航天預(yù)研項目經(jīng)費管理探究

/中國運載火箭技術(shù)研究院

預(yù)先研究是航天型號研制的前提和基礎(chǔ)，為后期航天產(chǎn)品工程立項提供了重要支撐，在整個航天產(chǎn)品型號研制過程中占據(jù)著重要地位。航天預(yù)研工作作為一種創(chuàng)新、創(chuàng)造性活動，與一般領(lǐng)域預(yù)研項目不同，其自身特點主要包括3個方面：一是航天預(yù)研項目立足國家戰(zhàn)略需求，緊跟國防科技發(fā)展前沿，研究范圍包括從新思想、新概念、新原理、新技術(shù)到原理樣機的研制，整個預(yù)研過程實質(zhì)上就是探索未知的過程，因此是一項范圍廣、探索性強、難度高的活動；二是航天預(yù)研項目大多屬于技術(shù)創(chuàng)新項目，研究難度大、不確定因素較多，所以技術(shù)風(fēng)險也較大，但當(dāng)關(guān)鍵性的理論和技術(shù)問題得以突破時，其影響力也很大；三是航天預(yù)研項目屬于開創(chuàng)性、探索性的活動，從開始到取得成果再到實際應(yīng)用需要經(jīng)歷10年、20年甚至更長的一段時間，所以從長遠(yuǎn)角度來看，航天預(yù)研技術(shù)的發(fā)展是一個緩慢的過程。

隨著近年來科技飛躍式發(fā)展，航天預(yù)研項目的研制難度變得日益復(fù)雜，其研制經(jīng)費也越來越龐大和難以管控。為此，筆者通過梳理航天預(yù)研項目經(jīng)費管理中存在的主要問題，探究提出預(yù)研項目經(jīng)費管理的有效途徑和措施，以期為做好航天預(yù)研項目的管理工作提供參考。

一、航天預(yù)研項目經(jīng)費管理存在的問題

1.項目經(jīng)費投入規(guī)模較小，工作量大

面對激烈的市場競爭，相比于航天型號研制，預(yù)研項目的經(jīng)費投入規(guī)模較小，原材料和物資投入量也很小。但是隨之預(yù)研項目數(shù)量的逐漸增多，要在有限的經(jīng)費預(yù)算控制條件下全面開展地面試驗、樣機研制、集成演示驗證等各階段工作，預(yù)研工作量較大。

2.項目外包合同經(jīng)費額定價具有不確定性

航天型號經(jīng)過幾十年的經(jīng)驗積累，其外協(xié)經(jīng)費計價、定價具有一定的參考性，經(jīng)費管理基線比較明確，但相比而言，預(yù)研創(chuàng)新外協(xié)類課題經(jīng)費額度定價具有不確定性。預(yù)研項目主要圍繞基礎(chǔ)性、前沿性、創(chuàng)新性課題開展研究工作，特別是演示驗證類項目不能一味比照型號經(jīng)驗確定外包合同價款。例如，對于一項研究類的外協(xié)課題，其成果主要包括軟件、方案、方法流程等，技術(shù)內(nèi)容具有前瞻性，但在外協(xié)管理過程中預(yù)研課題經(jīng)費規(guī)模較小，對于經(jīng)費計價、定價沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

3.項目預(yù)算經(jīng)費緊張和經(jīng)費結(jié)余容易并存

航天預(yù)研項目經(jīng)費管理時常出現(xiàn)預(yù)算經(jīng)費緊張和經(jīng)費結(jié)余同時并存的情況。項目研究進度與經(jīng)費到款的匹配性有待提升，通常項目經(jīng)費來款具有一定的滯后性，往往與項目計價不同步，容易產(chǎn)生經(jīng)費結(jié)余；預(yù)研項目在實施過程中具有一定的不確定性，按照項目立項初始要求進行經(jīng)費管理容易造成單一科目經(jīng)費不夠或者過多的現(xiàn)象，進而降低了經(jīng)費使用效益。

二、航天預(yù)研項目經(jīng)費管理的有效途徑

1.提高項目成本意識，進一步提升預(yù)研經(jīng)費使用效益

航天軍工企業(yè)通常為軍工事業(yè)、行政化管理模式，注重航天預(yù)研項目考核指標(biāo)的完成情況，但缺乏一個明確長遠(yuǎn)的成本管理目標(biāo)，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有一定影響。因此，應(yīng)該注重目標(biāo)成本管理的指標(biāo)分解、經(jīng)費平衡、落實責(zé)任、過程監(jiān)督、預(yù)算控制以及組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核工作等，加強經(jīng)濟核算，嚴(yán)格經(jīng)費控制，控制日常的經(jīng)濟核算和成本，并建立有效的溝通機制，以便及時了解成本支出情況，完善成本統(tǒng)計，為經(jīng)費預(yù)算和技術(shù)經(jīng)濟論證提供依據(jù)。

航天預(yù)研項目經(jīng)費管理時常出現(xiàn)預(yù)算經(jīng)費緊張和經(jīng)費結(jié)余同時并存的情況。項目研究進度與經(jīng)費到款的匹配性有待提升，通常項目經(jīng)費來款具有一定的滯后性，往往與項目計價不同步，容易產(chǎn)生經(jīng)費結(jié)余；預(yù)研項目在實施過程中具有一定的不確定性，按照項目立項初始要求進行經(jīng)費管理容易造成單一科目經(jīng)費不夠或者過多的現(xiàn)象，進而降低了經(jīng)費使用效益。

2.建立外包合同管理數(shù)據(jù)庫

預(yù)研項目技術(shù)新、狀態(tài)多、涉及專業(yè)面廣，經(jīng)常需要通過集中優(yōu)勢單位來聯(lián)合開展研制工作。目前，各單位之間主要通過外包合同的形式建立協(xié)作關(guān)系，但預(yù)研項目外包經(jīng)費計價定價沒有一定的經(jīng)驗參考性。針對這一問題，建議可逐步建立外包合同管理數(shù)據(jù)庫，按領(lǐng)域、專業(yè)、成果分類，并從不同維度對外包合同計價、定價進行管理。

3.建立信息化協(xié)同管理流程平臺

航天預(yù)研項目的特點決定了其將面對內(nèi)外部的大量信息，包括政策、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟等以及項目本身各方面大量的數(shù)據(jù)。因此，迫切需要運用現(xiàn)代管理方法和信息化技術(shù)，基于現(xiàn)代化和信息化的管理理念逐步實現(xiàn)信息化，同時搭建協(xié)同管理流程平臺，加強預(yù)研項目經(jīng)費管理。

4.強化宏觀統(tǒng)籌管控，提倡靈活動態(tài)管理

預(yù)研作為項目搭建的基礎(chǔ)，其項目經(jīng)費預(yù)算有限，若沒有對項目整體進行合理的資金預(yù)算和分配，將導(dǎo)致項目管理的三大關(guān)鍵因素?zé)o法制衡，并對整體質(zhì)量造成影響。

為了提高預(yù)研經(jīng)費整體效益，同時最優(yōu)化使用有限的預(yù)研經(jīng)費，避免項目經(jīng)費緊張和經(jīng)費結(jié)余同時并存的情況，筆者建議將預(yù)研經(jīng)費管理與項目管理同步策劃、同步控制、同步調(diào)整，強化宏觀管控，在合理合規(guī)的前提下提倡靈活動態(tài)管理，從而使預(yù)研項目經(jīng)費發(fā)揮更廣泛的經(jīng)濟效益。