基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效考核與薪酬管理研究

/北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所

績(jī)效考核是企業(yè)的指揮棒，薪酬更是關(guān)乎員工切身利益，如何統(tǒng)籌制定出符合企業(yè)實(shí)際需要、貼合員工真實(shí)需求的績(jī)效與薪酬政策，是企業(yè)界公認(rèn)的管理難題，同時(shí)也是企業(yè)管理的核心命題。基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效考核與薪酬管理體系，其核心是解決價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的問題，員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體和源泉，科研院所人才隊(duì)伍普遍年輕化、高學(xué)歷，員工具有較強(qiáng)烈的價(jià)值認(rèn)可意識(shí)、注重心理感受，企業(yè)對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)是否合理、對(duì)價(jià)值的分配是否公平，關(guān)乎員工工作激情與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

筆者以某研究所為例，詳解基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效考核與薪酬管理體系，通過改革績(jī)效指標(biāo)、加強(qiáng)骨干激勵(lì)、激活體制機(jī)制、激發(fā)員工活力，為企業(yè)長(zhǎng)青注入強(qiáng)勁動(dòng)力，為業(yè)內(nèi)同行提供有效借鑒。

一、績(jī)效薪酬體系存在的問題

該研究所實(shí)行二次考核、二次分配的績(jī)效與薪酬管理機(jī)制，即研究所負(fù)責(zé)考核部門并分配部門薪酬，部門負(fù)責(zé)考核員工并分配員工薪酬。部門考核由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和一般業(yè)績(jī)指標(biāo)（CPI）構(gòu)成，員工考核由工作業(yè)績(jī)、做合格黨員、黨風(fēng)廉政、安全保密等指標(biāo)構(gòu)成，薪酬體系由崗位工資、能力工資、績(jī)效工資構(gòu)成，其中崗位與能力工資相對(duì)固定，績(jī)效工資占據(jù)主導(dǎo)。研究所績(jī)效考核體系如圖1所示。

在“以價(jià)值創(chuàng)造者為本”的導(dǎo)向要求下，如何聚焦考核指標(biāo)、合理分配收入是急需研究和落地的重要課題。研究所目前的績(jī)效考核和薪酬體系存在以下3個(gè)方面的問題。

1.考核指標(biāo)未有效聚焦價(jià)值創(chuàng)造

KPI指標(biāo)是對(duì)組織戰(zhàn)略的提煉和歸納，研究所當(dāng)前的KPI指標(biāo)主要是型號(hào)研制、型號(hào)質(zhì)量、綜合管理，將所有的事項(xiàng)編制計(jì)劃，取計(jì)劃完成率作為分值，共包含了企業(yè)的戰(zhàn)略事項(xiàng)，但同時(shí)也淹沒了戰(zhàn)略事項(xiàng)。CPI指標(biāo)是影響組織基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，研究所當(dāng)前的職能機(jī)關(guān)設(shè)置的考核指標(biāo)過多，基層員工反映，每天有近一半時(shí)間做的事情與型號(hào)主業(yè)無關(guān)，影響價(jià)值創(chuàng)造。

2.績(jī)效反饋和輔導(dǎo)不足

研究表明，“績(jī)效反饋和輔導(dǎo)”對(duì)員工的激勵(lì)作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“績(jī)效工資”本身。當(dāng)前，研究所投入了大量精力開展績(jī)效評(píng)價(jià)，卻忽視了績(jī)效反饋和輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，致使員工無法對(duì)標(biāo)改進(jìn)和提升，同時(shí)對(duì)低績(jī)效員工未有效識(shí)別。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自建所以來基本稱職僅有4 人次，不稱職0人次，研究所對(duì)低績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是模糊的，對(duì)低績(jī)效員工管理的“狠招”不足，以致形成了組織沉淀層，同時(shí)也挫傷了高價(jià)值創(chuàng)造者的積極性。

