淺談瑞幸咖啡能否晉級(jí)“行業(yè)巨獸”

劉瀏 賈春暉

[摘 要]瑞幸咖啡憑借資本加持、互聯(lián)網(wǎng)營銷及新零售模式創(chuàng)新，不到一年時(shí)間迅速成為中國第二大連鎖咖啡品牌，成為咖啡行業(yè)的“新秀”。瑞幸咖啡以優(yōu)選的產(chǎn)品原料、精湛的咖啡工藝、創(chuàng)新的商業(yè)模式、領(lǐng)先的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，努力為廣大客戶帶來更高品質(zhì)的咖啡消費(fèi)新體驗(yàn)，推動(dòng)咖啡文化在中國普及和發(fā)展，其商業(yè)模式值得借鑒，但能否晉級(jí)為行業(yè)巨獸還有待探討。

[關(guān)鍵詞]新零售；商業(yè)模式；要素模型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.10.051

[中圖分類號(hào)]F719.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2019）10-0-03

0 引 言

“這一杯，誰不愛”，相信現(xiàn)在很多人對湯唯或張震手舉小藍(lán)杯的廣告并不陌生。文藝氣質(zhì)的明星代言人、全面的推廣以及媒體報(bào)道中“干掉星巴克”的字眼，瑞幸咖啡成為咖啡行業(yè)的闖入者，并不惜“碰瓷”星巴克，刷爆網(wǎng)絡(luò)，刷爆微信。這個(gè)自誕生以來就有明顯互聯(lián)網(wǎng)社交化基因的咖啡品牌，通過互聯(lián)網(wǎng)及朋友圈完成了高效精準(zhǔn)的社交裂變，讓人們未見其“人”先聞其名。瑞幸咖啡的走紅和裂變節(jié)奏非?？?，從2018年1月1日開始在北京市、上海市兩地試運(yùn)營，通過資本運(yùn)作，用網(wǎng)約車的打法快速占領(lǐng)市場，到5月8日正式營業(yè)時(shí)已經(jīng)在全國13個(gè)城市完成525家門店布局；7月11日，宣布完成2億美元A輪融資，投后估值10億美元；8月1日，宣布進(jìn)入輕食市場，一直到年底所有門店的輕食一律五折優(yōu)惠；9月6日，宣布與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作；12月12日，宣布完成2億美元B輪融資，投后估值22億美元；截至2018年12月25日，在全國22個(gè)城市，門店數(shù)量達(dá)到2 000家，付費(fèi)客戶達(dá)到1 200萬人，銷售數(shù)量達(dá)到8 500萬杯，提前一周完成年度計(jì)劃，相比之下，星巴克在中國用了12年時(shí)間，所有門店數(shù)量才3 300家左右。瑞幸咖啡積極創(chuàng)新商業(yè)模式，緊跟客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，以便利、時(shí)尚、創(chuàng)新的方式，迅速占領(lǐng)市場，比肩星巴克，其商業(yè)模式值得研究。

1 商業(yè)模式的定義及構(gòu)成要素

國內(nèi)外關(guān)于商業(yè)模式的理論研究文獻(xiàn)很多，本文從商業(yè)模式的定義和構(gòu)成要素兩個(gè)角度闡述最新理論成果。

1.1 商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的概念經(jīng)過不斷研究和發(fā)展，具有多樣化的解釋和定義，目前，比較完整的商業(yè)模式定義是，為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把企業(yè)運(yùn)行內(nèi)外要素資源整合起來，通過運(yùn)作高效最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式，形成一個(gè)具有獨(dú)特核心競爭力的完整系統(tǒng)，并通過不斷滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，使系統(tǒng)成為持續(xù)贏利的整體解決方案。

