淺析海爾集團(tuán)平臺(tái)化的風(fēng)險(xiǎn)

李麗雙 李天淋

摘 要：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)今的世界發(fā)生了巨大變化：數(shù)字處理技術(shù)的不斷創(chuàng)新和信息化進(jìn)程的不斷進(jìn)步，無不標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨。而與之衍生形成的互聯(lián)網(wǎng)思維，也是近年來世界各國企業(yè)家持續(xù)關(guān)注及研究的焦點(diǎn)所在。平臺(tái)型企業(yè)（如阿里巴巴、拼多多等）是在這樣的時(shí)代背景下所孕育出來的企業(yè)新型組織結(jié)構(gòu)，也是近年來發(fā)展最快的企業(yè)類型之一。然而，部分傳統(tǒng)的科層制企業(yè)，如海爾集團(tuán)，逐步打破原有的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，開始向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)化，隨之帶來的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)測(cè)性還是一個(gè)有待研究及實(shí)踐的方向。本文將結(jié)合馬斯洛需求層次理論，對(duì)海爾平臺(tái)化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)平臺(tái)化；倒三角型；馬斯洛需求層次理論；風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

（1）什么是企業(yè)的平臺(tái)化

企業(yè)的平臺(tái)化是以職能職務(wù)為依據(jù)進(jìn)行權(quán)力劃分的傳統(tǒng)科層制組織管理形式為主的企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)化的過程。對(duì)于平臺(tái)型企業(yè)，目前尚無準(zhǔn)確且公認(rèn)的定義，有學(xué)者認(rèn)為其是指打破了傳統(tǒng)科層制組織的邊界，連接了兩邊或多邊（人才、資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等）實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造（陳威如，2014），使人才、資源與市場(chǎng)機(jī)會(huì)直接對(duì)接，創(chuàng)造單獨(dú)一方無法創(chuàng)造的價(jià)值，例如平臺(tái)組織通過設(shè)定規(guī)則、提供支持系統(tǒng)、設(shè)計(jì)機(jī)制吸引各方資源，孵化創(chuàng)業(yè)，形成新的業(yè)務(wù)和企業(yè)（韓沐野，2017）。平臺(tái)型企業(yè)即“平臺(tái)+項(xiàng)目+資源”，其不直接研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行銷售，企業(yè)內(nèi)部沒有權(quán)責(zé)層次分明的管理人員和工作內(nèi)容嚴(yán)格劃分的各職能部門，權(quán)利集中度較低，是一種扁平化的組織管理模式。

（2）海爾平臺(tái)化進(jìn)程概述

海爾自1984年成立以來，戰(zhàn)略部署一直是海爾這些年來穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)所在，先后經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。從2005年開始，海爾集團(tuán)開始采用全球化戰(zhàn)略布局來實(shí)現(xiàn)本土化策略，深入挖掘當(dāng)?shù)仡櫩偷膶?shí)際需求，嘗試建立“自主經(jīng)營體”，初顯轉(zhuǎn)型“倒三角”的趨勢(shì)；到2012年，海爾做出了一系列重大舉措，開始實(shí)施其網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。張瑞敏對(duì)海爾的未來進(jìn)行了初步規(guī)劃，并提出海爾將在未來走向“三個(gè)轉(zhuǎn)化”——企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化和用戶個(gè)性化；逐步下放“三權(quán)”——自主用人權(quán)、獨(dú)立分配權(quán)、場(chǎng)決策權(quán)；實(shí)現(xiàn)“三贏的價(jià)值”——用戶價(jià)值、員工價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)變方向。在未來，海爾里只有三類人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。

二、海爾平臺(tái)化風(fēng)險(xiǎn)分析

（1）無前車之鑒，海爾“邊破邊立”

