文化差異視角下跨國(guó)公司管理研究

王佩佩

【摘 要】如何正確看待文化差異、減少文化沖突是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨的首要問(wèn)題。文章基于霍夫斯泰德“五個(gè)文化緯度”理論，分析跨文化管理的障礙，進(jìn)而給出增強(qiáng)員工跨文化意識(shí)、開(kāi)展語(yǔ)言和文化培訓(xùn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合等管理建議。

【關(guān)鍵詞】文化差異;跨國(guó)公司;文化整合;管理

【中圖分類號(hào)】F270 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2019）03-0243-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的逐漸深入，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)加速融合。以全球化生產(chǎn)和銷售為戰(zhàn)略目標(biāo)的跨國(guó)公司應(yīng)運(yùn)而生。第二次世界大戰(zhàn)之后，在國(guó)際企業(yè)的作用之下，全球貨物貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易和對(duì)外投資均快速增長(zhǎng)。近年來(lái)，跨國(guó)公司產(chǎn)生的貿(mào)易量占全球貿(mào)易總量的80%左右，成為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的中堅(jiān)力量。國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理時(shí)，不可避免地涉及不同文化的差異和碰撞。因此，有效的跨文化管理是跨國(guó)企業(yè)取得成功的重要前提條件。

1 跨國(guó)公司的產(chǎn)生和發(fā)展概述

跨國(guó)公司（Multinational Corporation）又稱多國(guó)公司、國(guó)際公司?？鐕?guó)公司是指在一國(guó)設(shè)立總部，同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家擁有分支公司或子公司，擁有一致的政策和全球戰(zhàn)略目標(biāo)，從事多國(guó)生產(chǎn)、管理的企業(yè)。

跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)生可以追溯至16世紀(jì)的殖民時(shí)代。當(dāng)時(shí)歐洲國(guó)家盛行重商主義思想，大力推崇資本的積累和殖民擴(kuò)張。為了控制海外貿(mào)易，英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)等資本主義國(guó)家在殖民地設(shè)立“特許公司”，通過(guò)掠奪當(dāng)?shù)刭Y源為本國(guó)創(chuàng)造巨額財(cái)富。19世紀(jì)50年代后，美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家的國(guó)際企業(yè)逐漸開(kāi)始通過(guò)對(duì)外直接投資和原料供應(yīng)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。隨著工業(yè)化水平的提升，各國(guó)紛紛到國(guó)外建廠，設(shè)立子公司，開(kāi)啟多國(guó)生產(chǎn)、銷售模式。

隨著第三次產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)突飛猛進(jìn)。20世紀(jì)70年代后，更多的國(guó)際企業(yè)開(kāi)始注重在全球開(kāi)展業(yè)務(wù)，謀求企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展。當(dāng)前，國(guó)際企業(yè)出于規(guī)避本國(guó)經(jīng)濟(jì)政策、躲避關(guān)稅壁壘、降低生產(chǎn)成本等原因，試圖以自己的產(chǎn)品在海外謀求更大發(fā)展，逐漸融入激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，使得跨國(guó)企業(yè)遍布全球。這些跨國(guó)企業(yè)控制了全球1/3的國(guó)家的生產(chǎn)總值，50%以上的世界貿(mào)易，以及80%以上的國(guó)際技術(shù)貿(mào)易。

2 跨國(guó)公司管理概述

2.1 跨國(guó)公司的管理特點(diǎn)

跨國(guó)公司的管理不同于一般企業(yè)，有其明顯三大特點(diǎn)：一是依據(jù)復(fù)雜多變的全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定長(zhǎng)期的、全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把握企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向，取得更多的發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。二是通過(guò)國(guó)際分工，跨國(guó)企業(yè)在多個(gè)國(guó)家設(shè)立分公司和子公司，進(jìn)行分工式生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)群體式管理。三是基于母國(guó)和東道國(guó)之間經(jīng)濟(jì)、文化和政治環(huán)境的差異，跨國(guó)公司適應(yīng)多種環(huán)境因素實(shí)現(xiàn)跨越式管理。

2.2 跨國(guó)公司管理的國(guó)際環(huán)境

國(guó)際企業(yè)環(huán)境主要是指影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種外部因素的集合，一般包括經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等各個(gè)層面。其中，對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理影響較大，且在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中不會(huì)遭遇的環(huán)境因素主要是經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境。

