中國企業(yè)跨行業(yè)并購具體方式及分析

王朕卿 辛彩云 張利

摘要：跨行業(yè)并購是基于企業(yè)自身發(fā)展水平、生存環(huán)境和對目標行業(yè)發(fā)展預期等因素的綜合考慮，以目前行業(yè)現(xiàn)狀作出的遠景判斷為動因，在不同的行業(yè)中，支付較少的費用同時獲取更高營業(yè)利潤的并購行為。其目的在于提高企業(yè)競爭力、社會知名度及影響力，降低企業(yè)運營風險，實現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務更替，獲取持續(xù)營業(yè)利潤等。成功的跨行業(yè)并購會達到降低風險、鞏固市場份額的作用；相反，失敗的跨行業(yè)并購則會導致企業(yè)丟失市場份額從而失去行業(yè)競爭能力。

關(guān)鍵詞：跨行業(yè)并購；企業(yè)；利潤

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）05-0037-03

目前，任何一個有機會成為行業(yè)領軍者的企業(yè)，都會考慮到要在多個領域內(nèi)設立有發(fā)展的項目來進行支撐。若是要實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營盈利，多數(shù)企業(yè)都會采取跨行業(yè)并購的方式。

一、跨行業(yè)并購釋義

在除本企業(yè)以外的行業(yè)進行并購的行為，就叫做跨行業(yè)并購。并購是兼并與收購的簡稱，包括了狹義的公司兼并和公司收購的含義，通常指市場機制作用下，公司為獲得其他公司的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。

現(xiàn)以阿里巴巴集團為例，該集團在多個不同領域都有不同程度的經(jīng)營成果，其業(yè)務涉及電商、網(wǎng)上支付、房地產(chǎn)、金融業(yè)、傳媒等若干產(chǎn)業(yè)。2018年年報披露中，阿里巴巴集團當年營業(yè)額達到2，502.66億元。能取得如此業(yè)績，不難看出阿里巴巴集團并非只是在一個行業(yè)中盈利，而是跨行業(yè)經(jīng)營。采取跨行業(yè)并購，正是阿里巴巴集團由單一領域過渡到多元化經(jīng)營的橋梁。

二、跨行業(yè)并購主要目的

跨行業(yè)并購著重強調(diào)跨行業(yè)，即在其他領域進行新的發(fā)展，這是為了獲取最大利潤。這個領域可能和該企業(yè)初始相關(guān)，也可不相關(guān)。無論相關(guān)與否，企業(yè)都希望以最少的成本賺取最大的收益。一般來講，涉足跨行業(yè)并購的企業(yè)，一是在自身領域內(nèi)幾乎無能力發(fā)展的衰退型企業(yè)；二是享有規(guī)模經(jīng)濟和較高邊際利潤的成熟企業(yè)。所以，任何企業(yè)在有充足閑置資金的情況下，在進入新行業(yè)時，大都會選擇并購目標領域的企業(yè)，以避免新進入該行業(yè)失敗所帶來的經(jīng)營風險和資金壓力；同時又能憑借自身優(yōu)勢和目標企業(yè)核心資源形成高層次的獲利水平，力求達到雙贏的目的。

三、跨行業(yè)并購以直接收購與強強聯(lián)合為主

直接收購與強強聯(lián)合二者有著相同的目的，就是能夠盡可能迅速地占領市場，提高市場占有率。直接收購其他行業(yè)公司可以使本企業(yè)多元化經(jīng)營，就好比把雞蛋放在不同的籃子里，既降低了本企業(yè)經(jīng)營風險，又能使本企業(yè)利潤構(gòu)成多元化，在既定的某一或某幾個被投資領域保本甚至虧損時，以其他被投資領域獲取的利潤彌補這些虧損，從而實現(xiàn)收益最大化。

例如，2013年5月，阿里巴巴集團以2.9億美元入駐高德地圖，2014年2月斥資11億美元完成對高德地圖的全資收購。當時，在中國電子地圖領域，有很多競爭對手，如百度地圖、搜狗地圖、谷歌地圖等都很具實力，但阿里巴巴集團并沒有選擇直接進入市場進行競爭，原因如下。

