探究集團(tuán)化財務(wù)管理制度建設(shè)

秦穎

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，為提升自身整體競爭力、資源配置能力，企業(yè)通過不斷的投資、兼并、重組，以實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大、抗風(fēng)險能力增強(qiáng)，于是多元化集團(tuán)企業(yè)孕育而生。隨著集團(tuán)企業(yè)不斷擴(kuò)張，財務(wù)管理對象多樣，財務(wù)管理關(guān)系更加復(fù)雜，財務(wù)管理的難度在加大。集團(tuán)企業(yè)若要獲得長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展，須提高自身風(fēng)險防范意識，把防范風(fēng)險工作貫穿于財務(wù)管理工作始終。建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效、管理有序、權(quán)責(zé)清晰的財務(wù)管理制度體系是提升集團(tuán)企業(yè)整體管控能力，突破發(fā)展瓶頸的重要推動力。文章首先對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)制度建設(shè)必要性進(jìn)行充分分析，然后對財務(wù)制度建立過程中存在的問題進(jìn)入深入剖析，具體包括：碎片化制度難以滿足集團(tuán)化財務(wù)管理需要、集團(tuán)制度難以落地、制度欠缺精細(xì)化、集團(tuán)總部后續(xù)監(jiān)管不到位。在此基礎(chǔ)上探討集團(tuán)企業(yè)財務(wù)制度建立的原則與具體流程，并指出應(yīng)關(guān)注財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度、預(yù)算管理制度、資金管理制度、會計核算辦法、成員企業(yè)財務(wù)制度工作細(xì)則等重點事項，為夯實集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)提供對策。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；財務(wù)管理制度；預(yù)算管理；集團(tuán)企業(yè)

如何實施有效的財務(wù)管理、防范財務(wù)風(fēng)險，成為集團(tuán)化企業(yè)急需解決的重要課題。集團(tuán)化企業(yè)各成員間是以資產(chǎn)資本關(guān)系為基礎(chǔ)，存在跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨企業(yè)性質(zhì)、跨運(yùn)行模式的特點，為此，集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理當(dāng)務(wù)之急是站在集團(tuán)高度，梳理整體集團(tuán)財務(wù)工作，建立一套具有統(tǒng)一性、全面完整性、可落地的財務(wù)管理制度。

一、建立集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理制度的必要性

（一）集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理特性

第一、財務(wù)管理關(guān)系復(fù)雜。集團(tuán)企業(yè)與各成員企業(yè)間以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，決定了集團(tuán)總部與成員企業(yè)在財務(wù)管理關(guān)系上是控制與被控制，各成員企業(yè)保持各自獨(dú)立性，不存在行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

第二、財務(wù)管理對象多樣。各成員企業(yè)間規(guī)模大小不等、從事行業(yè)不一、所在地域不同、原有企業(yè)文化有別，導(dǎo)致財務(wù)管理對象的多樣性。

第三、財務(wù)管理職能延伸。集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理不僅限制于對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)財務(wù)核算的狹義財務(wù)管理，更延展至投資管理、融資管理、資本控制。

第四、財務(wù)管理難度加大。由于各成員企業(yè)多樣性，各經(jīng)營者對財務(wù)管理認(rèn)知程度差異性，財務(wù)管理多層級，專業(yè)財務(wù)管理人員相對缺乏，增加了財務(wù)管理難度。

（二）集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理制度的重要性

1. 為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供保障

構(gòu)建科學(xué)化的財務(wù)管理制度體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，合理的保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，整合資源、降低企業(yè)運(yùn)營成本，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

2. 明晰集團(tuán)總部、成員企業(yè)各層級責(zé)權(quán)利

建立規(guī)范的財務(wù)管理制度體系，明確劃分各層級的工作職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，避免應(yīng)職責(zé)歸屬不清造成財務(wù)管理真空地帶，出現(xiàn)財務(wù)管理漏洞。

3. 建章立制，明確財務(wù)管理底線

建立健全財務(wù)規(guī)章制度，明確指出各項財務(wù)管理要求，做到集團(tuán)總部每項財務(wù)管理規(guī)定都有據(jù)可查，保證管理制度的有效運(yùn)行。搭建財務(wù)管理框架，集團(tuán)成員企業(yè)財務(wù)活動在集團(tuán)統(tǒng)一框架內(nèi)實施。