國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括各種經(jīng)濟(jì)要素，如貨幣制度、浮動(dòng)匯率、外匯市場(chǎng)、世界經(jīng)濟(jì)組織和資本市場(chǎng)等。完善的貨幣制度能促進(jìn)各國(guó)商品和貨物的流動(dòng)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展大有裨益。1978年，有管理的浮動(dòng)匯率制正式生效，這為確保金融市場(chǎng)和宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定至關(guān)重要。此外，通過(guò)外匯市場(chǎng)可以把一國(guó)貨幣兌換成別國(guó)貨幣，同時(shí)能夠有效規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。世界貿(mào)易組織、國(guó)際貨幣基金組織等國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織在保證平穩(wěn)向好的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境上都產(chǎn)生了十分重要的影響。

國(guó)際文化環(huán)境主要是指各國(guó)不同的價(jià)值觀、宗教信仰、語(yǔ)言、習(xí)俗文化等組成的宏觀文化背景?？鐕?guó)企業(yè)管理涉及來(lái)自不同國(guó)家和文化的員工、供應(yīng)商及顧客等主體，跨文化管理的實(shí)施效果往往關(guān)系到跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)成敗。例如，來(lái)自美國(guó)的肯德基和麥當(dāng)勞在世界許多國(guó)家都成功地打開(kāi)了市場(chǎng)，究其根本，主要是由于它們把母國(guó)與東道國(guó)文化完美地結(jié)合。在中國(guó)，肯德基研發(fā)出老北京雞肉卷、豆?jié){、油條等適合傳統(tǒng)中國(guó)人口味的產(chǎn)品。不可否認(rèn)的是，文化包容性較強(qiáng)的國(guó)家能夠吸引更多的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)駐。國(guó)際企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)部文化沖突，做好跨文化管理措施。

3 跨國(guó)公司管理中的文化差異

跨國(guó)公司所要面對(duì)的不僅是復(fù)雜多變的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還有層次多樣、差異較大的文化環(huán)境。國(guó)家文化是每個(gè)國(guó)家和民族所特有的知識(shí)、價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等的總和。跨國(guó)公司管理中總會(huì)涉及不同文化的差異，以及由此造成的文化沖突。文化沖突是指不同文化相互接觸時(shí)所產(chǎn)生的對(duì)抗和排斥。跨國(guó)企業(yè)文化沖突大致包含3個(gè)層次：第一個(gè)層次是個(gè)人文化沖突，即當(dāng)?shù)貑T工與領(lǐng)導(dǎo)層的沖突。第二個(gè)層次是企業(yè)文化沖突，即企業(yè)管理中不同的商業(yè)慣例、思維方式和準(zhǔn)則等引起的沖突。第三個(gè)層次是國(guó)家文化沖突，即母國(guó)和東道國(guó)文化的差異與碰撞，這一層次往往關(guān)系到跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的成敗。

針對(duì)國(guó)家文化層面，我們可以使用霍夫斯泰德的文化緯度理論加以分析。霍夫斯泰德認(rèn)為文化差異可以用“五個(gè)緯度”解釋。這“五個(gè)緯度”分別是權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義、男性化/女性化、長(zhǎng)期取向/短期取向。我們從這5個(gè)方面出發(fā)，研究不同文化給跨國(guó)公司管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)，并嘗試解決這些問(wèn)題。

權(quán)利距離是指一國(guó)內(nèi)人們對(duì)于權(quán)利不平等分配的接受程度。亞洲和南美洲的一些國(guó)家的權(quán)利距離較大，管理者和員工之間的財(cái)富及權(quán)利差異明顯，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)采用嚴(yán)格的等級(jí)管理體制，人們服從和崇拜上級(jí)。而美國(guó)、丹麥、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的權(quán)利距離比較低，組織內(nèi)部?jī)A向于用民主的方式減少各等級(jí)的差異。

不確定性規(guī)避是人們對(duì)不確定情勢(shì)、不可預(yù)測(cè)事件規(guī)避可能風(fēng)險(xiǎn)的程度。不確定性規(guī)避較高的國(guó)家（如地中海國(guó)家及拉丁美洲國(guó)家）有較多的規(guī)章制度、書(shū)面規(guī)定和專家意見(jiàn)，用于避免組織內(nèi)部的沖突。不確定性規(guī)避較低的國(guó)家（如英國(guó)、美國(guó)等）鼓勵(lì)員工接受挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，勇于創(chuàng)新，發(fā)揮積極性、主動(dòng)性。

個(gè)人主義和集體主義是相互對(duì)立的意識(shí)形態(tài)。個(gè)人主義文化中人們比較關(guān)心個(gè)人的創(chuàng)造性和價(jià)值，主張獨(dú)立、自主，企業(yè)重視個(gè)人能力和成就，社會(huì)結(jié)構(gòu)較為松散。典型的個(gè)人主義國(guó)家有美國(guó)、英國(guó)、加拿大等。集體主義文化中人們重視集體的利益，強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從集體利益。企業(yè)內(nèi)部晉升主要依據(jù)年齡、資歷和對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