首先，因為各大地圖行業(yè)已經(jīng)成熟，市場趨于飽和狀態(tài)，此時進入市場不會很快地在其中分一杯羹。其次，若阿里巴巴憑一己之力入駐電子地圖，勢必會發(fā)生大量的研發(fā)成本，加大經(jīng)營風險，而且未必能夠取得預想的收益，最終的結(jié)果可能就會以失敗告終。最后，貿(mào)然進入一個沒有涉獵過的產(chǎn)業(yè)，可能會導致結(jié)構(gòu)性障礙和行為性障礙，使后進入的競爭者無利可圖。與此同時，高德地圖正被數(shù)據(jù)孤島問題和資金來源所困擾。所以，基于對上述可能性的分析和自身資產(chǎn)的準確估計，阿里巴巴決定對高德進行并購，此舉不但避免了上述幾乎所有的風險，而且還解決了高德公司資金來源不足的問題。

正如高德COO張勤所言，“我們和阿里巴巴是最契合的”。如今，高德2018年上半年度已盈利10186.9萬元，由此可見，阿里巴巴當時并購決定是正確的。

強強聯(lián)合有很多的優(yōu)勢：一是以這種方式進行的并購可以規(guī)避貿(mào)然進入其它領域所帶來的風險，并且在原有基礎上發(fā)展會更加迅速；二是強強聯(lián)合說明企業(yè)在各自的領域內(nèi)，有較高的市場占有率和資金實力，不同領域的大公司聯(lián)合起來，會更大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢。強強聯(lián)合這種并購方式多出現(xiàn)在國企改革的方案中。

例如，沈陽新松公司和法國施耐德公司強強聯(lián)合，共同研發(fā)出既適用于中國市場又符合世界標準的并聯(lián)工業(yè)機器人。兩個公司在各自的行業(yè)內(nèi)都有一定的水平，具體來講，二者的聯(lián)合，避免了施耐德進入中國市場時的諸多不便，如：對于政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會與文化因素等方面的考慮，而且還為聯(lián)合生產(chǎn)產(chǎn)品提供了軟件和硬件支持；與此同時，新松公司作為國內(nèi)機器人行業(yè)領軍者，自身有卓越的研發(fā)生產(chǎn)能力，在諸多領域內(nèi)有很大的市場占有率，品牌力量成就了較高的顧客忠誠度，有廣大的顧客群體。二者的聯(lián)合顯而易見，剛好形成了互惠互利的局面。因為強強聯(lián)合，形成了準確的市場定位、較為精準的市場預測、明確的分工、強大的技術(shù)支持、廣闊的市場前景、專業(yè)的技術(shù)團隊、忠實的顧客群體、較低的生產(chǎn)成本、特殊的規(guī)格要求、高標準的認證水平等優(yōu)勢，直接影響了公司的業(yè)績水平和營業(yè)利潤。

（一）企業(yè)并購成功與否應從對合并方的后續(xù)影響分析

跨行業(yè)并購是否成功的判斷依據(jù)，可以從并購后的一個合并周期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營方向與成果是否同預測周期一致的角度來考量。

1.不盈利假象

一般來講，一個新企業(yè)在進入市場的前兩年，由于進入壁壘等原因，營業(yè)利潤會小于營業(yè)成本，造成一個不盈利的假象，這個假象會導致一部分上市公司股票價格的波動，從而導致企業(yè)主動退出競爭。然而，從第三年左右開始，企業(yè)會進入一個穩(wěn)步發(fā)展時期，經(jīng)營業(yè)績逐年上升，發(fā)展得很好，甚至會出現(xiàn)更高水平的利潤增長。這是由于一部分競爭者的退出，使得市場和資源得到了合理的配置，進而使留存的企業(yè)降低了競爭的力度和風險，更著重于對利潤的追求。

