐和管理研究的情境特征。

一、地方國有企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的問題

受傳統(tǒng)體制的影響，目前大部分地方國有企業(yè)對員工的管理依然停留在舊有的管理模式中，強調(diào)威權(quán)和集中，等級觀念濃重，市場反應(yīng)遲緩，績效考核評估內(nèi)容固化，缺乏針對性，強調(diào)員工的崗位職責(zé)，忽視員工的意見和建議。企業(yè)上下兩張皮，企業(yè)高層每天忙于各種會議，缺乏市場調(diào)研和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考，造成組織的板結(jié)和僵化；企業(yè)底層員工消極懈怠；中層管理人員部門利益、小團體利益作祟。企業(yè)內(nèi)部山頭主義、圈子文化屢禁不絕，給企業(yè)的發(fā)展帶來極大的羈絆。

地方國有企業(yè)的這種情況可以說具有一定的普遍性，這種陳舊的管理模式在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展變化的社會競爭環(huán)境下愈見其弊端，很難使企業(yè)進入快速發(fā)展的軌道。

要想改變地方國有企業(yè)這種現(xiàn)狀，有必要從員工職業(yè)發(fā)展角度來改革創(chuàng)新現(xiàn)有的企業(yè)管理模式。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)需要怎樣的管理模式

互聯(lián)網(wǎng)時代最大的特征就是人人可以互聯(lián)、人物可以互聯(lián)，社會信息、資源可以快速分享，人已經(jīng)成為一切資源的中心。在工業(yè)經(jīng)濟時代，人只是作為生產(chǎn)鏈條上的一個構(gòu)件，強調(diào)職責(zé)分工，人們被分割、固化在某一個崗位上，并沒有顯示出它的巨大能量。在互聯(lián)網(wǎng)時代，人的知識、智慧、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)意設(shè)計等一切帶有個性特征的信息都可以構(gòu)成新的生產(chǎn)要素進入市場，創(chuàng)造社會價值。這種工作方式帶來的顯著變化就是個性的張揚和個性價值的釋放，互聯(lián)網(wǎng)時代的知識經(jīng)濟最大的特征是協(xié)作，去中心化、輕權(quán)威化，這與現(xiàn)有強調(diào)組織集中威權(quán)的企業(yè)管理模式顯然是格格不入的。

隨著時代的發(fā)展，80后、90后逐漸成為企業(yè)的中堅力量，他們的思維方式、工作和生活方式無不帶有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的這些特征，現(xiàn)行的企業(yè)管理模式只能束縛他們的發(fā)展，給企業(yè)帶來羈絆。企業(yè)作為市場競爭主體，要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須吐故納新，吸取社會上一切先進的生產(chǎn)要素，建立與新的生產(chǎn)方式、工作方式相適應(yīng)的管理方式。

為此非常有必要將現(xiàn)有的以績效管理為中心的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)向以價值管理為中心上來。

三、企業(yè)的價值管理與員工職業(yè)發(fā)展

所謂員工的職業(yè)發(fā)展就是員工在其工作領(lǐng)域由理念、知識、技能、經(jīng)驗所產(chǎn)生的價值和被社會組織肯定和認同的過程。

員工的職業(yè)發(fā)展包括兩個方面的內(nèi)容，一方面是員工為自身設(shè)立的工作努力方向、目標投入的時間和精力，一方面是企業(yè)（工作組織）為員工實現(xiàn)其目標所提供的條件、環(huán)境和平臺以及激勵措施和評定嘉獎。大致可以分為入職期、成長期、成熟期、衰落期四個階段。員工職業(yè)發(fā)展的四個階段涵蓋了員工的整個職業(yè)生涯，員工職業(yè)發(fā)展順利與否，不單單依靠自身的努力，更需要相關(guān)的職業(yè)發(fā)展社會背景、工作環(huán)境、組織支持等外在因素的依托，兩者互為條件、相輔相成，缺一不可。

