國有生產(chǎn)密集型企業(yè)績(jī)效管理改革方法

唐志健

摘要：在國企改革的深水區(qū)，生產(chǎn)密集型企業(yè)已進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的形勢(shì)下，對(duì)管理體制進(jìn)行有效革新已勢(shì)在必行，而人力資源管理是企業(yè)管理的核心組成部分，績(jī)效管理的推行是變革的難點(diǎn)，也是重中之重。結(jié)合許多變革先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，人員落后的意識(shí)形態(tài)是國企變革的重大阻力，在人力資源管理體系搭建和重塑過程中，許多普通員工，乃至管理人員往往會(huì)把績(jī)效管理當(dāng)成不可觸及的“雷區(qū)”或無法逾越的“三八線”。這種觀念有可能會(huì)自上而下形成堅(jiān)實(shí)的意識(shí)壁壘，產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)部阻力，在很大程度上阻礙了變革實(shí)施，甚至導(dǎo)致改革的擱淺。

關(guān)鍵詞：國有生產(chǎn)密集型企業(yè);績(jī)效管理;改革方法

如何簡(jiǎn)單有效的導(dǎo)入部門組織績(jī)效管理，提高部門執(zhí)行力，進(jìn)而關(guān)聯(lián)至崗位績(jī)效，為企業(yè)選人用人以及個(gè)人的評(píng)優(yōu)評(píng)先提供高質(zhì)量的評(píng)價(jià)素材，成為企業(yè)人力資源管理者的攻堅(jiān)課題，可從以下幾個(gè)方面著手設(shè)計(jì)：

一、成立專項(xiàng)工作管理機(jī)構(gòu)

集中各類關(guān)鍵技術(shù)力量，形成有效的組織保障，成立領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，確保工作穩(wěn)步推進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，是管理體制改革的充分條件;各業(yè)務(wù)板塊的關(guān)鍵技術(shù)力量的匯聚，是改革推進(jìn)的必要條件。正如肌體與血脈缺一不可，相輔相成。

二、開展部門獎(jiǎng)勵(lì)考核管理現(xiàn)狀分析

依托部門現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)考核管理體系，開展管理流程分析，梳理獎(jiǎng)勵(lì)考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)體系運(yùn)作中存在的問題，尋找組織績(jī)效管理改革切入點(diǎn)。以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和職能管理等必要性環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，以PDCA閉環(huán)管理為分析手段，開辟指標(biāo)體系優(yōu)化和評(píng)價(jià)體系重塑的新思路，編制可行性實(shí)施方案。

三、開展指標(biāo)體系優(yōu)化

根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及各業(yè)務(wù)板塊的管理需求，將原有的基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)和核心業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行量化分析和衡量標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)，針對(duì)性的優(yōu)化完善，形成集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、安全、全面預(yù)算、違規(guī)違紀(jì)、基礎(chǔ)管理、部門職責(zé)、重點(diǎn)工作任務(wù)及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)九大板塊指標(biāo)，力爭(zhēng)搭建出全方位、無死角的指標(biāo)管控體系。

四、搭建指標(biāo)評(píng)價(jià)體系

業(yè)內(nèi)不少企業(yè)的部門指標(biāo)評(píng)價(jià)模式一般以部門自評(píng)或業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)為主，往往出現(xiàn)數(shù)據(jù)失真，評(píng)價(jià)結(jié)果失效的情況，偶爾還出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況與評(píng)價(jià)結(jié)果相悖的現(xiàn)象，存在一定的片面性和不合理性。根據(jù)新搭建的指標(biāo)體系，以指標(biāo)類別和性質(zhì)為導(dǎo)向，以指標(biāo)歸屬為依據(jù)，進(jìn)一步明確各板塊指標(biāo)的歸口管理部門，由歸口管理部門根據(jù)指標(biāo)特性和管理需求設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)和編制評(píng)分細(xì)則，并依據(jù)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。同時(shí)，加入分管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，得出部門組織績(jī)效的實(shí)際得分，最后經(jīng)公司主要負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，提交公司級(jí)會(huì)議審議，形成職責(zé)清晰、層次分明、集體決策的評(píng)價(jià)模式。

五、尋找合適時(shí)機(jī)，將部門組織績(jī)效管理體系投入試運(yùn)行

新的管理手段實(shí)施，需要按部就班，不斷檢測(cè)完善。因此，體系試運(yùn)行是人力資源管理各大板塊經(jīng)典書籍中一再強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)直觀的發(fā)現(xiàn)體系運(yùn)作的優(yōu)劣，為體系的進(jìn)一步優(yōu)化完善提供指導(dǎo);另一方面可以給部門及員工一個(gè)熟悉和適應(yīng)的過程，減少改革推進(jìn)的阻力。此外，試運(yùn)行的時(shí)機(jī)選擇也是有技巧的，一般分為年初工作部署、年度業(yè)績(jī)考核結(jié)束和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)較好或惡化三種情況，時(shí)機(jī)選擇合適與否也將間接影響改革的推進(jìn)，最優(yōu)的時(shí)機(jī)則是年初通過工作部署。以公司新一年各月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及工作目標(biāo)計(jì)劃完成情況為基礎(chǔ)，依據(jù)各版塊指標(biāo)的評(píng)分細(xì)則進(jìn)行評(píng)分，檢驗(yàn)部門組織績(jī)效管理體系的有效性，分析體系存在的漏掉和確實(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化完善。為績(jī)效管理體系正式實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

六、部門組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用設(shè)計(jì)

組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果一般應(yīng)用于獎(jiǎng)勵(lì)分配、薪酬晉級(jí)、選人用人以及評(píng)優(yōu)評(píng)先四個(gè)方面，簡(jiǎn)單的說，即導(dǎo)入崗位績(jī)效，如何選擇導(dǎo)入方式也是績(jī)效管理改革成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果導(dǎo)入崗位績(jī)效是一個(gè)比較復(fù)雜的程序，根據(jù)改革的總體原則，分為激進(jìn)式、漸進(jìn)式和溫和式三種類型。

（1）激進(jìn)式體現(xiàn)為顛覆原有的評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)結(jié)果與個(gè)人薪酬、職業(yè)生涯等方面全面掛鉤，最典型的就是“末尾淘汰”制度。

（2）漸進(jìn)式主要是部分掛鉤，先從簡(jiǎn)單易操作的部分入手，如獎(jiǎng)金分配體系優(yōu)化，逐步往深層次的推進(jìn)，即“溫水煮青蛙”蛻變制度。

（3）溫和式旨在對(duì)現(xiàn)有體系的局部?jī)?yōu)化，在不影響總體薪酬分配體系的前提下，為企業(yè)選撥優(yōu)秀人才，實(shí)施精準(zhǔn)激勵(lì)。是真正為企業(yè)改革量身定做，推行中阻力最小，最有效的手段，也是改革先例中最缺乏的方式。

綜上所述，深化國有企業(yè)改革是國家的大政方針，勢(shì)不可擋。企業(yè)切忌生搬硬套，“一刀切”的冒進(jìn)行為，需根據(jù)行業(yè)態(tài)勢(shì)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，選擇接地氣、易吸收的改革方法論，針對(duì)性的設(shè)計(jì)新形勢(shì)下，具有企業(yè)特色的績(jī)效管理改革方法，助力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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