2.經(jīng)營差距分析

如果預測周期內(nèi)的經(jīng)營水平與實際不一致，則要看二者之間的差距，分析產(chǎn)生差距的原因。一般來講，原因分為兩種；一種是由于外部條件變化所導致的，如國家政局變動、新的經(jīng)濟形勢變化或者新的經(jīng)濟政策出臺、市場上消費者需求的變化與消費觀念的改變等等，這種來自外界的不可抗力因素是很難進行準確的預判和估計，在此基礎上進行判斷，就會對利潤回收期預測存在偏差；另外一種則是由內(nèi)部變化造成的，比如公司決策者對當前公司經(jīng)營狀況的過于悲觀或過于樂觀的預測、公司內(nèi)部人員的變動、公司內(nèi)部績效考核機制的變化、領導者的領導風格等等，這些原因?qū)儆诳煽氐膬?nèi)部因素，是以領導者和決策者的意志為轉(zhuǎn)移的，而公司的領導者主要從事的是行政領域的事務，對經(jīng)濟方面的專業(yè)知識儲備較少，因而大多數(shù)情況下并不能通過科學的方法進行經(jīng)濟的預測與決策。通常公司的領導者僅僅是粗略地瀏覽下級財務人員呈交的財務報告，這個由下級形成的報告卻是經(jīng)過加工處理過的二手信息，存在著信息失真的情況，所以決策者并不能通過一份財務報告摸清各個經(jīng)濟要素之間的變化關(guān)系。作為決策者應當明白，對于同一份財務數(shù)據(jù)，管理會計和財務會計做出的企業(yè)預測分析會有所不同，也會導致決策的方向和結(jié)果有所差異，而行政領導層往往對這兩者間的差異沒有較為專業(yè)的認知與思考，故容易干擾公司做出恰當?shù)臎Q策，從而直接影響公司未來的發(fā)展。

（二）跨行業(yè)并購的類型

1.一次跨行業(yè)并購

一次跨行業(yè)并購是企業(yè)在進行跨行業(yè)并購的過程中，一次性完成并購。這種情況存在很多原因，例如，企業(yè)目前有充足的資金，并且完成并購所需要的資金并非十分龐大；或者是企業(yè)目前急需在目標企業(yè)所在行業(yè)中立足、發(fā)展或是其他企業(yè)戰(zhàn)略目的，這種情況多出現(xiàn)于有一定資金實力的成熟公司和上下游產(chǎn)業(yè)集群中，為盡早實現(xiàn)節(jié)約上下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本、控制稀缺資源、保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量等目的的企業(yè)。

2.多次跨行業(yè)并購

多次跨行業(yè)并購是多次交易才完成并購。這種情況出現(xiàn)也有很多原因，而這些原因大多數(shù)是與一次并購相反的。例如，企業(yè)資金流不充足、目標企業(yè)與并購企業(yè)交易過程中溝通不順暢、目標企業(yè)總體實力有所變化等。其中需要特別關(guān)注的是并購過程中的變化，當發(fā)生變化時，并購方應進行多方面考慮，如果目標企業(yè)走下坡路，則并購方需要考慮是否及時止損；或者并購方繼續(xù)推進并購進程，但是需要對并購計劃作出相應調(diào)整。多次跨行業(yè)并購由于時間較長，階段較多，就會存在很多不確定性因素，從而加大了并購風險，阻礙并購進程。但由于并購行為多次進行，所以可以及時對并購方案進行更正與協(xié)商，以達到優(yōu)勢水平下對目標企業(yè)的并購。

四、跨行業(yè)并購失敗原因分析

跨行業(yè)并購并不一定都是盈利的與成功的。在進行跨行業(yè)并購的同時也會面臨失敗的風險。并購一旦失敗，不但會導致并購雙方企業(yè)虧損，甚至會面臨著破產(chǎn)清算的可能，其本質(zhì)就是并購后的現(xiàn)實收益無法彌補并購成本和并購前的預期收益，主要原因分析如下。

（一）決策不當

在進行企業(yè)并購前，企業(yè)領導者對目標企業(yè)的并購成本與并購效益估計不準確，合并后對目標企業(yè)的管理不得當，高估目標企業(yè)的市場前景與盈利能力等，這些都是管理者對作出的決策以及管理企業(yè)的能力沒有正確的分析和認知，或是對目標企業(yè)潛在經(jīng)濟效益的錯誤估計，均可會導致并購失敗。

