阿里巴巴多元化之路

尚志勇

摘要：阿里巴巴多元化的發(fā)展可能導(dǎo)致資源分散和管理質(zhì)量下降，在物流上服務(wù)質(zhì)量低下并且對價格控制權(quán)弱等問題。阿里巴巴作為一個大型企業(yè)，應(yīng)該合理配置資源，提高利用效率；多元化經(jīng)營組合，靈活資金周轉(zhuǎn)；收購或控股高質(zhì)量物流公司，提高物流服務(wù)質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：阿里巴巴；多元化；創(chuàng)新；整合

中圖分類號：F470 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）03-0055-02

在電子商務(wù)快速發(fā)展的今天，作為移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)楷模阿里巴巴一直保持時代的先進性，為適應(yīng)外界環(huán)境的發(fā)展而變化，在關(guān)鍵時刻能迅速抓住發(fā)展機會，進行資源整合并適應(yīng)發(fā)展需求，獲取競爭優(yōu)勢，特別是通過多元化發(fā)展，適應(yīng)了市場的變化，提高了核心競爭力，贏得了消費者的信賴。本文首先對阿里巴巴的發(fā)展歷程進行了全面分析。其次對阿里巴巴多元化的弊端進行分析。最后提出對阿里巴巴多元化的建議。阿里巴巴是雅虎、谷歌、亞馬遜、易貝之后又一個具有全球示范性的互聯(lián)網(wǎng)模式，是B2B電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)典，也是上述五種商業(yè)模式中，唯一來自中國，來自非互聯(lián)網(wǎng)發(fā)源地美國的經(jīng)營典范。把握特殊的歷史社會背景、敏銳的商業(yè)機會嗅覺、資本資源的整合能力、符合中國文化市場的發(fā)展策略，是阿里巴巴得以成功的重要因素，尤其是阿里巴巴的戰(zhàn)略設(shè)計能力、執(zhí)行力和對各事業(yè)部的整合能力，是其成功的關(guān)鍵。研究、分析阿里巴巴的多元化發(fā)展，對中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，將具有重大的示范意義。

一、阿里巴巴多元化的發(fā)展歷程

1999年2月，馬云在杭州湖畔的家中召開了由18位創(chuàng)業(yè)成員參加的第一次全體會議，在這次會議上馬云和他的同事一起拿出50萬元的本金，就這樣阿里巴巴在馬云家中誕生了。

2003年5月，由阿里巴巴集團投資的淘寶網(wǎng)成立，現(xiàn)在已成為國際性的電子商務(wù)交易平臺。

2004年阿里巴巴集團創(chuàng)立“支付寶”，以“擔(dān)保交易模式”使消費者對淘寶網(wǎng)上的交易產(chǎn)生信任。當前支付寶已成為世界領(lǐng)先的第三方支付工具，目的是為客戶提供“簡單、安全、快速”的網(wǎng)上支付方式。

2008年4月天貓創(chuàng)立，它是企業(yè)對消費者最大的購物網(wǎng)站。由于淘寶網(wǎng)已經(jīng)不能滿足人們的購物體驗。所以自然就出來一個以B2C為模式、對產(chǎn)品和質(zhì)量要求更高的天貓。天貓的成立符合了消費者的需求，所以成立以來發(fā)展迅速，現(xiàn)已成為B2C領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