1.2 商業(yè)模式的構(gòu)成要素

根據(jù)商業(yè)模式的定義，目前比較公認(rèn)的商業(yè)模式構(gòu)成要素是七要素理論：客戶價(jià)值最大化、資源整合、運(yùn)作高效、系統(tǒng)化、持續(xù)盈利、整體解決方案和核心競爭力，7個(gè)要素并不是獨(dú)立存在的，它們相互作用、相互依賴，缺一不可。其中，首要因素是“客戶價(jià)值最大化”，是商業(yè)模式設(shè)計(jì)與運(yùn)作的出發(fā)點(diǎn)，是商業(yè)模式成功的邏輯前提，不僅具有理念性，更具有運(yùn)作的導(dǎo)向性；“持續(xù)贏利”是商業(yè)模式設(shè)計(jì)與運(yùn)作的歸屬，是商業(yè)模式成功與否的核心原則；在上述兩者之間一個(gè)重要變量，就是企業(yè)必須要做的“資源整合”，即盡可能地用低邊際成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的相互交換，資源整合續(xù)存的基本條件是交換者在交換中，必須要靠各自利益最大化的激勵(lì)來獲得穩(wěn)定性；但資源整合到持續(xù)贏利卻并不確定，他們之間尚需要兩個(gè)要素的支持，即“整體解決方案”和“運(yùn)作高效”，整體解決方案的加入增加了資源整合到持續(xù)贏利的可能性，而運(yùn)作高效的加入明確了持續(xù)贏利的內(nèi)容。不過，在整體解決方案的背后必須靠“核心競爭力”支撐，而運(yùn)作高效背后則必須靠“系統(tǒng)”支撐。本文使用商業(yè)模式理論對瑞幸咖啡進(jìn)行詳細(xì)分析，研究其晉級(jí)行業(yè)巨獸的可能性。

2 瑞幸咖啡的商業(yè)模式分析

本文從商業(yè)模式的邏輯架構(gòu)和要素模型兩個(gè)角度詳細(xì)分析瑞幸咖啡的商業(yè)模式。

2.1 邏輯架構(gòu)分析

瑞幸咖啡是中國新零售咖啡的典型代表，打造的“無線場景”比肩星巴克的“第三空間”，憑借資本加持、互聯(lián)網(wǎng)營銷及新零售模式創(chuàng)新，快速擴(kuò)展直營門店數(shù)量，快速占領(lǐng)市場，努力為廣大客戶帶來更高品質(zhì)的咖啡消費(fèi)新體驗(yàn)，推動(dòng)咖啡文化在中國普及和發(fā)展。

2.2 要素模型分析

本文采用比較公認(rèn)的七要素模型對瑞幸咖啡進(jìn)行要素模型分析，詳細(xì)如下。①客戶價(jià)值最大化：努力為廣大客戶帶來更高品質(zhì)的咖啡消費(fèi)新體驗(yàn)；②資源整合：整合資本、互聯(lián)網(wǎng)和咖啡行業(yè)資源；③運(yùn)作高效：直營，總部統(tǒng)一輸出；④系統(tǒng)化：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、結(jié)構(gòu)化、可快速復(fù)制；⑤持續(xù)盈利：高品質(zhì)低價(jià)位的專業(yè)咖啡服務(wù)；⑥整體解決方案：中國領(lǐng)先的高品質(zhì)咖啡品牌和專業(yè)化的咖啡服務(wù)提供商；⑦核心競爭力：優(yōu)選產(chǎn)品原料、精湛的咖啡工藝、創(chuàng)新的商業(yè)模式、領(lǐng)先的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。瑞幸咖啡通過整合資本、互聯(lián)網(wǎng)和咖啡行業(yè)資源，努力為大型企業(yè)、中高端寫字樓的白領(lǐng)們提供高品質(zhì)、低價(jià)位的專業(yè)咖啡服務(wù)，讓每一個(gè)人都喝得到、喝得起高品質(zhì)的咖啡。

3 瑞幸咖啡關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)分析

對瑞幸咖啡而言，能否一直保持客戶價(jià)值最大化、保持核心競爭力，是最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利是個(gè)關(guān)鍵。

3.1 客戶價(jià)值最大化風(fēng)險(xiǎn)分析

星巴克從來都不是一個(gè)容易打敗的對手。在中國咖啡行業(yè)的充分競爭市場中，對瑞幸咖啡來說，對手遠(yuǎn)不止星巴克一家企業(yè)，除了知名的老牌咖啡連鎖品牌，如Costa咖啡、太平洋咖啡等，及以咖啡外賣為核心的連咖啡，還有各式各樣的便利店等。不過對于企業(yè)來說，更難打敗的是客戶習(xí)慣。瑞幸咖啡以大型企業(yè)、中高端寫字樓的年輕白領(lǐng)們?yōu)榉?wù)對象，但客戶可選擇的飲品種類多，如果汁、奶茶等，僅靠大力的補(bǔ)貼來換取市場優(yōu)勢，用燒錢的資本運(yùn)作方式吸引客戶群、搶占市場份額的方式并不可取。