男性化指社會(huì)中強(qiáng)調(diào)自信、競(jìng)爭(zhēng)，追求個(gè)人事業(yè)成功、金錢(qián)積累和企業(yè)發(fā)展。女性化表現(xiàn)為社會(huì)中人們比較看重的是生活質(zhì)量、和諧人際關(guān)系。在男性化程度較高的國(guó)家（如德國(guó)、日本），人們看重果斷、自信、競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。女性化程度較高的國(guó)家（如挪威、荷蘭）非常重視合作、友誼、較低的工作壓力。

長(zhǎng)期或短期取向反映了對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)時(shí)間的態(tài)度。長(zhǎng)期取向的國(guó)家更加重視儲(chǔ)蓄、節(jié)儉，愿意為將來(lái)投資，認(rèn)為成功是逐步積累達(dá)到最終目標(biāo)的過(guò)程。短期取向的文化里，人們重視眼前利益，希望較快地獲得直接收益。

4 對(duì)我國(guó)企業(yè)跨文化管理的啟示

加入世界貿(mào)易組織之后，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始探索全球發(fā)展道路，“海爾”“華為”等眾多中國(guó)公司實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。2015，年“一帶一路”經(jīng)濟(jì)區(qū)開(kāi)放以后，我國(guó)企業(yè)對(duì)沿線49個(gè)國(guó)家采取直接投資，積極發(fā)展區(qū)域合作。這一政策的實(shí)施為中國(guó)跨國(guó)企業(yè)提供了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我國(guó)企業(yè)要在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)上取得發(fā)展，不僅要善于融合本國(guó)與東道國(guó)文化理念，做好企業(yè)跨文化管理，還要注重以下幾個(gè)方面。

4.1 通過(guò)文化整合，進(jìn)行有效跨文化溝通

跨國(guó)企業(yè)管理人員要充分尊重文化差異，在了解不同文化、價(jià)值觀和思維方式的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合，形成新的企業(yè)文化和理念，制定出企業(yè)人力資源管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、市場(chǎng)營(yíng)銷和處理公共關(guān)系的策略?？鐕?guó)公司的成功經(jīng)營(yíng)與管理需要建立共同的價(jià)值觀，這是企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)之初的首要任務(wù)。上海通用汽車(chē)公司在1997年由“上海汽車(chē)集團(tuán)”和“美國(guó)通用汽車(chē)”共同出資建成。合資建廠之時(shí)，公司就通過(guò)文化整合形成統(tǒng)一的企業(yè)文化、合作理念和企業(yè)價(jià)值觀，這些為中美員工的有效溝通奠定了基礎(chǔ)。

4.2 順應(yīng)時(shí)代變化，重視員工反饋意見(jiàn)

全球化發(fā)展的今天，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走向世界。2018年世界銀行發(fā)布的營(yíng)商環(huán)境排名中，中國(guó)由78位上升至46位，外企來(lái)華投資政策均已有所改善。中國(guó)與世界各國(guó)加速交流與融合，中國(guó)的新一代年輕人受西方文化的影響，固有文化差異（如權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、長(zhǎng)期取向等）逐漸淡化。中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)適時(shí)調(diào)整管理策略，制定合理的跨文化管理制度。同時(shí)，鼓勵(lì)員工提出反饋意見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)雙向溝通，提高職員跨文化溝通的積極性。

4.3 增強(qiáng)跨文化意識(shí)，開(kāi)展文化培訓(xùn)

國(guó)際企業(yè)要讓員工樹(shù)立正確跨文化意識(shí)，加強(qiáng)文化差異的敏感性。通過(guò)培訓(xùn)、外派等手段，使員工認(rèn)識(shí)不同民族文化、意識(shí)形態(tài)，并能處理文化沖突。此外，在跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展文化和語(yǔ)言培訓(xùn)，使母國(guó)及東道國(guó)員工相互學(xué)習(xí)、借鑒、分享。這樣不僅可以改善企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系，減少溝通障礙，還能提高工作效率。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]陳利娜.跨國(guó)公司跨文化管理問(wèn)題與對(duì)策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（10）：91.

[2]侯雁慧，段清涵.基于霍夫斯泰德文化維度問(wèn)卷調(diào)查的跨文化管理研究[J].武漢商學(xué)院學(xué)報(bào)，2017，31（6）：63-66.

[3]李航.基于案例的跨國(guó)公司文化差異對(duì)人力資源管理的影響淺析[J].文化創(chuàng)新比較研究，2018（14）：136-137.

[責(zé)任編輯：高海明]