2009年阿里云計算成立，目的是研發(fā)具有高度可擴展性的云計算與數(shù)據(jù)管理平臺阿里云。阿里云計算向支持阿里巴巴集團網(wǎng)上及移動商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的賣家及其他第三方客戶和企業(yè)提供一整套云計算服務(wù)。隨著淘寶、天貓交易規(guī)模的爆炸式增長、對龐大用戶數(shù)據(jù)的分析以及對整個阿里巴巴運作的需要。而阿里巴巴的服務(wù)支持系統(tǒng)已經(jīng)支撐不起如此龐大的交易量和用戶數(shù)據(jù)分析，所以需要一種支撐更大交易量，更安全的服務(wù)支持系統(tǒng)，順其自然阿里云計算應(yīng)運而生。阿里云計算的創(chuàng)立滿足了龐大的交易規(guī)模，可以對用戶習(xí)慣進行精確的分析，促進了電子商務(wù)的發(fā)展，為阿里巴巴電子商務(wù)的發(fā)展又插上了一雙翅膀。阿里巴巴云計算的發(fā)展，走在了世界的前端，引領(lǐng)了世界電子商務(wù)的發(fā)展。

2013年5月，阿里巴巴和銀泰、復(fù)星等眾多企業(yè)共同啟動“中國智能物流骨干網(wǎng)”（簡稱CSN）這個項目，它們共同成立“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”。2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所掛牌上市，股票代碼“BABA”。阿里巴巴上市意味著阿里巴巴模式已取得一定的成功，證明了阿里巴巴多元化取得了巨大的成就。現(xiàn)在阿里巴巴已經(jīng)形成龐大的生態(tài)鏈，業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)包括淘寶、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等。2016年4月6日，阿里巴巴集團正式宣布超越沃爾瑪，成為世界上最大的零售業(yè)交易平臺。

二、阿里巴巴多元化發(fā)展的弊端

（一）導(dǎo)致資源分散，削弱企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)的資源通常是有限的，而企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營往往會削弱企業(yè)原有業(yè)務(wù)的競爭力。一個想在市場上生存和成長的企業(yè)必須具備應(yīng)有的競爭力，競爭力不僅是企業(yè)長期生存的資本，也是企業(yè)贏得成功的武器。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施，必然會分散企業(yè)的經(jīng)營資源，還有可能削弱企業(yè)在原有領(lǐng)域的競爭力，一方面它會搶奪原有業(yè)務(wù)的資源，另一方面也會分散管理層的注意力，在這種情況下往往所產(chǎn)生的不良后果是很危險的。畢竟原產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在經(jīng)營初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，如果原產(chǎn)業(yè)這個基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的競爭能力受到削弱，多元化經(jīng)營必將面臨危機。阿里巴巴作為一個龐然大物，下設(shè)天貓事業(yè)部、阿里云事業(yè)部、音樂事業(yè)部等25個事業(yè)部，各個事業(yè)部下又設(shè)好多部門，如果資源過于分散，不僅不利于企業(yè)多元化，而且會削弱企業(yè)的核心競爭力。

（二）導(dǎo)致管理質(zhì)量下降

由于企業(yè)追求多元化發(fā)展，所以會收購另外一些企業(yè)，尤其是與原來業(yè)務(wù)沒有關(guān)系的收購行為，將會使企業(yè)的分支機構(gòu)快速增多，那么將會造成企業(yè)管理層的管理工作量大大增加。在這樣的情況下，企業(yè)總部的高層管理人員就沒有時間去了解相關(guān)產(chǎn)品的功能，進而就沒有辦法運用已經(jīng)有的知識去恰當評價各分支機構(gòu)管理人員的建議與業(yè)績。企業(yè)集團總部也會因為管理壓力過大致使管理的質(zhì)量下降，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)所收購的無關(guān)聯(lián)企業(yè)，在并入企業(yè)集團之后沒有辦法得到相應(yīng)的規(guī)模效益。例如阿里巴巴收購恒大足球，與電子商務(wù)并沒有直接或間接的聯(lián)系，只是為了所謂的生態(tài)鏈。這不僅會增加管理成本，還會導(dǎo)致原本核心業(yè)務(wù)質(zhì)量的下降。