近十年來，平臺(tái)型企業(yè)的確在以驚人的發(fā)展速度占領(lǐng)市場(chǎng)，其未來發(fā)展趨勢(shì)也被各界人士所看好。但縱觀目前世界上知名的平臺(tái)型企業(yè)，絕大多數(shù)在建立之初就以平臺(tái)化的組織形式建立，市場(chǎng)定位十分明確。而要打破幾十年來以科層制為基礎(chǔ)發(fā)展壯大的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)而重建平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)，海爾可能是第一個(gè)，在這種情況下，海爾沒有任何可以借鑒的先例與經(jīng)驗(yàn)，只能步步為營。用海爾高層的話來說，海爾目前的轉(zhuǎn)型策略為“邊破邊立”，以求實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。海爾能一步一個(gè)腳印走到世界企業(yè)的前列，靠的是其過硬的技術(shù)、雄厚的資金、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的品牌實(shí)力，而按照海爾平臺(tái)化的思路來看，轉(zhuǎn)型后的海爾將成為眾多小微企業(yè)的資源庫，借助海爾的力量來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。那么，一旦海爾平臺(tái)化在“邊破邊立”的推進(jìn)過程中出現(xiàn)問題，那么帝國危機(jī)帶來的將是無法預(yù)知的后果。即使海爾本身有能力去應(yīng)對(duì)這些突如其來的風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，但那些正在孕育中、實(shí)力欠缺的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，或許缺乏相關(guān)的能力與實(shí)力來防御和抵抗這些風(fēng)險(xiǎn)，而在平臺(tái)上孵化的這類中小型企業(yè)占多數(shù)。無先例參考，一邊探索一邊實(shí)踐的海爾需要強(qiáng)大風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制，一旦沒有做好應(yīng)對(duì)處理措施，本應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)原理，成為連接多點(diǎn)創(chuàng)造更高價(jià)值的初始源點(diǎn)，也將成為觸發(fā)大面積危機(jī)的引爆點(diǎn)。

（2）以馬斯洛需求層次理論分析海爾平臺(tái)化的風(fēng)險(xiǎn)

馬斯洛需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出的，是人本主義科學(xué)的理論之一。他認(rèn)為人類的需求有5類，分別是：生理需求、安全需求、愛和歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。其中，前三者可以劃分為低一層的需求，后兩者為高一層的需求。當(dāng)較低層的需求得到滿足后，較高層次的需求才會(huì)出現(xiàn)并希望得到滿足，即人們的各種需求存在一定的高低順序（崔詣晨，2013）。通過這個(gè)理論我們可知，當(dāng)一個(gè)人的前三個(gè)需求得到滿足，即擁有基本的生命特征、身體機(jī)能，在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下感受到“我是安全的”后，再去追求高層次的需求，如希望得到他人的尊重，希望在這個(gè)社會(huì)中尋找并實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

對(duì)于大多數(shù)人來說，僅依靠自身是無法滿足前三個(gè)基本需求的，人們還希望通過融入到“群體”、“組織”中，尋找安全感、歸屬感。同理，人們進(jìn)入企業(yè)工作，也就意味著成為了特定組織的一員。員工們?cè)诤柕奶囟◢徫还ぷ?，通過內(nèi)部有序的科層制組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，上級(jí)與下級(jí)之間溝通協(xié)同，部門與部門之間相互合作，共應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，共創(chuàng)佳績(jī)，對(duì)于幾十年來走過風(fēng)風(fēng)雨雨仍然屹立不倒的海爾更是如此。此外，員工在一個(gè)世界級(jí)的品牌企業(yè)中工作，不單是從企業(yè)內(nèi)部得到安全感與歸屬感，也能夠從外界獲得。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾人共同在消費(fèi)者心中建立起的品牌形象，其強(qiáng)大的品牌效應(yīng)會(huì)在全球培養(yǎng)大量忠實(shí)的“粉絲”、“堅(jiān)定的執(zhí)行者”，他們信賴海爾，信任海爾人，而員工也能夠在這種外界給予的信任感中認(rèn)識(shí)到，自己不僅僅是被企業(yè)所需要的，也是被消費(fèi)者所需要的。所以通過融入強(qiáng)大的組織，人們能夠較好的滿足自身的基本需求。而海爾的平臺(tái)化，一方面會(huì)削弱品牌效應(yīng)所帶來的力量，另一方面會(huì)打破這種強(qiáng)大的企業(yè)組織帶給安全感和歸屬感。設(shè)想，當(dāng)完全去掉了中間管理層，員工都被鼓勵(lì)去創(chuàng)立小微企業(yè)，成為小微主，采取“按單聚散”、“人單合一”、“迭代量對(duì)賭”等方式自主經(jīng)營，那么意味著這些小微主、創(chuàng)客，需要承擔(dān)起作為一家小微企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任，需要考慮戰(zhàn)略制定、人力資源配置、資金鏈等問題，應(yīng)對(duì)可能面臨的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)上各類風(fēng)險(xiǎn)。