4. 集團(tuán)內(nèi)財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化

進(jìn)一步夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，規(guī)范各環(huán)節(jié)工作程序，建立標(biāo)準(zhǔn)化工作藍(lán)本，明確與上下游工作對接流程，做到財務(wù)工作精、細(xì)、準(zhǔn)。

二、建立集團(tuán)財務(wù)管理制度面臨的問題

（一）碎片化制度不能滿足集團(tuán)化管理需要

集團(tuán)總部既是經(jīng)營主體又是管理機(jī)構(gòu)，為此許多財務(wù)制度是從集團(tuán)總部單體制度演變生成，缺少對成員企業(yè)的財務(wù)管理。財務(wù)制度在內(nèi)容上缺失，不能適用于集團(tuán)化財務(wù)管理需要。

（二）集團(tuán)總部財務(wù)制度難以落地

集團(tuán)總部不經(jīng)過實地業(yè)務(wù)、財務(wù)調(diào)研，未考慮各成員企業(yè)所處行業(yè)特性，采取一刀切的方式制訂集團(tuán)化財務(wù)制度。這樣造成財務(wù)制度可操作性低，形成“有制度不依”的局面?；蛳蚍捶矫姘l(fā)展，集團(tuán)財務(wù)制度實施后，業(yè)務(wù)無法正常開展，出現(xiàn)“管死業(yè)務(wù)”的情況。

（三）制度欠缺精細(xì)化，質(zhì)量失準(zhǔn)

管理者以制訂多少數(shù)量的制度為噱頭，為自身業(yè)績博彩。隨著集團(tuán)不斷擴(kuò)張，行業(yè)進(jìn)一步的擴(kuò)展，制訂的財務(wù)制度繁雜，各項財務(wù)制度點到為止。財務(wù)制度未得到及時全面梳理、整合，甚至出現(xiàn)制度間自相矛盾，無法作為各成員企業(yè)工作藍(lán)本。

（四）集團(tuán)總部缺失后續(xù)監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)管不到位

集團(tuán)總部缺少對財務(wù)制度執(zhí)行的后續(xù)檢查、審計及考核，對成員企業(yè)財務(wù)管理缺乏約束性。各成員企業(yè)對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)制度敷衍了事。集團(tuán)總部與各成員企業(yè)間仍是各自為政、各不相關(guān)。

三、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)的對策

（一）明確集團(tuán)財務(wù)管理制度的框架體系

1. 國家法律法規(guī)

《公司法》、《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)內(nèi)部會計控制規(guī)范》等國家財稅法律法規(guī)，集團(tuán)企業(yè)必須依法執(zhí)行。

2. 公司章程與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

公司章程是公司的基本法，是企業(yè)制度體系核心。法人治理結(jié)構(gòu)是公司重要組織機(jī)構(gòu)，股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會，各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。集團(tuán)總部在建立健全自身法人治理結(jié)構(gòu)外，也應(yīng)規(guī)范成員企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。各項財務(wù)制度必須遵守公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)決議。

3. 集團(tuán)總部財務(wù)管理制度

集團(tuán)財務(wù)管理制度是集團(tuán)全部成員企業(yè)財務(wù)工作的基本法，是各項財務(wù)制度細(xì)則和工作規(guī)范形成的依據(jù)。集團(tuán)總部應(yīng)建立財務(wù)管理制度體系，具體可為：

第一層面，基本制度，是集團(tuán)財務(wù)管理制度基本綱要。

第二層面，根據(jù)基本制度縱向深入制訂的重要財務(wù)制度。其主要涵蓋人員管理、資金管控、資產(chǎn)管理、非貨幣資產(chǎn)管理、信用管理、預(yù)算管理、財務(wù)報告制度、財務(wù)信息化機(jī)制、財務(wù)風(fēng)險控制管控、重大財務(wù)事項報告機(jī)制等。

第三層面，各成員企業(yè)在集團(tuán)基本財務(wù)制度和重要財務(wù)制度框架內(nèi)，自行制訂本公司財務(wù)管理制度。

（二）制訂集團(tuán)財務(wù)管理的制度流程

1. 制度流程的制訂原則

制度流程的制訂應(yīng)遵循以下原則：

第一、支持集團(tuán)戰(zhàn)略，以集團(tuán)戰(zhàn)略為主導(dǎo)。集團(tuán)戰(zhàn)略決定財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)管理制度是財務(wù)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實現(xiàn)保障。