（三）在物流上服務(wù)質(zhì)量低下并且對價格控制權(quán)弱

由于商家和消費者在物流活動中經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題，商家會碰到物流企業(yè)不能及時攬貨，物流企業(yè)的延誤致使消費者不能及時收貨，商品和包裝發(fā)生損壞時責(zé)任不明確，還有就是不能送到指定的地方等問題。這些問題都會讓商家和消費者對整個購物體驗感到不悅?，F(xiàn)在有各種形式物流企業(yè)上萬家，服務(wù)質(zhì)量水平不一，價格各有差異，阿里巴巴若不與快遞企業(yè)合作，很難有好的服務(wù)質(zhì)量。

三、針對阿里巴巴多元化發(fā)展弊端提出的建議

（一）合理配置資源，提高利用效率

阿里巴巴可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，將原來的淘寶、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服和菜鳥網(wǎng)絡(luò)等多個經(jīng)營活動組合在一起，在這種情況下，企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢和管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢將可以得到充分的利用，并且還可以使資源得到合理配置，提高資源的利用效率。

（二）多元化經(jīng)營組合，靈活資金周轉(zhuǎn)

阿里巴巴可以通過多元化經(jīng)營把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組合，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一個資本市場。一般情況下，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)沒有辦法運用適合的成本獲取充足的資金。那么企業(yè)就必須放棄一些可以盈利的投資項目。而阿里巴巴可以通過多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的組合，在企業(yè)的內(nèi)部制造了一個很大的資本市場，這樣就可以使企業(yè)內(nèi)部資金得到靈活的周轉(zhuǎn)，進而在一定程度上解決企業(yè)資金短缺的問題。就可以更合理的優(yōu)化企業(yè)資源，獲取機會優(yōu)勢。

（三）收購或控股高質(zhì)量物流公司，提高物流服務(wù)質(zhì)量

阿里巴巴可以通過收購高質(zhì)量的物流公司，通過收購目標公司一多半的股份來直接控制該公司。例如，當阿里巴巴收購了一家物流公司，它就可以對該公司的運營進行管理控制，運用阿里巴巴獨特的企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)驗對其管理，進而可以提高服務(wù)質(zhì)量，讓買家有一個愉快的購物體驗。同時，當阿里巴巴對收購的公司進行了絕對控股之后，該公司就變成阿里巴巴集團的子公司，平臺上的賣家在配送時選擇該公司就可以獲得價格優(yōu)惠，這樣當購物行為發(fā)生時，淘寶、天貓等平臺的買賣雙方就可以獲得雙贏。而且阿里巴巴也可以通過成立的菜鳥網(wǎng)絡(luò)對中國的物流行業(yè)進行整合，從而提高配送質(zhì)量，改善淘寶、天貓平臺商家的物流服務(wù)水平進而使消費者享受愉快的物流服務(wù)體驗。

總之，在市場競爭日益激烈的條件下，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)尋求未來發(fā)展的一條重要途徑。通過對阿里巴巴實施相關(guān)多元化的戰(zhàn)略進行分析，可以得出阿里巴巴通過實施多元化，首先是為了使阿里巴巴形成一個以網(wǎng)上購物、客戶定位、在線支付、產(chǎn)品配送、售后服務(wù)為一體的循環(huán)閉路，形成一站式服務(wù)，方便消費者，使消費者享受一個愉快的購物體驗。其次，可以爭取協(xié)同效應(yīng)，降低交易成本，提升企業(yè)的核心競爭力。再次，可以分散經(jīng)營風(fēng)險，以確保企業(yè)經(jīng)營“東方不亮西方亮”。最后，可以利用企業(yè)富余資源，開拓新的市場。但是，阿里巴巴通過實施相關(guān)多元化，由于公司規(guī)模擴大，管理、整合難度大，有可能導(dǎo)致企業(yè)管理質(zhì)量下降。相信在不遠的未來，阿里巴巴可以克服多元化的弊端，發(fā)揮多元化的優(yōu)勢，推動中國的電子商務(wù)朝著健康、持久的方向發(fā)展。

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[責(zé)任編輯：譚志遠]