3.2 核心競爭力風(fēng)險(xiǎn)分析

2018年，瑞幸咖啡的應(yīng)用APP多次在蘋果商城餐飲板塊排名第一。盡管瑞幸咖啡的新零售創(chuàng)新模式得到消費(fèi)市場的認(rèn)同，但這并不能說明什么。幾十年來，星巴克已然成為咖啡行業(yè)的圖騰，帶來的價(jià)值遠(yuǎn)超咖啡本身。而現(xiàn)階段，瑞幸咖啡能否形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，還需很長一段時(shí)間來證明。在日本，手沖咖啡因“道”文化發(fā)揚(yáng)光大，那么在中國，本土文化，如茶文化等，能否與咖啡文化進(jìn)行深度融合，這值得瑞幸咖啡深思。

3.3 持續(xù)盈利風(fēng)險(xiǎn)分析

在品質(zhì)控制方面，瑞幸咖啡新招聘的咖啡師，操作機(jī)器并不熟練，不能及時(shí)處理機(jī)器故障。此外，在咖啡配送過程中，也時(shí)常發(fā)生咖啡灑出的情況。因此，在瑞幸咖啡快速發(fā)展的過程中，做好品控、保證服務(wù)是當(dāng)務(wù)之急。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，相比星巴克，目前瑞幸咖啡的產(chǎn)品比較單一，市場上都比較常見，沒有什么產(chǎn)品特色，影響客戶消費(fèi)。針對該問題，瑞幸咖啡應(yīng)使用大數(shù)據(jù)技術(shù)，分析客戶需求偏好，推出特色新產(chǎn)品。在現(xiàn)金流量方面。瑞幸咖啡以10億元啟動(dòng)項(xiàng)目，并完成2輪融資共計(jì)4億美元來搶占市場和拓展門店，總計(jì)虧損8億元，且還在不斷通過補(bǔ)貼迅速占領(lǐng)市場，但在促銷補(bǔ)貼結(jié)束后，很有可能會(huì)導(dǎo)致客戶大量流失，瑞幸咖啡能否持續(xù)下去進(jìn)而實(shí)現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流量會(huì)不會(huì)中斷，要求瑞幸咖啡必須正視這些問題。

4 瑞幸咖啡成功要素分析

瑞幸咖啡能取得目前驕人的成績，必有其成功之處，只有保持這種優(yōu)勢才能立于不敗之地。

4.1 客戶價(jià)值最大化的成功

瑞幸咖啡將其準(zhǔn)確定位為線上線下融合的一家互聯(lián)網(wǎng)新零售模式的專業(yè)咖啡運(yùn)營商，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、價(jià)格、便利性的最優(yōu)均衡，擁有不錯(cuò)的客戶體驗(yàn)。

（1）人找咖啡的轉(zhuǎn)變：瑞幸咖啡以客戶為核心，不斷將消費(fèi)場景“人找咖啡”重構(gòu)為“咖啡找人”，從而大大解決了客戶找尋門店、排隊(duì)等待的問題。瑞幸咖啡所有消費(fèi)過程（下單、支付以及取餐）全部在APP上完成，利用智能派單、訂貨、DMP系統(tǒng)，根據(jù)外送訂單匹配最佳門店，并實(shí)行全流程移動(dòng)端交易；免排隊(duì)，使客戶擁有便捷順暢的購買體驗(yàn)。此外，瑞幸咖啡對咖啡生產(chǎn)和制作流程進(jìn)行直播，客戶在瑞幸咖啡的APP上就可以對咖啡進(jìn)行實(shí)時(shí)品質(zhì)監(jiān)控，讓顧客喝得安心、喝得放心。相比單純的線下交易，通過網(wǎng)絡(luò)交易，商家可以掌握大量的客戶消費(fèi)信息，比如消費(fèi)頻次、消費(fèi)地點(diǎn)、口味愛好等，對客戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像。瑞幸咖啡已積累付費(fèi)客戶1 000多萬，目前對客戶的細(xì)分標(biāo)簽達(dá)到100多個(gè)，通過不同標(biāo)簽可以對不同消費(fèi)人群進(jìn)行個(gè)性化營銷。

（2）打造無限場景：星巴克一直提倡“第三空間”的概念，瑞幸咖啡則打造一種“無限場景”，客戶可以在線下享用咖啡也可以直接送達(dá)辦公室或者任何一個(gè)需要的場景。場景本身是不附帶任何成本的，雖然原材料和設(shè)備成本一直很高，但是如果從物理空間的視角來看，成本則大大降低，擁有低價(jià)優(yōu)勢。為了滿足客戶的多場景消費(fèi)需求，瑞幸咖啡開設(shè)不同類型的門店，比如滿足客戶線下社交需求的旗艦店和悠享店、快速自提的快取店，以及外賣廚房店。