第二、制度內(nèi)容完整、涵蓋面廣，適用于全集團(tuán)。財務(wù)制度不能以點帶面，要具有橫向貫通性。

第三、要分層級深入各事項。財務(wù)制度不僅要有廣度，也要強(qiáng)調(diào)深度，應(yīng)具有縱向下鉆性。需要將各財務(wù)事項要求表明清楚，確保各層級財務(wù)人員可研可用。

第四、制訂基礎(chǔ)要立足于實際。財務(wù)制度不能過于理想化，要與集團(tuán)整體實際情況相結(jié)合。既不能違背會計準(zhǔn)則，也不能脫離于實際，否則會造成財務(wù)制度變成一紙空文。

2. 財務(wù)制度建立的具體流程

（1）確立財務(wù)管理地位

在集團(tuán)各成員企業(yè)中高級管理層中確立財務(wù)管理的核心地位，確立財務(wù)管控對集團(tuán)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的促進(jìn)作用。在集團(tuán)中應(yīng)樹立并宣講財務(wù)制度垂直管理的理念，各級成員企業(yè)應(yīng)貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，實現(xiàn)制度標(biāo)準(zhǔn)化。

（2）梳理現(xiàn)有財務(wù)制度

因財務(wù)制度制訂時間差異，各項財務(wù)制度針對內(nèi)容也存在差異。由于制訂時期不同、初衷不同，個別制度可能存在相悖的情況。為此徹底梳理現(xiàn)有財務(wù)制度，對已偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及管理需求的制度做修訂補(bǔ)充或廢止。在現(xiàn)有財務(wù)制度基礎(chǔ)上搭建財務(wù)制度體系，避免各財務(wù)制度間相互矛盾。

（3）分步驟制訂實施財務(wù)制度

財務(wù)工作不能一蹴而就，要站在實際基礎(chǔ)上逐步持續(xù)提升。財務(wù)制度的制訂是自上而下頒布、自下而上實施反饋修訂的過程。

（4）推進(jìn)財務(wù)管理制度信息化

財務(wù)管理制度缺失信息化支持，各項財務(wù)工作實施效率效果都會下降。財務(wù)制度與信息化是相互促進(jìn)，信息化是財務(wù)制度執(zhí)行、考核的主要保障，財務(wù)制度又是信息化不斷完善的依據(jù)。

（5）加強(qiáng)對管理層的培訓(xùn)

財務(wù)制度不僅是財務(wù)人員熟知，更需要集團(tuán)各成員企業(yè)管理層的支持。對管理層的培訓(xùn)是財務(wù)制度執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)目的使管理層了解財務(wù)制度制訂的初衷、執(zhí)行的措施、對業(yè)務(wù)的規(guī)范、及對其自身考核的側(cè)重點。

（6）及時更新完善財務(wù)制度體系

財務(wù)制度的建立需要隨時完善，不能一成不變。財務(wù)制度應(yīng)該具有應(yīng)變能力，適應(yīng)市場變化及內(nèi)部管理需要。應(yīng)定期對財務(wù)制度進(jìn)行集中修訂，并根據(jù)新興業(yè)務(wù)及時補(bǔ)充更新原有制度。

（三）財務(wù)管理制度建設(shè)應(yīng)重點關(guān)注的事項

1.財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，由集團(tuán)總部財務(wù)部會同人力資源部提出擬委派人員，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，并由成員企業(yè)董事會任命。在制度中除對任職條件、報告機(jī)制等事項做具體規(guī)范外，還應(yīng)重點強(qiáng)調(diào)以下幾點。

第一、財務(wù)負(fù)責(zé)人工作權(quán)利。強(qiáng)調(diào)財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)成員企業(yè)章程等規(guī)定并通過法定程序進(jìn)入公司董事會，協(xié)助總經(jīng)理工作。明確財務(wù)負(fù)責(zé)人享有重大經(jīng)營決策參與權(quán)、重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況監(jiān)督權(quán)、公司財務(wù)機(jī)構(gòu)和財務(wù)人員配備及任免決定權(quán)、對大額資金支出及重大事項聯(lián)簽權(quán)。

第二、財務(wù)負(fù)責(zé)人工作職責(zé)。對財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)應(yīng)從建立健全財務(wù)管理制度、財務(wù)風(fēng)險管理、組織財務(wù)預(yù)算工作及執(zhí)行情況分析監(jiān)控、日常財務(wù)管理、制訂實施財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)隊伍建設(shè)、參與公司決策、恪守報告機(jī)制等方面予以明確。

