芻議國有資本投資運營公司集團管控模式

殷汝鵬

摘 要：國有資本投資運營公司作為新經(jīng)濟形勢下，國企改革改革重要舉措，被寄予越來越多的關(guān)注。筆者通過分析當(dāng)前已改建或組建的國有資本投資運營公司管控模式的現(xiàn)狀，結(jié)合實際情況，提出相應(yīng)管控模式選擇的建議。

關(guān)鍵詞：國有資本投資運營公司? 管控模式? 選擇

GX集團于2015年，作為首批被山東省國資委改建的企業(yè)，按照《公司法》和國有資本投資運營公司試點的要求，建立健全了決策層、監(jiān)督層和經(jīng)營層的法人治理體系，逐步實現(xiàn)決策有效、執(zhí)行有力、監(jiān)督盡責(zé)、運轉(zhuǎn)高效。GX集團的董事會是公司最高決策機構(gòu)，由公司內(nèi)部董事以及外部獨立董事組成，下設(shè)戰(zhàn)略、薪酬、審計等專門委員會。監(jiān)事會由山東省國資委派駐的專職監(jiān)事和職工代表大會選舉產(chǎn)生的職工監(jiān)事組成。經(jīng)營層對董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理工作。

一、GX集團改組后管控環(huán)境的變化

隨著GX集團的國有資本投資運營公司的組建完成，其管控的環(huán)境發(fā)生了相應(yīng)的變化，主要體現(xiàn)在以下方面：1、隨著公司規(guī)模的擴大，出現(xiàn)了新的投資領(lǐng)域，新設(shè)和托管企業(yè)不斷增加，集團管理邊界和管理重心發(fā)生了變化;2、專業(yè)化的管理需求和多元化的經(jīng)營模式之間的矛盾日益凸顯，產(chǎn)業(yè)如何發(fā)展、產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同關(guān)系如何建立、產(chǎn)業(yè)管理如何開展等問題逐步凸顯;3、在企業(yè)改革改制工作取得顯著成效的同時，改革環(huán)境和改革方向已發(fā)生了變化，如何促進改革與發(fā)展更好的結(jié)合，營造和諧的企業(yè)環(huán)境，建立配套的體制機制是關(guān)鍵;4、省國資委對GX集團管理權(quán)限的下放，對公司在公司治理、管控和風(fēng)險防范方面的管理能力提出了更高的要求。

二、GX集團現(xiàn)有管控模式存在的問題

從GX集團目前對權(quán)屬企業(yè)的管理關(guān)系看，基本繼承了省國資委對國有企業(yè)的管理方式，即通過目標(biāo)設(shè)定和績效評價提高各權(quán)屬企業(yè)的業(yè)績，通過對重大事項的審批，控制權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，屬于戰(zhàn)略管控類型。然而，這種模式并不全部適合改建后的國有資本投資運營公司的管控需求。

公司目前的實業(yè)經(jīng)營類公司之間不具備協(xié)同性，也缺乏核心的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、業(yè)務(wù)職能將所有的行業(yè)整合起來，所以不具備實施戰(zhàn)略管控的條件。對于政府劃撥企業(yè)，公司總部不具備對這些企業(yè)的行業(yè)管理經(jīng)驗和人才儲備;對金融服務(wù)企業(yè)，其內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)尚未充分體現(xiàn)。另外，公司投資的行業(yè)相當(dāng)分散，主要業(yè)務(wù)之間缺少可共享的服務(wù)和資源，總部也缺乏進行經(jīng)營指導(dǎo)和服務(wù)的能力，因此，運營管控也不適合。

三、GX集團管控模式選擇的建議

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略中對未來業(yè)務(wù)框架的定位，可以將權(quán)屬企業(yè)按項目運作中功能定位的不同進行劃分。

投資公司與資產(chǎn)管理公司，主要負(fù)責(zé)開展股權(quán)投資以及資產(chǎn)管理處置業(yè)務(wù)，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要單元，同時總部也擁有較多投資和資產(chǎn)管理方面的專業(yè)人才和管理經(jīng)驗，因此在子公司發(fā)展的起步階段，可以實施戰(zhàn)略操作型管控，通過較多的干預(yù)來指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)的擴展和管理的完善，待其各方面條件都成熟后逐步降低干預(yù)的程度，逐步退出其日常經(jīng)營，主要采取戰(zhàn)略引導(dǎo)來加強母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，促進集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，其管控模式由戰(zhàn)略操作型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略指導(dǎo)型。對于WH產(chǎn)業(yè)投資有限公司和DY投資有限公司，其成立之初就引入了戰(zhàn)略合作伙伴，組建了專業(yè)化的管理團隊和建立了較完善的治理機制，已具備實施戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控的條件，可直接采取戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控。

金融服務(wù)公司，是公司開展金融服務(wù)的平臺，在管控模式的選擇上，應(yīng)注重戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，實施戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控較為合適。

實業(yè)經(jīng)營公司，以政府劃撥企業(yè)為主，考慮政府對國有企業(yè)管理體制的影響，以及部分困難企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)階段對這些企業(yè)采取戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控，未來隨著國有資產(chǎn)監(jiān)管市場化進程的深入，以及公司主動的市場化運作，通過多種手段實現(xiàn)股權(quán)多元化，管控方式逐步向財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)變。對自主投資項目，未來不管股權(quán)關(guān)系為控股或參股，應(yīng)全部實施財務(wù)管控，建立起財務(wù)管控的手段。

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