值得注意的是，不是所有人都有這個(gè)能力扮演好掌舵人的角色。馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在發(fā)展中國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反（盧政營，2007）。多數(shù)員工在自己熟悉的領(lǐng)域可以很好的施展自身的才華，但無法達(dá)到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人所需要的綜合素質(zhì)水平，他們?cè)谝酝墓ぷ髦幸矝]有相關(guān)的機(jī)會(huì)去鍛煉這類能力，自然無法很好的去為一個(gè)小微企業(yè)掌舵。且近幾年經(jīng)濟(jì)下行，多數(shù)行業(yè)的利潤空間都在被壓縮，市場(chǎng)變化較大，在這種情形下，一部分人選擇了離開海爾，去尋找其他能夠滿足自身對(duì)于安全感和歸屬感需求的組織，另一部分在海爾平臺(tái)上開始做小微企業(yè)的員工，可能更多感覺到的是危機(jī)感和威脅感，而不是安全感及歸屬感。在低級(jí)別的需要層次上無法較好的得到滿足，人們便沒有過多的精力去追求尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需求，而創(chuàng)業(yè)所帶來的成就感，更多的是一系列高層次的需求。所以從這個(gè)角度講，海爾打破重建組織結(jié)構(gòu)的過程，顯得困難重重。

（3）“豐田綱領(lǐng)”企業(yè)文化對(duì)比分析

豐田的經(jīng)營理念是“顧客至上”與“以人為本”，認(rèn)為“人”是TPS（TOYOTA Production System）中最重要的因素，因此必須構(gòu)建相互信賴的良好的勞資關(guān)系，培養(yǎng)個(gè)人的創(chuàng)造力及團(tuán)隊(duì)精神，從而確保世界各地都能生產(chǎn)高質(zhì)量的豐田汽車（湯鋆嘯，2011）?！吧舷峦膮f(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家”、“發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛”等是豐田企業(yè)文化的綱領(lǐng)，從成為豐田員工的那一刻起，“家”的概念便在心中逐漸培養(yǎng)起來，讓豐田的員工們?cè)凇凹摇敝械玫揭欢ǖ陌踩泻蜌w屬感以后，發(fā)揮團(tuán)結(jié)合作的力量，朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。在這樣的環(huán)境中，上下級(jí)之間、同輩之間能夠互相尊重，并在實(shí)踐中努力追尋自己的價(jià)值，借助“人”的力量，最終成就了現(xiàn)在的豐田。曾有人提出，豐田的組織結(jié)構(gòu)也是“倒三角”型，不過與海爾平臺(tái)化后的倒三角不同，其主要指的是，企業(yè)高層充分尊重、鼓勵(lì)與支持員工向上級(jí)提出對(duì)于產(chǎn)品技術(shù)革新的想法。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，1976年，豐田全年員工建議總數(shù)為463423件，當(dāng)時(shí)職工總數(shù)為44000人，平均每天就有2000條建議（不包括假期和節(jié)日）。其中，被采納的建議為386275件，采納率高達(dá)83%?？梢钥闯?，人們?cè)诎踩枨?、愛和歸屬等基本需求得到滿足后，才會(huì)有更多的精力與欲望去追求高一級(jí)的需求，從而為企業(yè)創(chuàng)造額外的價(jià)值。

三、總結(jié)與討論

任何理論都有其優(yōu)勢(shì)與缺陷，馬斯洛需求層次理論存在著一定的人本主義局限性，區(qū)分不同需求的界限比較模糊，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。Wahba，M. A.和Bridwell，L. G在1976年發(fā)表于《組織行為和人類表達(dá)》（Organizational Behavior and Human Performance）的文章《馬斯洛反思：對(duì)需求層次理論的研究概述》（Maslow reconsidered：A review of research on the need hierarchy theory）中表示馬斯洛理論的需求排名，或者某些特定需求存在的證據(jù)并不足。所以僅基于本理論分析的結(jié)果存在一定的局限性。

目前海爾的平臺(tái)化仍然且可能將在未來很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都處于探索時(shí)期，離成熟的階段尚有較大的距離。這個(gè)過程是層層推進(jìn)的，每推進(jìn)一層，都需要面臨與之帶來的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段可以說是困難重重。而平臺(tái)化是一條單行道，是不可逆轉(zhuǎn)的，幾乎沒有后退的余地。就像海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏說的那樣，“邊破邊立”是海爾平臺(tái)化戰(zhàn)略的施行準(zhǔn)則，為讓海爾這艘航空母艦轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合艦隊(duì)，海爾還有很長(zhǎng)的路要走。

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作者簡(jiǎn)介：李麗雙（2000—），女，漢族，四川省瀘州市人，本科在讀，單位：西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院市場(chǎng)營銷專業(yè)，研究方向：企業(yè)管理。