全渠道服務(wù)藍圖
——基于顧客體驗和服務(wù)渠道演化視角的研究

李 飛

(清華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院， 北京 100084)

服務(wù)藍圖(service blueprint)是服務(wù)設(shè)計與管理的重要工具之一，在醫(yī)療、餐飲、旅游、金融、零售等服務(wù)領(lǐng)域有著廣泛的應(yīng)用。自1982年被提出以來，隨著顧客需求和競爭環(huán)境的變化，服務(wù)藍圖無論是目的、內(nèi)容、結(jié)構(gòu),還是接觸點范圍、涉及顧客行為過程的階段都發(fā)生了變化，出現(xiàn)了多種服務(wù)藍圖并存的情況，導(dǎo)致選擇的風險性和實施的困難性，而且，至今還沒有與當前全渠道情境相匹配的服務(wù)藍圖。因此，本文擬以服務(wù)藍圖的目的(顧客體驗)和接觸點范圍(服務(wù)渠道)兩個元素為主線，以使命、內(nèi)容結(jié)構(gòu)、涉及顧客行為過程的階段為副線，分析服務(wù)藍圖的演化軌跡和規(guī)律，對現(xiàn)有服務(wù)藍圖進行改進，最終構(gòu)建一個全渠道情境下的服務(wù)藍圖(簡稱為全渠道服務(wù)藍圖)，并探討該藍圖的實際應(yīng)用思路。

一、服務(wù)藍圖的演化階段

描述服務(wù)藍圖的演化進程，需要回答的第一個問題就是對演化過程進行階段劃分，這需要明確劃分什么和按什么進行劃分。前者需要明確服務(wù)藍圖的定義，后者需要選擇劃分標志。

(一)服務(wù)藍圖的定義

1982年，美國花旗銀行副行長Shostack(肖斯坦科)最早提出了服務(wù)藍圖的概念，即幫助服務(wù)商節(jié)省服務(wù)時間、提高服務(wù)效率以及高質(zhì)量完成服務(wù)過程并盈利的管理工具[1]。這是從服務(wù)藍圖用途(目的)角度進行的說明，并沒有清晰地解釋其本質(zhì)內(nèi)容。隨著人們對于服務(wù)藍圖理解的加深，對其解釋也越來越準確。著名服務(wù)營銷學(xué)者澤絲曼爾、比特納認為，服務(wù)藍圖是詳細描述服務(wù)系統(tǒng)的可視化圖形，描述的內(nèi)容包括服務(wù)實施的過程、接待顧客的空間點、服務(wù)員的角色和有形呈現(xiàn)(或展示)，用途是指導(dǎo)前后臺員工從事相關(guān)服務(wù)行為[2]。這一解釋被廣泛接受。至于為何用“藍圖”來比喻，這源于建筑(或生產(chǎn))設(shè)計的施工圖經(jīng)過暴曬后成為藍色而被稱為藍圖。服務(wù)專家借用“藍圖”一詞，表明服務(wù)藍圖就是服務(wù)過程的“施工”或“生產(chǎn)”圖，可以指導(dǎo)企業(yè)和員工的服務(wù)行為，以實現(xiàn)企業(yè)服務(wù)目標。

(二)服務(wù)藍圖演化階段的劃分標志

對于服務(wù)藍圖演化軌跡的研究文獻很少，我們沒有直接可以借鑒的研究成果。從邏輯上看，不同的服務(wù)理論范式會有不同劃分標志。有學(xué)者梳理了西方服務(wù)理論范式的演進過程，發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品主導(dǎo)關(guān)系、服務(wù)特征、關(guān)系主導(dǎo)、顧客接觸、服務(wù)體驗、服務(wù)主導(dǎo)和統(tǒng)一服務(wù)理論等七種范式[3]。這意味著這七種范式都可以作為劃分服務(wù)藍圖演化階段的標志，這使我們的選擇面臨著一定的困難。為了使復(fù)雜的問題簡單化，我們回到服務(wù)藍圖的原始定義上來，因為定義涉及的內(nèi)容是某一概念的本質(zhì)內(nèi)容，也常常是劃分該概念發(fā)展階段的標志。簡單地說，服務(wù)藍圖是通過顧客接觸點識別和管理的可視化，實現(xiàn)改善顧客服務(wù)的某種體驗的目的。經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)，服務(wù)藍圖的目的和顧客接觸點，可以大體反映出服務(wù)藍圖演化的軌跡。

從目的方面，我們可以選擇以顧客體驗關(guān)注度為標志對服務(wù)藍圖演化階段進行劃分。其理由是：顧客忠誠和持續(xù)購買是服務(wù)效率優(yōu)秀的標志，而顧客價值和顧客滿意影響著顧客忠誠和持續(xù)購買，顧客價值和顧客滿意都是顧客體驗的反映，因此顧客體驗設(shè)計成為服務(wù)管理的“牛鼻子”，以顧客體驗為標志進行服務(wù)藍圖演化階段的劃分，容易發(fā)現(xiàn)服務(wù)藍圖演化的本質(zhì)規(guī)律。

