水電設計企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包項目模式探討

趙繼丹 王輝

【摘 要】后水電時代，傳統(tǒng)水電設計業(yè)務萎縮，企業(yè)生存空間受限，面對激烈的市場競爭，水電設計企業(yè)進一步加速了轉(zhuǎn)型升級，工程總承包業(yè)務發(fā)展迅速，工程總承包完成合同額不斷攀升，已逐漸成為水電設計企業(yè)的核心業(yè)務之一。文章結合現(xiàn)階段水電設計企業(yè)的業(yè)務特點，分析水電設計企業(yè)在發(fā)展EPC工程總承包項目中出現(xiàn)的問題，并提出相應的解決方案，以期更好地促進水電設計企業(yè)發(fā)展。

【關鍵詞】水電設計企業(yè);轉(zhuǎn)型升級;EPC工程總承包

【中圖分類號】F284 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）12-0283-02

0 引言

EPC工程總承包模式是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對工程項目的設計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包[1]。EPC模式下的設計施工一體化管理，可充分發(fā)揮設計的龍頭作用，使設計方案兼顧合理性和可施工性;同時，設計技術供應的及時性和優(yōu)化設計的主動性明顯增強[2]。因此，EPC模式目前已成為國外廣泛采用的工程管理模式。

在當前的EPC總承包模式中，根據(jù)承包主體不同，主要分為聯(lián)合體總承包、施工單位總承包、設計院總承包3種[3]。而在設計院總承包中，水電設計企業(yè)由于業(yè)務的轉(zhuǎn)型需求，總承包業(yè)務增長迅速，由勘測設計業(yè)務向工程總承包業(yè)務轉(zhuǎn)型已是水電設計企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路，因此探討優(yōu)化水電設計企業(yè)EPC工程總承包模式具有重要意義。

1 水電設計企業(yè)EPC總承包模式的現(xiàn)狀

國際上，EPC工程總承包建設模式的發(fā)展已經(jīng)相當成熟，具備EPC總承包能力的企業(yè)主要分別依靠技術能力、綜合管理能力、核心設備制造能力3種力量驅(qū)動，據(jù)統(tǒng)計，超過半數(shù)以上的國際頂級設計企業(yè)均為EPC型工程總承包企業(yè)[1]。

目前，國內(nèi)水電設計企業(yè)面對傳統(tǒng)業(yè)務斷崖式下降，紛紛轉(zhuǎn)向市政、水環(huán)境等領域的總承包業(yè)務。設計院作為智慧密集型的代表企業(yè)，相比較施工單位而言，更容易獲取業(yè)主的信任，在縮短項目周期、控制采購周期、控制成本等方面具有天然優(yōu)勢。但據(jù)筆者了解，由于缺乏相應的管理人才、稍顯不足的服務意識及匹配度不高的管理體制等原因，目前由水電設計企業(yè)獨自承擔的EPC工程總承包項目中，實現(xiàn)預期效益的項目并不多見。

2 總承包項目管理存在的主要問題

2.1 總承包業(yè)務定位不明確

水電設計企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，總承包業(yè)務占比逐年增大且呈上升趨勢，但由于受設計院的傳統(tǒng)思維的影響，不愿接受總承包業(yè)務已逐漸轉(zhuǎn)為核心業(yè)務的事實。許多水電設計企業(yè)沒有明確對總承包業(yè)務進行定位，也沒有重新梳理與總承包業(yè)務相匹配的組織機構、體系建設和資源配置以保證其發(fā)展。

