基于組織視角探析企業(yè)人力資源配置存在的問題

房鑫

[摘要]人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，只有將人力資源進(jìn)行合理、有效的配置，企業(yè)才能對(duì)其他資源的使用實(shí)現(xiàn)效益最大化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。然而，大多數(shù)企業(yè)在資源認(rèn)識(shí)、人才規(guī)劃、人員配置上缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致組織的人力資源配置不科學(xué)，阻礙企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。企業(yè)可通過分析人力資源結(jié)構(gòu)、為員工制定個(gè)性化發(fā)展規(guī)劃、進(jìn)行人崗匹配來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源有效配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]人力資源配置；資源辨識(shí)；發(fā)展規(guī)劃；人崗匹配

[DOI]1013939/jcnkizgsc201915093

1引言

每逢畢業(yè)季，到各大公司企業(yè)應(yīng)聘和面試的人數(shù)量龐大，公司的人力資源部門經(jīng)過層層篩選，選拔出優(yōu)質(zhì)的人才招至公司內(nèi)部，形成高端人力資源的集聚區(qū)，盡管企業(yè)高端人才的數(shù)量和質(zhì)量都有了保障，但是公司依舊不能將各類人才的能力利用到極致。引進(jìn)、培養(yǎng)高端人力資源是組織的重要戰(zhàn)略之一，對(duì)于高端人才資源的配置也是企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，一些企業(yè)手握好牌卻怎么也不能提升經(jīng)營(yíng)效益，就是因?yàn)椴欢萌肆Y源的配置。

企業(yè)不懂得資源配置致使員工認(rèn)為自己的能力無(wú)法得以發(fā)揮，嚴(yán)重缺乏歸屬感，從而表現(xiàn)出向心力不足，缺乏工作的認(rèn)同感，甚至這種認(rèn)同感的缺乏會(huì)變成員工的工作阻力，最終會(huì)導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)資源留不住。一個(gè)企業(yè)如果軍心渙散，便無(wú)法形成一個(gè)整體，無(wú)法向著同一個(gè)目標(biāo)共同奮斗，只有穩(wěn)定軍心、團(tuán)結(jié)一致，才能打造最出色、最高效的團(tuán)隊(duì)。

更加嚴(yán)重的是，組織內(nèi)部?jī)?yōu)秀的人才逐漸增多的同時(shí)，不懂得資源配置使得具有潛在價(jià)值的資源被埋沒、被蒙塵的現(xiàn)象也愈加嚴(yán)重。往往表現(xiàn)在人才的素質(zhì)及能力得不到社會(huì)和組織的承認(rèn)。有的員工在與自己能力和特長(zhǎng)不吻合的工作崗位，得不到機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的能力，潛力也不能被有效挖掘；一些員工已經(jīng)做出了突破性成果，卻得不到社會(huì)及組織的承認(rèn)，郁郁不得志，同樣也會(huì)造成良性資源的流失。

2企業(yè)人力資源配置的問題

一些企業(yè)一直秉承著“員工就是螺絲釘”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，他們認(rèn)為選撥和使用員工只是為了維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。組織的選人用人完全按照“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的理論是完全不科學(xué)的，每個(gè)員工都有自己的特點(diǎn)，不能僅僅把他們當(dāng)作螺絲釘維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)的正?；鲆暳藛T工個(gè)性。因此組織對(duì)于資源認(rèn)識(shí)不深入就會(huì)埋沒掉員工的能力及潛力，對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說有百弊而無(wú)一利。這使得企業(yè)往往不能對(duì)員工合理的定位，不能洞察到員工哪些方面有優(yōu)勢(shì)、適合什么樣的崗位。選用人才的方法不科學(xué)便不容易發(fā)現(xiàn)有真才實(shí)學(xué)的人才。在筆試、面試等考察的過程中，企業(yè)若缺乏人才辨識(shí)能力，便不能科學(xué)判斷被考察者的真實(shí)能力以及未來(lái)發(fā)展的潛能，甚至造成了嚴(yán)重的人才流失。

人才規(guī)劃上，企業(yè)不重視員工的職業(yè)發(fā)展以及職業(yè)規(guī)劃，認(rèn)為員工未來(lái)的發(fā)展方向只與他們個(gè)人有關(guān)，需靠個(gè)人的努力，與組織毫無(wú)聯(lián)系。將一些優(yōu)秀的員工招致組織內(nèi)部無(wú)疑會(huì)在短期內(nèi)迅速提升組織的績(jī)效，為員工制定發(fā)展規(guī)劃、將核心人才隊(duì)伍的培養(yǎng)納入組織的發(fā)展規(guī)劃無(wú)疑更加重要。滿足于員工目前的能力可以保證公司的即期盈利，如果將人才培養(yǎng)置之于不顧，勢(shì)必影響企業(yè)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

人員配置上，“大材小用”的現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中，這使得部分具有很強(qiáng)潛力人才的特長(zhǎng)和能力無(wú)法發(fā)揮，形成人才的浪費(fèi)。企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)的缺陷以及不合理、不科學(xué)的招聘用人制度，也往往會(huì)造成“小材大用”的現(xiàn)象，讓能力不足的人擔(dān)任對(duì)人才素質(zhì)要求較高的崗位，不僅會(huì)大量消耗員工的時(shí)間和精力，導(dǎo)致工作的效率和效果低下，而且會(huì)造成公司發(fā)展緩慢甚至耽誤公司發(fā)展時(shí)機(jī)。

組織在以上三個(gè)方面做得不到位，便往往會(huì)導(dǎo)致人力資源配置上的嚴(yán)重問題，輕則使員工左右難做、抱冤叫屈，重則使企業(yè)人員流失、覆水難收，阻滯了整體的發(fā)展進(jìn)度。