圖1 績(jī)效考核體系

3.薪酬未達(dá)員工期望

研究所員工收入在行業(yè)內(nèi)具備競(jìng)爭(zhēng)力，但由于長(zhǎng)期加班加點(diǎn)，使得工作性價(jià)比較低。與市場(chǎng)化企業(yè)重獎(jiǎng)、重罰、強(qiáng)刺激的薪酬制度相比，薪酬體系較為單一，缺少股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)政策，外部公平性、市場(chǎng)化程度不夠，對(duì)員工的正向激勵(lì)作用不顯著。此外，“二八原則”表明，20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，但在價(jià)值分配上存在“高的不高、低的不低”的現(xiàn)象，缺乏對(duì)低績(jī)效員工的負(fù)向督促。

二、績(jī)效考核優(yōu)化方案

基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效考核體系，在考核指標(biāo)的設(shè)置上更關(guān)注是否符合價(jià)值創(chuàng)造的導(dǎo)向，在考核過程中更關(guān)注員工是否創(chuàng)造價(jià)值、組織績(jī)效是否提升。

1.制定專項(xiàng)KPI指標(biāo)，聚焦組織戰(zhàn)略

在考核指標(biāo)的設(shè)置上突出了科研任務(wù)和經(jīng)營業(yè)績(jī)的中心工作。在部門考核中，根據(jù)研究所戰(zhàn)略事項(xiàng)制定了專項(xiàng)KPI考核指標(biāo)，每年根據(jù)戰(zhàn)略事項(xiàng)動(dòng)態(tài)調(diào)整。2018年研究所設(shè)置了科研流程建設(shè)、管理流程建設(shè)、產(chǎn)品保證體系建設(shè)3項(xiàng)KPI專項(xiàng)指標(biāo)，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)分工設(shè)定了考核細(xì)則。專項(xiàng)KPI指標(biāo)聚焦組織戰(zhàn)略，有力保障了研究所重點(diǎn)事項(xiàng)的開展。

2.精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)CPI指標(biāo)，剔除無關(guān)工作

在諸多CPI考核指標(biāo)中，梳理了影響價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)關(guān)CPI指標(biāo)，主要包括各類體系建設(shè)及運(yùn)行工作、各類報(bào)表、宣傳報(bào)道、黨政工團(tuán)工作等，一部分工作項(xiàng)目是組織運(yùn)行必須開展的，也有一部分工作是機(jī)關(guān)要求不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)、多頭布置產(chǎn)生的，而這一部分存在很大的優(yōu)化空間。優(yōu)化后，各職能機(jī)關(guān)CPI考核點(diǎn)由300余項(xiàng)精簡(jiǎn)至100余項(xiàng)，使一線人員能夠集中精力創(chuàng)造價(jià)值。

3.拓展員工考核等級(jí)，督促低效員工

進(jìn)一步細(xì)分員工績(jī)效等級(jí)，在當(dāng)前“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個(gè)維度的基礎(chǔ)上，加入“良好”維度，“優(yōu)秀”占比20%不變，將原“稱職”的前30%劃為“良好”。既然評(píng)不出低績(jī)效，就讓稱職成為低績(jī)效，從而拓寬對(duì)高績(jī)效員工的激勵(lì)范圍，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)低績(jī)效員工的負(fù)向督促。

4.加強(qiáng)績(jī)效反饋輔導(dǎo)，引導(dǎo)改進(jìn)提升

績(jī)效考核是績(jī)效目標(biāo)—績(jī)效監(jiān)控—績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效反饋的閉環(huán)，績(jī)效評(píng)價(jià)并不是績(jī)效考核的目的，尋找問題、分析問題、解決問題從而促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)才是績(jī)效考核的目的，因此研究所建立了績(jī)效反饋和輔導(dǎo)的常態(tài)化機(jī)制，管理者對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)貫穿全年。年初，制定工作目標(biāo)，不斷強(qiáng)化員工對(duì)標(biāo)開展工作的意識(shí)；在全年工作中，加強(qiáng)過程監(jiān)控，及時(shí)激勵(lì)和糾偏；考核后，與員工共同分析結(jié)果，對(duì)標(biāo)工作目標(biāo)提出改進(jìn)建議，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)化能力的持續(xù)提升，從而驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效提升。