員工的職業(yè)發(fā)展實際上是個人價值不斷釋放的過程，這與企業(yè)的價值管理是高度契合的，企業(yè)的價值管理其核心就是激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，將員工的智慧凝聚起來，為企業(yè)催生出新的價值，兩者相輔相成，形成有機統(tǒng)一?？梢哉f關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展是企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新的最佳切入點。

四、中外企業(yè)關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展的實踐案例

當(dāng)今國內(nèi)外許多著名的企業(yè)正是通過關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展而取得輝煌的成就。例如德國著名的企業(yè)-西門子就認為關(guān)心員工的事業(yè)發(fā)展是關(guān)心員工的最好方式，因而努力為員工提供良好的工作環(huán)境，讓員工能夠心情舒暢的工作。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一個員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

全球最大的番茄加工商美國加州的晨星公司沒有所謂的上下級管理制度，完全是通過商討確定起來的自我管理機制運行了二十幾年，該公司的管理目標是“所有成員都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動

與同事、客戶、供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)同行進行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動，無須聽從他人的指令。”對自己負責(zé)，對同事和公司負責(zé)，每個人都是公司的GEO。

日本的京瓷公司經(jīng)歷四次全球性的經(jīng)濟危機而屹立不倒且能持續(xù)發(fā)展，其經(jīng)營秘訣就是通過全體員工充分參與，在工作中提升人生境界，與此同時員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，其精髓就是“人人都是經(jīng)營者”。

我國著名的企業(yè)海爾的扁平化管理、聯(lián)想企業(yè)的分槽喂馬、阿里巴巴的科學(xué)決策機制無不透入對企業(yè)人力資源的充分挖掘和釋放。

事實上，當(dāng)每個人擁有正確的信息、動機、工具和責(zé)任時，他們大多能夠管理好自己。

五、地方企業(yè)如何做好員工的職業(yè)發(fā)展

（一）建立企業(yè)信息上下通達的網(wǎng)絡(luò)交互機制

在今天的互聯(lián)網(wǎng)社會，組織中不同層級個體之間的信息不對稱性正在逐步降低，組織繼續(xù)沿用層級信息傳遞方式容易造成企業(yè)信息渠道狹窄或堵塞，降低企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，導(dǎo)致組織內(nèi)部的僵化和行動緩慢。很多情況下企業(yè)內(nèi)部的矛盾是因為企業(yè)與員工缺乏相關(guān)的溝通與管理渠道，許多企業(yè)從來沒有向員工明確闡述過企業(yè)倡導(dǎo)什么反對什么。也從來不在這方面向員工提出明確要求，因此，當(dāng)誤解產(chǎn)生時，員工不知與誰溝通，管理者也無法提供有效的指導(dǎo)，今天的員工與組織之間也不再是傳統(tǒng)意義上的雇傭關(guān)系，員工越來越強調(diào)自身在工作中的自主性，更為重視工作的有趣性，更在意參與決策和自我的呈現(xiàn)，希望與組織之間建立合作關(guān)系，在幫助實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的個人目標。因此去層級化、去權(quán)威化優(yōu)化企業(yè)的信息環(huán)境管理就成為企業(yè)內(nèi)在的需求。

建立企業(yè)信息上下通達的交互機制就是企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)建立企業(yè)員工信息交流平臺，企業(yè)高層可以就企業(yè)的戰(zhàn)略方向、生產(chǎn)經(jīng)營情況、對員工的具體要求、激勵政策、企業(yè)存在的風(fēng)險等情況時時向員工說明，而每個員工可以從自身工作經(jīng)歷及自己對一些問題的看法向企業(yè)高層提出自己的意見建議，這種信息交互平臺最大的益處在于企業(yè)高層可以時時了解企業(yè)基層員工的真實情況，有效避免企業(yè)上層信息在上下流動中的阻塞、流失，還原事實本身情況，而基層員工可以通過高層傳遞的信息了解，增強對企業(yè)的向心力，消除對政策的誤解，調(diào)整、修訂自己的職業(yè)努力方向。信息的上下通達不僅實現(xiàn)了信息分享，更為重要的是提高信息的使用效率，為企業(yè)高層制定經(jīng)營策略、應(yīng)對市場風(fēng)險提供參考。