3企業(yè)人力資源配置問題的相應(yīng)對(duì)策

辨識(shí)組織人力資源結(jié)構(gòu)，是人力資源有效配置的重要基礎(chǔ)?！岸嗽瓌t”也能很好地解釋組織人力資源結(jié)構(gòu)，在一個(gè)組織中20%的人才承擔(dān)著80%的工作，這20%的人才所起到的作用對(duì)公司至關(guān)重要，他們?yōu)楣舅鶐?lái)的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司在他們身上投入的成本。對(duì)于公司的80%員工來(lái)說，他們?yōu)楣編?lái)的效益僅為20%，如何更大程度地發(fā)揮他們的作用成為公司人力資源配置的關(guān)鍵。因?yàn)檫@類員工人數(shù)眾多、魚龍混雜，所以對(duì)于資源結(jié)構(gòu)的把握也相對(duì)困難。對(duì)這80%的員工切不能一視同仁，不可否認(rèn)的是價(jià)值連城的“珍珠”也混合在“沙子”中間，他們是被埋沒的資源。辨識(shí)這些員工中誰(shuí)是優(yōu)質(zhì)的資源，誰(shuí)是劣質(zhì)的資源是人力資源有效配置的基礎(chǔ)。如今大部分公司為了保證自己的企業(yè)績(jī)效、為了節(jié)約成本，傾向于把所有重要的、具有檢驗(yàn)性質(zhì)的工作交給公司的重要崗位的高端人才來(lái)處理，雖然能確保任務(wù)完成的萬(wàn)無(wú)一失，但是卻喪失了檢驗(yàn)其他員工的機(jī)會(huì)。如果將這些任務(wù)分配給上文所提到的80%的員工來(lái)完成，進(jìn)而了解他們的資源性質(zhì)，了解他們的能力與組織的哪一項(xiàng)工作相匹配，從他們的工作效率和結(jié)果就能檢驗(yàn)出，到底哪些人的能力強(qiáng)，哪些人的能力稍弱，此舉也是一個(gè)選拔人才的方式，為企業(yè)挖掘內(nèi)部的潛在優(yōu)質(zhì)人才。發(fā)現(xiàn)珍珠后，便要對(duì)這些有發(fā)展?jié)撃艿膯T工進(jìn)行分析，并安排與其能力相符合的工作內(nèi)容，讓他們從沉睡中醒來(lái)，不斷培養(yǎng)和提升自己的工作能力，為組織奉獻(xiàn)更多力量。

制定個(gè)性化發(fā)展規(guī)劃，為組織配置專門化人才。人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織不僅僅要選人和用人，更要培養(yǎng)人。首先企業(yè)要從職業(yè)訴求、工作態(tài)度、崗位能力、具體成效幾個(gè)方面來(lái)判斷員工到底可不可以培養(yǎng)、有無(wú)潛力可挖。其次，對(duì)于組織認(rèn)為有必要進(jìn)行培養(yǎng)的員工，進(jìn)行科學(xué)、有針對(duì)性、個(gè)性化的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以“使人適事”，將員工頭腦中的固有概念更新，彌補(bǔ)在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的知識(shí)空缺，使員工能夠達(dá)到組織的要求。針對(duì)不同資源性質(zhì)的員工，要進(jìn)行合理的引導(dǎo)和配置。組織要積極地為員工提供職業(yè)的指導(dǎo)，人力資源部應(yīng)及時(shí)了解并把握員工的基本情況與特點(diǎn)，在必要時(shí)可以為他們?cè)谶m合從事的工作方面提供有價(jià)值的建議。如果組織內(nèi)部無(wú)法或不能很好地解決這個(gè)問題，那么可以外請(qǐng)專業(yè)人士為員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)和規(guī)劃。對(duì)于能力不足，不能為組織貢獻(xiàn)的員工，可以對(duì)他們進(jìn)行流動(dòng)管理，實(shí)現(xiàn)崗位與專長(zhǎng)相匹配。如通過流動(dòng)仍不能為組織所用，那么就要對(duì)員工及時(shí)的放棄。

實(shí)現(xiàn)人崗匹配，避免大材小用。組織內(nèi)部20%的小部分員工對(duì)企業(yè)發(fā)展、提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用，他們通常被稱為“明星員工”?！懊餍菃T工”對(duì)于組織貢獻(xiàn)的作用極其明顯，所以對(duì)這部分員工的資源配置是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。使明星員工效益最大化才是王道，對(duì)于他們利用的程度將直接影響到企業(yè)的效益。組織的核心任務(wù)可以交由明星員工來(lái)主導(dǎo)，這樣不僅能夠以最短的時(shí)間完成任務(wù)，獲得的效果也會(huì)超出預(yù)期。明星員工不但可以為組織提升效益，而且他們還可以對(duì)有潛力的員工進(jìn)行傳、幫、帶，提升整體素質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部要號(hào)召建設(shè)學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，必要時(shí)可建設(shè)“一幫一”互助團(tuán)隊(duì)，讓明星員工帶領(lǐng)對(duì)崗的潛力員工，傳授自身優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，挖掘企業(yè)潛在資源，提升組織綜合實(shí)力。

4結(jié)論

本文從組織的角度對(duì)于人力資源配置發(fā)生的諸多問題進(jìn)行逐一分析，并且根據(jù)問題提出了行而有效的策略。只有企業(yè)充分了解人員結(jié)構(gòu)、了解員工的能力及特色、將關(guān)注點(diǎn)更多地著眼于員工未來(lái)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)人力資源有效配置，將人才放在與其能力相匹配的工作崗位上，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化，推動(dòng)整體化進(jìn)步，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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