三、薪酬管理優(yōu)化方案

基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬管理重點(diǎn)解決“高的不高、低的不低”的問題，從市場(chǎng)化視角開展優(yōu)化，同時(shí)加強(qiáng)即時(shí)激勵(lì)，拉齊多通道收入水平。

1.取消固定績(jī)效，還原績(jī)效本質(zhì)

固定績(jī)效增多可提升員工滿意度，但超過一定數(shù)量的固定薪酬將導(dǎo)致一定程度的“大鍋飯”，研究所固定類薪酬一度占據(jù)總薪酬的60%，已經(jīng)滋生出了一些“享樂主義”?；趦r(jià)值創(chuàng)造的薪酬分配，首先調(diào)整了固定績(jī)效與考核績(jī)效的比例關(guān)系，由原來的4：6統(tǒng)一調(diào)整為0：10，強(qiáng)調(diào)績(jī)效工資中的每一分錢都是“奮斗”出來的，絕不是組織的“施舍”，更加注重績(jī)效產(chǎn)出與價(jià)值產(chǎn)出的對(duì)等性，體現(xiàn)了“價(jià)值創(chuàng)造”的分配導(dǎo)向。

2.強(qiáng)制拉開差距，擊碎平均主義

實(shí)施差異化績(jī)效激勵(lì)，按照績(jī)效考核等級(jí)強(qiáng)制分配一等績(jī)效與末等績(jī)效的差距在1.5～3倍，向急難險(xiǎn)重任務(wù)時(shí)最先想到的員工、最舍不得離職的員工、有實(shí)實(shí)在在業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的員工投入更多的價(jià)值分配，徹底擊碎了研究所成立以來較保守的績(jī)效分配準(zhǔn)則，讓價(jià)值創(chuàng)造者真正看得到“價(jià)值”。

3.實(shí)施即時(shí)績(jī)效，擴(kuò)大激勵(lì)效果

即時(shí)績(jī)效強(qiáng)調(diào)對(duì)近期作出突出貢獻(xiàn)員工的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)在非績(jī)效考核時(shí)段獎(jiǎng)勵(lì)即時(shí)產(chǎn)生的創(chuàng)新性、貢獻(xiàn)型成果。即時(shí)績(jī)效工資一般為各部門年度績(jī)效工資總和的10%～20%，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和即時(shí)激勵(lì)項(xiàng)目由各部門自行制定，發(fā)放范圍不包含部門領(lǐng)導(dǎo)人員，向一線員工傾斜，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的即時(shí)性。

4.拉齊多通道收入，保障通道暢通

將型號(hào)設(shè)計(jì)師、預(yù)先研究師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、技術(shù)專家、行政領(lǐng)導(dǎo)等多通道人員的工資水平拉齊，進(jìn)一步強(qiáng)化多崗位、多通道成長(zhǎng)的理念，減少“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。具體的實(shí)施導(dǎo)向是，型號(hào)主任設(shè)計(jì)師年收入類比部門領(lǐng)導(dǎo)正職年收入，型號(hào)副主任設(shè)計(jì)師年收入類比部門領(lǐng)導(dǎo)副職年收入，價(jià)值分配向一線主任設(shè)計(jì)師傾斜的導(dǎo)向作用更加顯著。

通過改革績(jī)效考核指標(biāo)、優(yōu)化薪酬分配機(jī)制，突出了科研為重的指揮棒和價(jià)值創(chuàng)造的導(dǎo)向，研究所的績(jī)效考核更加貼合戰(zhàn)略事項(xiàng)、更加聚焦組織價(jià)值，薪酬分配越來越向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜，有效提升了員工的獲得感和奮斗熱情，同時(shí)也為其他科研院所提供了有益借鑒。