（二）并購后未及時對企業(yè)進行整合

“行百里者半九十”。完成企業(yè)的并購并不意味著新企業(yè)未來可以一帆風順，并購后的整合狀況對企業(yè)未來的發(fā)展具有重大影響，這其中包括并購后面臨的內(nèi)部戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)改變、企業(yè)制度變革、企業(yè)業(yè)務更新、企業(yè)文化融合等。這里面最重要、最基本、最困難的就是企業(yè)文化的融合，如果并購企業(yè)與目標企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大差異，則會導致企業(yè)員工迷失方向、無安全感、無助等負向心理變化。例如，員工對新環(huán)境的適應需要一個短期的學習曲線而員工不愿去接受新環(huán)境的變化，新企業(yè)的員工觀察到外力會影響其在新企業(yè)未來的發(fā)展而主動跳槽，這些都是失敗的企業(yè)文化整合所帶來的后果。在跨行業(yè)合并中，因為合并企業(yè)與目標企業(yè)并不屬于同一行業(yè)，所以若不能夠及時做到兩個企業(yè)很好的整合，就會出現(xiàn)資金和時點上的配合失誤，就會導致供產(chǎn)銷過程的脫節(jié)，資金周轉(zhuǎn)方面的不及時等問題，進而影響集團的業(yè)務水平和獲利能力，甚至使并購企業(yè)各項水平均低于并購前的水平和預期，目標企業(yè)就會成為并購企業(yè)的短板。

（三）并購費用支付過高

企業(yè)并購可以通過支付現(xiàn)金資產(chǎn)完成，也可以通過支付非現(xiàn)金資產(chǎn)完成，最常見的就是通過購買目標企業(yè)的股票來實現(xiàn)并購。股票的定價取決于發(fā)行股票企業(yè)的經(jīng)營水平，購買者一般會根據(jù)企業(yè)的財務報表數(shù)據(jù)來決策購買股票，然而財務報表中的數(shù)據(jù)大多是經(jīng)過粉飾與美化的，不能真實反映企業(yè)實際經(jīng)營水平，這就導致企業(yè)市場價值與實際價值的不對等。當企業(yè)想要以收購股票的方式收購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，因而增加了收購方的代價。此外，企業(yè)采用競標的方式進行并購，通常支付也要高于競標價，這就使得企業(yè)財務負擔加重，導致并購從一開始就面臨成本效益挑戰(zhàn)。理論上最高并購費用應當表示為：

最高并購費用=資金預計回收年限×預計年盈利額

由該公式可知：首先，若資金的回收年限過長，不但會存在著資金的時間價值，而且大量的資金無法短時間回收，會對合并企業(yè)的資金鏈造成很大的負面影響，導致資金運轉(zhuǎn)因難而帶來種種不利后果；其次，高估了預計年盈利額，就會直接導致并購費用的高估。可見，在資金預計回收年限不變的前提下，支付了過高的并購費用，就意味著預計年盈利額的增加，但實際上這個數(shù)值是并購費用的因變量，決策時是根據(jù)預計年盈利額來定位并購價格，但并購后是用盈利額彌補并購額，高估并購價格就意味著高估了目標企業(yè)的盈利能力，所以就會加大對并購企業(yè)的資金壓力，可能會導致資金鏈的斷裂。

五、跨行業(yè)并購注意事項

俗語有云，“隔行如隔山”。在進行跨行業(yè)并購時，應當著重考慮行業(yè)與行業(yè)之間的差異和聯(lián)系?？缧袠I(yè)并購大致可分為兩種：有直接聯(lián)系的行業(yè)間并購和有間接聯(lián)系的行業(yè)間并購。

（一）直接聯(lián)系行業(yè)間并購注意事項

這種情形在相關(guān)多元化的上下游企業(yè)之間非常常見，比如鋼鐵鑄造企業(yè)并購鐵礦石企業(yè)，完成了后向一體化，即并購企業(yè)獲得被并購供應商的所有權(quán)。這有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等資源的投入成本、資源的質(zhì)量以及原料供應的可靠性，確保了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行，節(jié)約原料從供應商到買家手中的中間成本，在總營業(yè)額不變的前提下產(chǎn)生更多的利潤。同理，如果公司并購了下游企業(yè)，比如鋼鐵產(chǎn)業(yè)可以開設直營店，完成前向一體化，即并購企業(yè)獲得分銷商或者零售商的所有權(quán)。這有利于企業(yè)控制銷貨渠道，進而控制和掌握市場，提高對消費者市場變化的敏感度，及時掌握消費者需求，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性與競爭力。在這兩種情況發(fā)生時，要注意新增的內(nèi)部管理成本等所帶來的不利影響。當目標企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較小、并購企業(yè)難以支付前向一體化所需資金或人力資源、銷售環(huán)節(jié)利潤較低時，前向一體化就會面臨較大阻礙；當企業(yè)現(xiàn)有供應商供應成本較低且可靠性較好、供應商數(shù)量較多而需求方競爭者較少、企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較小、供應環(huán)節(jié)利潤低、企業(yè)產(chǎn)品價格不穩(wěn)定、企業(yè)進行后向一體化資金不足或者缺乏相應人力資源時，都會對后向一體化造成不利影響。

