劃小核算單元在企業(yè)成本管理中的應用

雷文雯

摘 要：中石化四機石油機械有限公司（四機廠）是一家大型石油鉆采裝備專業(yè)制造企業(yè)，也是國家高技術研究發(fā)展863計劃項目的骨干企業(yè)。被國家經(jīng)貿(mào)委列為國家重大技術裝備（修井、固壓設備）國產(chǎn)化基地。其下屬的高壓流體管匯廠作為集研發(fā)、制造、銷售為一體的專業(yè)從事研制流體控制元件、高壓流體控制裝置的廠家，產(chǎn)品種類包含活動彎頭、旋塞閥、整體接頭、直管、環(huán)形管匯等12類168種。管匯廠產(chǎn)品系列多、品種全，每一份產(chǎn)品銷售訂單均是通過參與公開招標、完全市場競爭取得，生產(chǎn)組織特點是離散為主、流程為輔、裝配為重點。

關鍵詞：制造企業(yè)；劃小核算；成本管理

在現(xiàn)有的高壓管匯市場競爭白熱化、以買方市場為主的情況下，客戶對產(chǎn)品質量要求高、交貨期短、盈利水平低、經(jīng)營壓力與日俱增。在激烈的市場競爭環(huán)境中，如何提高產(chǎn)品的市場競爭力，降低產(chǎn)品的成本，將直接影響到企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展?；谶@一認識，四機石油機械有限公司在企業(yè)內(nèi)引入劃小核算單元管理體制，通過“劃小”核算單位的推行，不斷挖掘管理創(chuàng)新的原動力。

劃小核算單位是指適當劃小企業(yè)內(nèi)部核箅單位，以便更好地落實經(jīng)濟責任，調(diào)動群眾積極性的一種措施。劃小單位必須：（1）有利于劃淸經(jīng)濟責任，以能夠正確反映單位經(jīng)濟業(yè)務為準則；（2）便于核算指標的分解、落實、執(zhí)行、控制和分析；（3）便于考核和評價核算單位的工作業(yè)績，促進其工作的改進和效益的提高。劃小核算單元是實現(xiàn)精益化財務管理的有效途徑。

一、劃小核算單元具體做法

凡事預則立，不預則廢。在四機公司相關職能部門：財務計劃部、經(jīng)營管理部及精益辦公室的指導下，成立了推進項目小組，由公司級領導自上而下形成了一個組織框架及職責分工，并對項目分工及進度要求進行了分解。

其次，制定推進方案，從建立成本中，費用項目的梳理，在到原單位的設置，都有時間節(jié)點及責任部門來承擔，確保劃小推進工作能夠有序的展開。對全體員工進行劃小核算單元工作的宣傳培訓，發(fā)動員工積極參與。

二、建立原單位庫

做好實施劃小核算單位的關鍵環(huán)節(jié)之一是建立原單位庫。原單位是指企業(yè)在正常施工條件下，單個產(chǎn)品的使用量、作業(yè)時間。管匯廠部門通過對近2年各項歷史數(shù)據(jù)的收集，（潤滑油、低值易耗品、吊繩吊具等用量）的收集，形成費用項目和成本中心的二維框架結構，明白“誰該花什么錢？”并依此建立了原單位庫。原單位的建立能幫助我們迅速判斷各項費用指標正常還是異常，可以對公司各項活動、各變化因素進行監(jiān)視、跟蹤、提出解決對策，消除7種浪費——生產(chǎn)過多的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、多余動作的浪費、等待的浪費、庫存的浪費、多余動作的浪費；同時能反映班組成本管理水平和改善能力 。

三、依托SAP軟件提高成本管理效率

在實施劃小核算單元中，以“信息化”做支撐，依托SAP系統(tǒng)，按成本逐步結轉分布發(fā)，建立起產(chǎn)品成本核算體系，把單份合同訂單、單個部件、單個零件，作為成本核算主體，從單個零件成本分步結轉為合同訂單成本。同時依托SAP系統(tǒng)，將訂單BOM準確性納入成本專項考核，達到有效控制材料成本的目的。對每一個完工的訂單，及時檢查領料情況，確保材料消耗跟配置清單一致，逐項核實每一項物料消耗，保證最終產(chǎn)品材料成本真實、準確。依托SAP系統(tǒng)，對成本中心費用情況進行實時控制監(jiān)督，超支系統(tǒng)自動報警，提高了成本管理效率。

四、建立有效的考核激勵機制，激活基層經(jīng)營活力

要有效實施“劃小”，需解決利益驅動問題，將“劃小”成果與獎懲機制進行掛鉤。為設置符合我廠生產(chǎn)經(jīng)營特點的指標體系，經(jīng)過財務、技術、生產(chǎn)等部門的結合，基本形成了價值量、實物量、工作量等具體明細的考核指標，具體包括收入、利潤、回款、產(chǎn)量、產(chǎn)值、工時等指標。這些指標通過班組再細化到崗位、個人，強化指標控制力度。堅持罰就罰得心痛，獎要獎得心動，實現(xiàn)職工崗位利益與單位利益的有機統(tǒng)一，激勵職工主動開展節(jié)支降耗活動。同時將原單位納入KPI指標考核。依照成本專項考核細則和小組當月成本管理評價得分考核小組當月績效工資，并將考核結果進行公示。

為確?！皠澬　惫ぷ髀涞貙嵤?，從而培養(yǎng)和鍛煉職工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力，組織開展了多種形式的成本管理活動。例如每月召開月度成本分析會，班組長對照成本項目分析異常。對照原單位基準，通過原單位管理發(fā)現(xiàn)異常，形成日常分析報告，進行改善，做到PDCA持續(xù)循環(huán)改善；開展刀具降本專題小組會等。

五、實施效果

四機公司高壓流體管匯廠通過試點開展劃小核算單元工作，制定了相應的配套管理辦法、經(jīng)營考核方式。全體員工圍繞劃小核算單元工作，積極轉變觀念和工作習慣，打破工種界限，推行“大加工”、“大鉗工”跨班組生產(chǎn)模式，打破班組壁壘，調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部管理流程，根據(jù)生產(chǎn)和市場需要、忙閑不均情況，跨班組、跨工種靈活調(diào)配力量，實行人力資源共享，既提高了工作效率，減少了各種浪費，也降低了生產(chǎn)成本。

六、結束語

通過實施劃小核算單元工作，增強了我廠成本控制力，促進了企業(yè)管理水平、工作質量、積極效益的同步提高。高壓管匯產(chǎn)品高品質的質量、高效率的交付，獲得了用戶的青睞，劃小核算單元管理讓我們嘗到了實實在在的甜頭。

參考文獻

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