2.2 組織構架和體系仍需改進

目前，大型水電設計企業(yè)針對總承包項目主要采取兩種管理方式。一是以職能條線方式管理總承包項目。人力資源部、財務部、計劃部、設計所各司其職，分別控制著人員流動、資金收支、生產(chǎn)計劃和設計工作的職能。這種管理模式比較適應于穩(wěn)定的設計領域。當在面對工程總承包項目時，由于人員流動較大、外部環(huán)境復雜、生產(chǎn)接口眾多等原因，很難做到快速反應，容易引起項目工期延遲等一系列問題。二是用“以包代管”等方式管理總承包項目?？偝邪椖坎颗c公司總部簽訂項目責任書，獲取項目上的一定決策權。由于缺乏監(jiān)督，所以容易出現(xiàn)項目人員不服管理、不及時匯報項目運行狀況，造成項目出現(xiàn)質(zhì)量、安全等重大事故的情況，導致總部承擔巨大損失。

2.3 風險管控能力不足

傳統(tǒng)的設計屬于風險相對較小、收益相對較高的行業(yè);而總承包業(yè)務恰恰相反，屬于風險較高、收益較低的產(chǎn)業(yè)，體量較大，但收益率較低。此外，總承包業(yè)務項目實施過程中面臨的橫向、縱向協(xié)調(diào)面廣，各種不可預見的困難、不可預見風險多，稍有不慎就面臨工期滯后、成本失控等履約風險。部分業(yè)務管理人員觀念未能及時轉(zhuǎn)變，存在以設計思維管理總承包項目、經(jīng)驗不足、風險意識不足等問題。

2.4 缺乏專業(yè)化管理團隊，成本管控能力不足

水電設計企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，由于受長期以來的“重技術，輕管理”的觀念影響，大多數(shù)領導崗位都是技術科班出生，缺乏專業(yè)的管理知識，面對總承包項目，普遍存在施工管理短板問題。以設計為主體的總承包往往習慣于站在設計者的立場考慮問題，管理理念無法適應總承包模式的需要。亟待培養(yǎng)一批既懂技術管理又了解國家法律法規(guī)和國家宏觀調(diào)控政策，善于溝通交流的復合型管理人才。

2.5 信息溝通不暢，部門協(xié)作問題頻發(fā)

在EPC模式下，設計、采購和施工間信息交流量巨大，要求實現(xiàn)規(guī)范化、實時化和高效化的一體化信息管理。由于缺乏信息技術支持，所以難以高效管理設計過程中不同專業(yè)和參建各方的相關信息，引起信息溝通不暢而造成設計延誤等問題。

在水電設計企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，設計業(yè)務部門與總承包業(yè)務部門往往實行并行管理，兩者互相配合，但又獨立經(jīng)營。設計部門往往按照原有的作業(yè)模式，僅考慮合同中約定的技術性能和質(zhì)量標準，未考慮施工過程中的可施工性、可操作性及可維修性。在設計院職能管理的組織結構中，雙方都只向上級匯報，導致除了總部高層領導，無人考慮業(yè)務的整體需要[6]。

3 水電設計總承包模式的幾點建議

3.1 明確總承包業(yè)務定位，轉(zhuǎn)變服務意識

水電設計企業(yè)需重新審視自己的總承包業(yè)務，并明確定位，重新梳理與業(yè)務相匹配的組織機構、體系建設和資源配置，以適應并保證核心業(yè)務的發(fā)展。要從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的設計觀念和意識，構建適應總承包項目特點的設計管理體制，逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)水電設計企業(yè)向國際化工程公司的轉(zhuǎn)變。在服務工程總承包的情況下，改進設計管理體制，充分發(fā)揮水電設計的核心作用和優(yōu)勢，更好地為工程總承包項目服務。

3.2 優(yōu)化組織機構，保證高效管理

為適應EPC總承包項目的管理要求，便于提高項目運轉(zhuǎn)速度，減少不必要的流程，在保持權利可控范圍內(nèi)，需授權項目部，給予其相應的自主管理權，并建立完善的考核審查機制，確保項目高效運作。建立兩層級管理架構，即在公司總部設置與EPC項目相匹配的設計管理職能部門（項目管理部），負責項目設計工作的宏觀管理與協(xié)調(diào);同時，在工程現(xiàn)場成立生產(chǎn)專業(yè)院（項目經(jīng)理部），代表公司對項目建設全過程進行管控。在設計監(jiān)理方面，新增設計監(jiān)理崗位，將其工作內(nèi)容全部納入總承包監(jiān)理范圍，以發(fā)揮設計監(jiān)理、施工監(jiān)理相互融合、綜合管控的優(yōu)勢。此外，為了把控重大設計方案的安全性，建議引入第三方技術咨詢服務機構，委托其對項目重大設計方案開展咨詢和評審工作。