（二）間接聯(lián)系行業(yè)間并購注意事項

間接行業(yè)就是除上述的直接行業(yè)外其它的、跨度較大的行業(yè)。在這些企業(yè)間的并購行為就是間接聯(lián)系行業(yè)間并購。在進行該種并購時，應著重考慮各行業(yè)間的聯(lián)系與差異。在進行決策時，應從自身的能力與資源開始考慮，企業(yè)是否有針對于該行業(yè)的人才、目標企業(yè)在行業(yè)中的地位、對該行業(yè)核心資源的控制、自身在新行業(yè)發(fā)展下的優(yōu)勢與不足、在新的行業(yè)里將要面對的機會與威脅等，這些因素都是不得不考慮的。但更加需要注意的是，在進行并購時要量力而為，對所需資金進行精確計算，保證資金鏈的正常運行。

六、中國企業(yè)面臨跨行業(yè)并購的做法與態(tài)度

跨行業(yè)并購中涉及到兩個主體，即并購方和被并購方。在對待并購事件時，二者有不同的做法與態(tài)度。

（一）跨行業(yè)并購企業(yè)的做法與態(tài)度

作為這一事件的主導者與中心力量，跨行業(yè)并購企業(yè)有著絕對的優(yōu)勢，但這并不能保證并購的成功，若要達到預計的收益與目的，企業(yè)應從以下幾個方面進行考慮。

1.進入新的行業(yè)能否結(jié)合自身行業(yè)的情況，實現(xiàn)價值增值恰如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和智能汽車的研發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)公司可以將自身的科技力量和強大的技術(shù)團隊融合到智能汽車的研發(fā)，二者有高度相關(guān)性，故可以實現(xiàn)價值的增值，其表現(xiàn)為同一類技術(shù)應用于不同的行業(yè)領域。

2.進入新的領域是否有國家政策導向

研究目標企業(yè)所在的行業(yè)，國家是否給予一定的扶持政策，如環(huán)保、新能源、教育等行業(yè)，當進入這樣的領域時，應當考慮到政策帶來的優(yōu)惠，如新能源領域企業(yè)，稅法規(guī)定增值稅稅率為6%，當進行決策時，如果未考慮這個因素，仍錯誤地按16%稅率進行計算，就會高估當年費用，降低利潤，從而直接影響進行跨行業(yè)并購的可行性檢驗，進而影響管理層的決策。

3.并購后業(yè)文化的整合

無論是友善并購還是敵意并購，并購方在考慮并購后進行企業(yè)整合時，如何較好地融合雙方文化，提升企業(yè)整體的軟實力尤為重要。管理層當局應該從人文關(guān)懷角度出發(fā)，制定新的適合企業(yè)整體的企業(yè)文化，或者在原有文化的基礎上增添或刪去不適合新形勢下企業(yè)發(fā)展的元素，最大程度地消除新員工對新環(huán)境的不適應，減少企業(yè)中權(quán)利基礎因感到自身地位受到威脅而去阻礙變革的威脅，利用一些新的方式去鼓勵員工學習新技能并增強他們的自信心。

（二）目標企業(yè)面臨兩種選擇

一是企業(yè)可以選擇退出行業(yè)，那么管理者就會考慮縮減規(guī)模，壓縮資金，減少市場占有率，降低市場競爭力度；二是企業(yè)若要繼續(xù)發(fā)展，就應發(fā)揮1+1>2的精神，用積極態(tài)度面對并購，配合并購方積極努力實現(xiàn)共贏，充分發(fā)揮自身在行業(yè)中積累的寶貴經(jīng)驗和市場價值為企業(yè)獲取更多的市場份額和現(xiàn)金流。

綜上所述，當企業(yè)在擴張時選擇了跨行業(yè)并購這種方式，應當對實施并購的預期收益、風險評估與戰(zhàn)略分析、新的領域優(yōu)勢劣勢及其進入壁壘和如何管理等方面進行綜合考慮，做好風險控制和期望收益的平衡。

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[責任編輯：金永紅]