（二）根據(jù)員工職業(yè)不同的階段提供具體、細化的引導(dǎo)

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，每個人都是互聯(lián)網(wǎng)上的一個結(jié)點，企業(yè)管理部門可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)為每個員工提供具體、細化的職業(yè)指導(dǎo)，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，提供職業(yè)發(fā)展信息、職業(yè)隱性知識分享、成功案例剖析、職業(yè)發(fā)展困惑解答、職業(yè)發(fā)展難題破解，真正成為員工職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)者和咨詢師，這種個性化的服務(wù)由于注重了員工個性化差異，滿足了員工不同的職業(yè)發(fā)展訴求，因而更加貼近員工的心理需求，其效果要比傳統(tǒng)集中統(tǒng)一的培訓(xùn)更好，在實際生活中更容易將員工職業(yè)發(fā)展訴求聚攏到企業(yè)自身發(fā)展目標中來，通過對員工的個性化服務(wù)達到人力資源組織、管理的目的，使企業(yè)發(fā)展目標與員工個人職業(yè)發(fā)展目標達到內(nèi)在的統(tǒng)一和有機的融合。

（三）重視員工價值管理，提升員工崗位的價值感

在企業(yè)中，大多數(shù)員工被固化在某一個崗位上，幾年甚至幾十年做著同一樣工作，單調(diào)而乏味，很容易使員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠，在傳統(tǒng)的管理模式中，由于是按層級分配薪酬，與高級別的工作崗位相比，較低職位的員工更容易心理失衡，在工作中牢騷滿腹、不圖上進、處處傳播負能量，在一定程度上影響著企業(yè)的鍵康發(fā)展，針對這種情況，企業(yè)管理層應(yīng)該從員工崗位價值提升入手，引導(dǎo)員工對崗位價值的重新認知，幫助員工認識崗位在企業(yè)中的地位、作用，引導(dǎo)員工提升崗位價值，使員工認識到什么是一般？什么是優(yōu)秀？什么是超越？激發(fā)員工內(nèi)在發(fā)展動力，鼓勵員工在崗位上不斷進行研修，對自己的工作精益求精，不斷超越自己，創(chuàng)造高端價值，最終取得非凡的成就。

重視員工的價值管理，其根本就是對員工個體的尊重，真正走近員工，傾聽他們的心聲，通過激發(fā)員工內(nèi)在的職業(yè)發(fā)展動力來達到企業(yè)組織目標，這種服務(wù)式的管理模式與傳統(tǒng)的通過單一、片面的崗位績效評估更加人性化，更加富有成效，不論對個人還是對企業(yè)都大有益處。

（四）優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)運行管理機制

現(xiàn)有的企業(yè)層級和垂直的線性管理模式是工業(yè)經(jīng)濟的產(chǎn)物，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，這種管理方式已經(jīng)無法使企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變的市場需求，迫切需要對企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行優(yōu)化分解，按照市場需求建立起新的組織管理模式，具體說就是以打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為目的，以人力資源挖掘利用為中心，以扁平化的組織結(jié)構(gòu)為依托，將個體或組織優(yōu)勢最大限度發(fā)揮出來，形成核心競爭力。重視企業(yè)上下兩頭，減少中間層級。重視企業(yè)上頭，就是重視企業(yè)高層科學(xué)決策能力，增強企業(yè)對市場的預(yù)測能力、風(fēng)險控制能力，減少決策失誤帶給企業(yè)的風(fēng)險；重視企業(yè)的下頭就是重視一線員工的價值，提高一線員工的使命感和價值感，因為企業(yè)一切宏大的目標都要在一線員工的具體操作中來實現(xiàn)，沒有一線員工全心全力的參與，企業(yè)的發(fā)展就成了空中樓閣、水中明月。

通過互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理方式進行優(yōu)化組合，聚精會神打造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對于非核心業(yè)務(wù)可以通過外包或者企業(yè)內(nèi)部分流，形成高效靈活的快速反應(yīng)機制，徹底改變現(xiàn)有地方國有企業(yè)體制僵化、應(yīng)對市場反應(yīng)遲緩的弊端。

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