3.3 合同設計嚴謹，確保設計產(chǎn)品安全可靠

合同是參建各方履行各自職責和義務的行為準則和基礎。開展水電工程總承包相關合同的研究與設計，合規(guī)合理地劃分參建各方的“責、權、利”，將有利于項目管理工作的規(guī)范、有序地開展，促進工程安全、質(zhì)量、進度和投資等目標的實現(xiàn)。首先，應認真梳理與項目建設相關的規(guī)范及標準清單，并要求在項目實施過程中根據(jù)最新頒發(fā)的文件及時更新相關規(guī)范和標準。其次，結合項目特點及公司實際，制定企業(yè)標準，將其作為設計工作開展的重要依據(jù)。再次，對總承包項目模式下參建各方關于設計管理職責進行分析和界定，對設計管理的主要內(nèi)容、審批權限、流程、措施等進行專項研究并在合同中予以明確。最后，制定EPC模式下的設計管理制度及辦法，為設計工作的順利開展提供制度保障。

3.4 建設信息管理系統(tǒng)，提升設計管理效率

工程總承包模式下，工程項目全部由總包單位承擔，相較傳統(tǒng)模式，項目業(yè)主、監(jiān)理對工程介入深度明顯降低，由此帶來參建各方對工程建設信息掌握的全面性、準確性、及時性等存在較大的不確定性，面臨信息不對稱的問題。為滿足EPC模式下水電工程的數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化及高效管理的需求，應在明確需求的基礎上，建設信息化管理系統(tǒng)。利用數(shù)字化手段和BIM技術對項目的設計、質(zhì)量、進度、投資、安全等信息進行全面掌控，進而提升設計管理效率。

3.5 優(yōu)化人才結構，提高綜合素質(zhì)

進一步強化工程總承包發(fā)展理念，采用內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結合的方式，建立人才有償流動機制，優(yōu)化設計院人才結構，壯大與支撐工程總承包發(fā)展人才隊伍。一是內(nèi)部培養(yǎng)方面，要設置項目管理類職業(yè)通道，設計科學合理的人力資源政策，引導和鼓勵部分設計人員自覺向“技術+經(jīng)營+管理”的綜合人才轉(zhuǎn)型。二是外部引進方面，制定有市場競爭力的酬薪激勵政策，大力引進生產(chǎn)經(jīng)營、商務談判、投融資、采購、建立項目管理等專業(yè)的人才。三是建立人才有償流動機制。通過項目或部門之間人才借調(diào)和輸出，實現(xiàn)對各總承包業(yè)務的支持功能;通過人員的有償流動，支撐自身經(jīng)營，同時促進人才的培養(yǎng)和鍛煉。

4 結論

本文通過分析水電設計企業(yè)的業(yè)務特點，針對性地開展水電設計企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包項目管理模式的創(chuàng)新研究，根據(jù)水電設計企業(yè)目前轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)狀，深入分析EPC總承包項目管理中存在的問題，并提出了合理的解決方案，以促進水電設計企業(yè)EPC管理水平的不斷提升。

參 考 文 獻

[1]陳云華.大型水電工程建設管理模式創(chuàng)新[J].水電與抽水蓄能，2018（1）：5-10.

[2]中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部.住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見（建市〔2016〕93號）[R].2016.

[3]秦瑜.設計院EPC總承包項目的造價控制[J].福建建筑，2010（2）：130-131.