淺談國企基層單位中的績效管理

付昱

【摘 要】本文結(jié)合中油管道鄭州輸油氣分公司的管理實(shí)際，分析績效管理系統(tǒng)在國企基層單位運(yùn)行中存在的問題，提出解決思路，在一定程度上加深了學(xué)術(shù)上對國企基層單位績效管理的研究。

【關(guān)鍵詞】國企；基層單位；績效管理

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，其對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行、標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)施、員工激勵機(jī)制的效果，乃至組織文化都有著至關(guān)重要的影響。在當(dāng)今，許多國有企業(yè)為了加強(qiáng)經(jīng)營管理，紛紛引入績效管理系統(tǒng)，本文結(jié)合中油管道鄭州輸油氣分公司的管理實(shí)際，分析績效管理系統(tǒng)在國企基層單位運(yùn)行中存在的問題，提出解決思路，在一定程度上加深了學(xué)術(shù)上對國企基層單位績效管理的研究。

一、績效管理雖取得一定成效，但仍面臨較為尷尬的境地

鄭州輸油氣分公司自2011年起開展全員績效考核，從學(xué)習(xí)分解制定績效指標(biāo)、到出臺《績效管理綜合實(shí)施辦法》并定期修訂；從單純地為了考核而考核，到績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋溝通的PDCA閉環(huán)管理；從被總公司牽著鼻子走、到連續(xù)三年生產(chǎn)經(jīng)營績效排名第一。歷經(jīng)8年，績效管理雖然在指引分公司戰(zhàn)略執(zhí)行、引導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)施、調(diào)動員工積極性等方面取得了一定成效，但仍面臨淪落為“雞肋”之險、處境尷尬，主要表現(xiàn)在：

1、尚未完全融入于組織文化之中，氛圍支持不足。

部分管理者、乃至一些中高層管理者仍將績效管理視為“累贅”，持有為了推行而推行、為了完成“績效管理”這個任務(wù)而不得不推行的想法。于他們而言，若總公司不再強(qiáng)制推行績效管理，那簡直是再好不過的事兒了。他們或是不認(rèn)可現(xiàn)在取得的成績是推行績效管理的顯現(xiàn)成效，或是覺得付出的時間成本太大。

2、眾所周知，績效管理是“一把手”工程。

在績效管理尚未完全融入組織文化之前，其成效絕大部分取決于領(lǐng)導(dǎo)者的帶動和重視程度。而對于國企基層單位而言，領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)動較為頻繁，每位領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的理解和帶動程度不同，勢必會影響績效管理在組織中的處境。

3、考核本身遭遇瓶頸，無法有效突破。

鄭州輸油氣分公司對績效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制排序，排名前20%為績效優(yōu)秀，剩余為績效一般，對觸碰底線指標(biāo)的員工采取一票否決，直接認(rèn)定為績效不良。績效考核結(jié)果與員工薪酬絕對掛鉤，績效優(yōu)秀與績效不良員工的月度績效獎金最多相差約30%，這在一定時間范圍內(nèi)起到了調(diào)動員工積極性和推動執(zhí)行力的作用。然而，隨著時間的推進(jìn)，即使每年都對績效指標(biāo)進(jìn)行修訂，觸碰底線指標(biāo)的情況仍是少之又少（這是好現(xiàn)象，從一個側(cè)面反映出績效對組織和個人層面的積極作用）。同時，管理者又提出，下屬都能越來越出色地完成績效指標(biāo)，對其績效考核打分越來越難以進(jìn)行，再加上“搞平衡”是國企行政特色文化之一，三方面因素共同作用，時間一長勢必會催生“輪流坐莊”的風(fēng)險。

二、應(yīng)對尷尬境地的幾點(diǎn)不太成熟的思考

1、管理不能追熱點(diǎn)，要想清楚當(dāng)中的邏輯。

績效管理是一種管理思維、績效考核是一種管理工具，“深入推行績效管理”是企業(yè)的一項戰(zhàn)略，它可以是企業(yè)三五年的長期目標(biāo)、也可以是短期年度重點(diǎn)工作，不能說今年是重點(diǎn)工作，我們就重視，明年重點(diǎn)工作變?yōu)辄h建管理、項目管理或者其它了，績效管理就可以不重視、不推行了。這需要推行績效管理的歸口管理部門——人事組織部門主動作為，長期保持工作熱情、全力營造支持氛圍，保證培訓(xùn)和宣傳的頻率，可與黨群等主管企業(yè)文化的部門合作，從輿論導(dǎo)向入手，使績效管理慢慢深入組織文化的根髓。

2、績效考核是績效管理的刀尖，時間久了刀尖會鈍，需要定期去磨。

績效指標(biāo)的性質(zhì)決定了目標(biāo)不達(dá)成就會被懲罰。古語說：“頭懸梁、錐刺股。”績效考核描述的就是這種狀態(tài)。如果知道頭上有梁、股下有錐，趨利避害的思維一定會使員工想方設(shè)法地移開那梁、避開那錐，這是人之常情。也因此，大家在制定績效計劃時，總會對自己的能力有所保留和隱藏。假如自己有120分的力氣，就只會和上級說60分，最終經(jīng)過討價還價，再在主管面前“積極主動”地上調(diào)成80分，達(dá)成主管和自己的“雙贏”。這樣一來，不可避免地會出現(xiàn)下屬都出色完成績效指標(biāo)、考核無從扣分的情況。既然這是符合人性的客觀事實(shí)，那么我們何不從另一個方向思考對其進(jìn)行輔助，以彌補(bǔ)其人性下限呢。

我們可以將績效計劃設(shè)計為兩大模塊。第一大模塊是強(qiáng)制簽訂的績效合同——即目前所實(shí)行的常規(guī)的績效指標(biāo)，該模塊采取考核扣分制，未按照標(biāo)準(zhǔn)完成就要進(jìn)行扣分懲罰。第二大模塊則為非強(qiáng)制簽訂的額外的挑戰(zhàn)書。首先該挑戰(zhàn)書必須是員工自愿且主動尋求主管簽訂的，其次該挑戰(zhàn)書的內(nèi)容必須是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基于組織目標(biāo)而制定的，一旦挑戰(zhàn)成功對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有所促進(jìn)的，同時要突出其“挑戰(zhàn)”的特質(zhì)。挑戰(zhàn)成功，對員工進(jìn)行獎勵，挑戰(zhàn)失敗，也不對員工進(jìn)行懲罰，充分保證該模塊作為一種純粹的鼓舞人心輔助工具。如此一來，企業(yè)因此模塊增加了應(yīng)對環(huán)境變化的反應(yīng)力和創(chuàng)新力，從一個側(cè)面可以增加企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，員工也因此模塊激發(fā)了自主性，提高了積極性，實(shí)現(xiàn)組織和個人的真正雙贏。當(dāng)然，要平衡好兩個模塊之前的關(guān)系，第一個模塊是基礎(chǔ)，是必須要完成的，而第二個模塊是錦上添花的，可以設(shè)計成員工若前一個考核期內(nèi)的績效指標(biāo)沒有完成，則不允許在下一個考核期進(jìn)行第二個模塊的簽約。

3、引導(dǎo)管理者“善用”績效工具，讓績效溝通有效落地

總之，要想使績效管理在國企基層單位中的作用最大化，就要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷探索，建立適合的國企式的績效系統(tǒng)。