加工裝配型企業(yè)內部物流管理研究*
——以寶馬Z4的生產為例

□ 王 娜，李 嘉

(南京林業(yè)大學 經濟管理學院，江蘇 南京 210037)

1 引言

2019年3月25日，工信部部長苗圩在中國發(fā)展高層論壇中表示，由于老齡化進程加快，中國勞動力成本在持續(xù)快速地上升，中國將探索新的發(fā)展路徑，將全面放開一般制造業(yè)，即制造行業(yè)將成為下一個階段推進經濟增長的主力軍。同時，在第三產業(yè)急速發(fā)展的背景下，尤其是在電子商務發(fā)展需求的推動下，物流管理技術也在不斷更新升級，信息化水平也得到了很大的提升?；诘谌a業(yè)下誕生的完善的物流信息化技術，制造業(yè)物流管理方法也將迎來新的變革，以信息化為基礎的管理手段將從提升物流管理水平的角度解決勞動力成本、用地成本等制造業(yè)瓶頸問題，推動制造業(yè)的再度發(fā)展。而加工裝配型企業(yè)作為制造業(yè)不可或缺的構成部分，其物流管理過程較為全面地涉及到制造業(yè)物流的制造、裝配、流通，研究其物流管理優(yōu)化措施對推動制造業(yè)發(fā)展有重大意義。

本文對零部件的供應單位統(tǒng)一歸類為供應商(包括企業(yè)內部零部件生產部門)，其物流管理為供應物流管理；裝配過程物流管理為其生產物流管理；最終銷售物流過程為其銷售物流管理[1]。因此，加工裝配型企業(yè)的物流管理可以分為供應物流管理、生產物流管理、銷售物流管理。企業(yè)物流要求具備完善物流基礎設施，以及周密的信息處理系統(tǒng)以確保流通物通過合適的物流渠道，在合適的時間流入需求部門。

2 加工裝配型企業(yè)現(xiàn)狀分析

2.1 供應物流分析

物流起點零星狀分布：在地租、經濟技術基礎、運輸成本等因素的約束下，裝配企業(yè)通常分開制造、統(tǒng)一裝配；外購部件在對質量的嚴格要求下往往來自遠近不同地區(qū)，甚至分散在各個不同國家，零部件的物流起點差異化顯著[1]。如吉利的沃爾沃，其分別在成都和大慶均設有整車工廠，而其發(fā)動機生產選在張家口。

普遍采取N-1模式：多數企業(yè)沒有系統(tǒng)化總結其裝配過程對零部件的需求特征，普遍存多個零星狀分布上游供應商給一個中游裝配部供應零配件，中游直接入庫存儲，出庫使用。此種供應模式會經常性出現(xiàn)某零部件暫時性短缺，或另有零部件庫存積壓嚴重，產生大數額停工損失或者倉儲管理成本，嚴重影響生產效率或經濟利益[2]。

各供應商之間幾乎不存在聯(lián)系：不同的供應商之間的聯(lián)系幾乎沒有、甚至是相關性極大的零部件供應商兩兩之間也幾乎不存在聯(lián)系。

供應物流呈現(xiàn)如下特點：

圖1 供應物流特點

2.2 生產物流分析

倉庫起點：在裝配流水線需求指令發(fā)出之后，從供應物流終點——倉庫發(fā)出，進入流水線參與裝配。

直線型流通：裝配線的設計做不到因產品的不同類別設置，普遍采用直線型裝配流水線。

通用性差：沒有充分設計其次要零部件規(guī)格，不僅給移動、維修、檢驗帶來諸多不便，也使其裝配線的生產柔性降低，市場需求差異明顯時，會出現(xiàn)某條裝配線停工等待，其他裝配線超負荷運作，造成裝配線損耗嚴重，產生提前報廢虧損，或增加生產準備成本。

機械化程度不合理：我國現(xiàn)階段機械裝配線上人工工作普遍采用單任務長時間工作模式，產生人員閑置成本，同時工人調整狀態(tài)去適應流水線要求，加之重復操作，職業(yè)病比率升高，帶來大量人工成本，影響企業(yè)的向心力。另外，零部件流通到裝配線的運輸機械化程度偏低，不僅拉低了運輸效率，還做不到精確地滿足裝配線需求[3]。

企業(yè)生產物流流程：

圖2 生產物流特點

2.3 銷售物流分析

備貨型生產比例高：多數企業(yè)仍然斥巨資投資倉庫建設，產成品仍經倉庫，由銷售部門銷售流入市場，倉庫管理成本仍然是一項較大的開支。

銷售物流管理力度大：為了實施對企業(yè)產成品流入市場過程的精密控制，裝配型企業(yè)更傾向于選擇自己管理銷售物流，直接對售出商品到顧客手中的物流過程負責。銷售物流管理成本也因此處于無法壓縮的狀況，而銷售物流過程中由于自身技術問題，產生損耗的比例也較大。

3 寶馬Z4的生產管理

3.1 供應物流管理

分類選擇起點：在跨國裝配的背景下，寶馬Z4仍選擇在總部慕尼黑制造其核心部件引擎；但其他零配件，一般就近選擇，如座椅，由距制造工廠8km的LEAR負責制造與運輸。

供應商之間信息交流：寶馬Z4的各個供應商并不是處于獨立的狀態(tài)，其曲軸箱制造工廠與引擎制造工廠間的溝通頻率遠大于其與裝配工廠間溝通頻率，其座椅生產公司也在裝配工廠的要求下，與儀表盤、氣囊等供應商存在聯(lián)系，以互相為參考實施供貨。