（3）開放API平臺(tái)：2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企業(yè)或擁有會(huì)員體系的機(jī)構(gòu)開放API平臺(tái)，穩(wěn)定、低價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)化的為客戶發(fā)送福利，成為全球咖啡行業(yè)首創(chuàng)。

4.2 資源整合的成功

（1）資本加持：瑞幸咖啡比絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司幸運(yùn)，說一句“含著金湯匙出生”也不為過，一啟動(dòng)，便有10億元來自自有資金和天使融資的市場流動(dòng)資金；在2018年7月11日，宣布完成了2億美元的A輪融資，投后估值10億美元；在2018年12月12日，再獲得2億美元B輪融資，投后估值22億美元，投前估值翻倍，足見資本市場對其商業(yè)模式、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以及未來前景的高度認(rèn)可，尤其在當(dāng)前資本收緊、整個(gè)大環(huán)境都比較惡劣的大背景下更具里程碑式的意義。

（2）黑科技加持：提到新零售，總離不開“無人化”“人工智能”等標(biāo)簽，目前，AI中最火熱的兩個(gè)技術(shù)已經(jīng)在咖啡新零售中有所應(yīng)用。比如在2018年4月，瑞幸咖啡聯(lián)合騰訊QQ開展了一次“刷臉喝咖啡”的快閃體驗(yàn)，將大數(shù)據(jù)與人臉識(shí)別技術(shù)首次應(yīng)用在咖啡領(lǐng)域。此外，瑞幸咖啡在北京工業(yè)大學(xué)首次嘗試了無人配送咖啡，搭載新鮮咖啡的“真機(jī)小黃馬”通過精準(zhǔn)探測、定位以及導(dǎo)航，順利將產(chǎn)品送至客戶手中，這被業(yè)界稱為咖啡新零售的一次升級(jí)。更重要的是，瑞幸咖啡打破固有思維，從線下向線上轉(zhuǎn)移，從起步便以線上思維去決策。

4.3 核心競爭力的成功

瑞幸咖啡通過新零售理念、全數(shù)據(jù)化的運(yùn)營和管理，通過場景流量和超越傳統(tǒng)門店的線下空間流量，能進(jìn)一步壓縮管理成本，降低獲客成本，進(jìn)而建立起自己的優(yōu)勢。瑞幸咖啡可以將節(jié)約的成本再返還到咖啡消費(fèi)本身，采購更好的咖啡豆、更好的咖啡機(jī)，提高咖啡品質(zhì)，提高更好的服務(wù)（如配送），讓客戶喜歡，完成消費(fèi)升級(jí)，留存客戶。在中國目前及未來的咖啡行業(yè)，相信會(huì)出現(xiàn)一個(gè)可以與國外知名咖啡連鎖品牌匹敵的中國本土咖啡品牌。正如中國的家用電器品牌慢慢取代國外品牌及中國的啤酒品牌逐漸強(qiáng)大一樣，咖啡行業(yè)也會(huì)誕生屬于中國的本土品牌。

5 結(jié) 語

咖啡在中國沒有深入人心，還需要很多年的市場培育，而且增長空間是否真的像想象中那么大，還需要結(jié)合其他方面綜合考慮。不管是國外的星巴克，還是中國的瑞幸咖啡，都需要打開眼界，在快速擴(kuò)張的同時(shí)又不失去“靈魂”。瑞幸咖啡作為中國本土的咖啡品牌，因?yàn)楦私庵袊幕緡?，在中國的咖啡市場具天然的競爭?yōu)勢，再強(qiáng)勢的外來品牌，即使是星巴克，也可能無法匹敵具有競爭優(yōu)勢的瑞辛咖啡，比如，互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)比較典型的例子就有，先進(jìn)駐中國的eBay和Uber，最終被后起之秀的淘寶和滴滴打車所打敗。因此，只要瑞幸咖啡繼續(xù)以“客戶價(jià)值最大化”為起點(diǎn)，以“持續(xù)贏利”為歸宿，做好“資源整合”，以“整體解決方案”和“運(yùn)作高效”做支撐，打造“核心競爭力”，構(gòu)建“系統(tǒng)”，最終回歸消費(fèi)和商業(yè)本質(zhì)，憑借新技術(shù)、新模式推進(jìn)線上、線下深度融合，提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得客戶認(rèn)可，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建立品牌文化，晉級(jí)為行業(yè)巨獸。

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