第三、評價考核機(jī)制。在考核內(nèi)容中除日常財務(wù)事項考核外，還應(yīng)增加參加董事會、參加總經(jīng)理辦公會情況、在子公司經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮的作用、維護(hù)股東利益等方面的情況等考核要點。同時應(yīng)明確考評結(jié)果的運(yùn)用，納入所在公司的績效管理體系，直接與績效薪資兌現(xiàn)及年薪調(diào)整掛鉤，作為職位調(diào)整的主要依據(jù)。

第四、規(guī)范被委托企業(yè)及其總經(jīng)理責(zé)任。明確公司及總經(jīng)理應(yīng)支持財務(wù)負(fù)責(zé)人履行工作職責(zé)，推動公司建立和完善財務(wù)負(fù)責(zé)人履行各項工作職責(zé)的管理工作流程。

2.預(yù)算管理制度

除對預(yù)算組織、內(nèi)容、編制原則程序及預(yù)算批復(fù)明確要求外，應(yīng)重點闡釋事項具體為以下幾點。

第一、預(yù)算管理原則。強(qiáng)調(diào)預(yù)算是基于集團(tuán)總部、各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行資源配置，并定期對比分析指標(biāo)完成情況與資源使用情況。為此預(yù)算是在經(jīng)營目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，而非單純財務(wù)部憑空拍定指標(biāo)數(shù)據(jù)。

第二、預(yù)算指標(biāo)與控制。明確各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，通過建立層層分解、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系，以強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的管理。

第三、建立健全預(yù)算分析制度。按月度、季度和半年度和年度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行業(yè)務(wù)、經(jīng)營與財務(wù)分析，全面掌握集團(tuán)總部和成員單位預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。并對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的監(jiān)控工作進(jìn)行考核評估，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度。

第四、預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，或者預(yù)算的調(diào)整影響到總體目標(biāo)，應(yīng)按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算。

3.資金管理制度

第一、資金管理制度在對日常資金管理行為做明確規(guī)范外，對集團(tuán)內(nèi)資金支出審批流程、各層級權(quán)限也應(yīng)做明確要求。按業(yè)務(wù)、財務(wù)事項分類，逐項分金額對審批流程規(guī)范。

第二、關(guān)注資金集中效益、資金使用成本計量機(jī)制以及資金使用的合規(guī)性。

4.會計核算辦法

會計核算辦法首先應(yīng)關(guān)注與最新會計準(zhǔn)則的對接，隨會計準(zhǔn)則變化及時更新。辦法中應(yīng)統(tǒng)一全集團(tuán)各項資產(chǎn)攤銷、折舊、減值準(zhǔn)備計提標(biāo)準(zhǔn)及比例。其次，規(guī)范、統(tǒng)一各會計科目設(shè)置、核算流程及使用規(guī)則。

5.成員企業(yè)財務(wù)制度工作細(xì)則

企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性。因此企業(yè)集團(tuán)在制訂財務(wù)管理制度時，要對財務(wù)日常事務(wù)做出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級管理原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

第一、各成員企業(yè)要在集團(tuán)總部財務(wù)管理制度框架內(nèi)，自行制訂本公司的財務(wù)人員管理辦法、資金支出審批流程、各業(yè)務(wù)會計核算細(xì)則。

第二、因各集團(tuán)成員企業(yè)業(yè)務(wù)類型不盡相同，在業(yè)務(wù)毛利率管控、關(guān)聯(lián)方交易等方面集團(tuán)總部較難做統(tǒng)一性規(guī)定，為此集團(tuán)總部可對各成員企業(yè)特殊性較強(qiáng)、經(jīng)常性發(fā)生且存在財務(wù)風(fēng)險的業(yè)務(wù)做出指導(dǎo)意見，由成員企業(yè)結(jié)合本公司情況做進(jìn)一步規(guī)范。

四、結(jié)語

建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效、管理有序、權(quán)責(zé)清晰的財務(wù)管理制度體系是提升集團(tuán)企業(yè)整體管控能力，突破發(fā)展瓶頸的重要推動力。財務(wù)管理制度體系建設(shè)是一項系統(tǒng)性工作，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理事關(guān)集團(tuán)的發(fā)展和成敗，而建立一套系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)的財務(wù)管理制度，是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)。

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（作者單位：新華網(wǎng)股份有限公司）