N-N模式：寶馬的多數零部件并未進入倉庫，而是從運輸車直接進入裝配線。如座椅：在其需求前14小時，車剛進入烤漆區(qū)時，BMW便通知LEAR其需求；需求前6小時，車身進入裝配線時BMW會再次通知LEAR，LEAR裝車運輸，至工廠后直接進入裝配線，無需其對不同型號的座椅分設倉庫不同管理。

3.2 生產物流管理

去庫存化：在N-N模式下，寶馬Z4的零部件的裝配從需求點不遠處的零配件接受處開始，既減少了零部件倉庫管理成本，又縮短了零部件供應時間，增加了生產效率。

分類不同的裝配流水線：寶馬Z4的裝配線多設置成C字型，經過設計將使用相同零部件的裝配點之間距離最小化，降低裝配過程中運輸成本，同時相近技術的工人之間交流密切，甚至可以減少同類工人數量。

生產柔性高：寶馬Z4的裝配流水線在正常工作的條件下，可以裝配寶馬Z4100輛，同時還可以裝配X5500輛。因為流水線設計時，流水線上的大型機械的規(guī)格便進行統(tǒng)一，產品設計時，也對次要零部件的規(guī)格做到了統(tǒng)一化。

機械化與人性化結合：從供應商車上對零部件的搬卸開始，便是機械手操作，直接搬入裝配線。同時機械化也增加了一定的靈活性，對機械手進行程序設計，使其在需要人工操作時的等待狀態(tài)最符合人在操作時的最佳姿態(tài)，且可以人為調整，降低了員工疲憊性，增大了機械化流水線的靈活性。

3.3 銷售物流管理

裝配工廠即銷售工廠：寶馬的車身及部件的裝配工廠設在美國南卡羅萊納的斯巴坦堡郡。寶馬的官方宣稱：美國是寶馬最大的需求市場，在市場所在地生產，進入市場的障礙較小。故寶馬選擇在離其總部隔著大西洋的美國設立裝配工廠并不奇怪，一方面加大了市場宣傳，另一方面減少了體積龐大的產成品的銷售運輸成本。

4 加工裝配型企業(yè)物流優(yōu)化措施

4.1 供應物流

合理選擇供應商：對于涉及機密的核心零部件、或者是質量要求極高，除了某些特定企業(yè)尋不到其他達標供應商的零部件，供應商選擇以高質量為要求，運輸成本可置于次要考慮因素范圍內；對于次要的非核心部件，在質量要求不高、多數供應商可以做到的情況下，著重考慮就近供應商，不僅是減少運輸成本問題，更多是可以密切溝通，在物流信息全面共享狀態(tài)下，基本實現(xiàn)零庫存又保證裝配線有序進行的目標[8]。

制定物料需求計劃：類似寶馬Z4對座椅的訂單下達，要求本裝配中心對裝配流水線運作狀況極為清楚，尤其是時間安排上，對每道裝配程序物料需求嚴格計劃，準時準量下訂單[5]。

促進供應商商協(xié)同：以自身為核心，引導相關供應商間交流，做到供應鏈一體化[4]。

4.2 生產物流

合理設計符合產品特征的裝配流水線：流水線的設計要根據產品對裝配過程物料需求特點設計，如在物料需求各工序不重復、各零配件裝配操作相似性較低的情況下可以采用直線型；反之可以根據相似的工序合理設置C型、U型裝配線[5]。

加入看板計劃管理生產物流信息：內部每一裝配程序都嚴格進行單獨的信息控制，甚至將看板信息處理程序設計出來直接安裝于各機械操作手中，實現(xiàn)信息無縫對接[5]。

提高裝配流水線柔性：設計產品時即考慮零部件規(guī)格，對機械手、運輸車等規(guī)格設置統(tǒng)一一致，以提高生產效率。

打造人性化與機械化結合的流水線：機械化適當改良，增添其靈活性，加入新程序使某一機械手停工留給人工操作時的角度最適合工人工作，而非人去適應停工的機械手。

4.3 銷售物流

充分考慮市場因素選定制造工廠：在裝配工廠選址時就充分考慮其市場因素，盡量使裝配工廠接近市場地，減少備貨型生產，增加訂貨型生產的便捷性，減少流入市場過程中的物流成本。

銷售物流外包：銷售物流可以與第三方物流公司簽訂協(xié)議，由專業(yè)化的第三方物流團隊管理銷售物流，保證產成品的物流損耗最低[6]。

4.4 打造供應商-供應商-裝配工廠-銷售聯(lián)合性物流流通體系[7]

打破以倉庫作為銜接、分區(qū)管理的傳統(tǒng)式物流管理模式，在現(xiàn)代物流管理的信息化水平下，完全可以不設明晰界限，實現(xiàn)物流N-N的無界限交流，如圖示：

圖3 N-N無界限物流示意圖

5 結論

加工裝配型企業(yè)應對其物流管理給予一定程度的重視，合理的物流設計可以大程度的降低其運輸、倉儲成本，節(jié)省其勞動力成本支出，提升其經濟效益。針對其自身存在的問題可以從其供應商物流優(yōu)化、內部裝配流水線優(yōu)化、銷售物流優(yōu)化定向改造，并且加大信息溝通，打破傳統(tǒng)意義上以倉庫為嚴格界限的物流管理，實施多元化、多溝通的物流、信息流傳導管理體系。