從接觸點方面，我們選擇以服務(wù)渠道類型作為標志對服務(wù)藍圖演化階段進行劃分。這里的“服務(wù)渠道”不是指(但包括)營銷組合的第三個“分銷”要素，而是指營銷渠道，包括服務(wù)生產(chǎn)設(shè)計渠道、服務(wù)提供渠道、服務(wù)定價渠道、服務(wù)銷售渠道、服務(wù)環(huán)境渠道和服務(wù)傳播渠道等[4]。理由是：服務(wù)藍圖的主要內(nèi)容，包括顧客行為過程、企業(yè)有形呈現(xiàn)、前臺員工行為、后臺員工行為以及支持系統(tǒng)等，其效率如何，都與服務(wù)渠道演化有著密切的關(guān)系，這種演化反映著顧客接觸點的狀態(tài)。因此，以服務(wù)渠道類型變化作為劃分服務(wù)藍圖發(fā)展階段的標志，能夠綜合反映服務(wù)藍圖演化的重要特征。

(三)服務(wù)藍圖演化的四個階段

有學(xué)者依據(jù)設(shè)計藍圖圍繞的中心，將其演化分為三個階段：始于1984年的以“服務(wù)接受者為中心”的階段，始于1993年的以“利益相關(guān)者為中心”的階段，以及始于2004年的以“系統(tǒng)為中心”的階段[5]。這種劃分有一定的意義，但是也有值得商榷之處。比如前兩個階段是以主體為標志，后一階段則以客體為標志，邏輯上不統(tǒng)一，也難以反映服務(wù)藍圖演化的本質(zhì)規(guī)律。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)顧客體驗和服務(wù)渠道二者的演化，具有一定的契合度，省時體驗與線下服務(wù)渠道相伴隨，感官體驗與線下線上服務(wù)渠道并存相伴隨，情感體驗與服務(wù)線下線上服務(wù)渠道跨越相伴隨。因此我們選擇顧客體驗和服務(wù)渠道演化的視角，以顧客體驗為主標志，以服務(wù)渠道為輔標志，來劃分服務(wù)藍圖的演化階段，并分析其具體的演化軌跡。

通過對大量文獻的閱讀和分析，我們發(fā)現(xiàn)服務(wù)藍圖演化經(jīng)歷了線下單渠道服務(wù)藍圖階段(第一階段)、線下線上雙渠道并存的服務(wù)藍圖階段(第二階段)和線下線上跨渠道融合的服務(wù)藍圖階段(第三階段)，并正在進入全渠道服務(wù)藍圖階段(第四階段)。接下來我們對已經(jīng)歷的前三個階段進行詳細說明，并考察每一個階段服務(wù)藍圖的使命、目的、內(nèi)容結(jié)構(gòu)、接觸點渠道和客戶旅程等五個方面基本要素的變化。

二、服務(wù)藍圖的演化軌跡

(一)關(guān)注省時體驗的線下單渠道服務(wù)藍圖階段(1982—1992年)

圖1 一家擦鞋店的服務(wù)藍圖

1982年，肖斯坦科在《如何設(shè)計一項服務(wù)》一文中，以擦鞋服務(wù)為例畫出了史上第一張服務(wù)藍圖(圖1)，并用一條可視線將其分為顧客可見和不可見兩個部分[1]。其中，對可視部分描述較為詳細，具體規(guī)定了每一個環(huán)節(jié)花費時間的標準，以及可接受的總時間標準，精確到秒；對于不可視部分的描述較為簡單，但是也強調(diào)了不可視部分的重要影響作用及其與可視部分的邏輯關(guān)系。

1984年，肖斯坦科在文章《設(shè)計交付服務(wù)》中，重現(xiàn)了先前創(chuàng)建的鞋店服務(wù)藍圖，同時新創(chuàng)建了一張金融經(jīng)紀商的服務(wù)藍圖，細化了不可視部分的環(huán)節(jié)以及花費的時間(從5分鐘到5天不等)，標注了更多的可能帶來隱患的失誤點或失敗點，并且提出了設(shè)計服務(wù)藍圖的步驟：識別服務(wù)過程、隔離失敗點、建立時間框架、關(guān)注有形服務(wù)[6]。由于該文刊發(fā)于發(fā)行量更大的《哈佛商業(yè)評論》，比上一篇文章更為人所知，因此諸多學(xué)者把這篇文章發(fā)表的1984年視為服務(wù)藍圖最先提出的時間點，這顯然是不合適的，服務(wù)藍圖誕生的時間應(yīng)該是前面提到的1982年。

1987年，肖斯坦科改任Coveport集團公司的管理總裁，并發(fā)表了《通過結(jié)構(gòu)變化的服務(wù)定位》一文，提出服務(wù)系統(tǒng)、過程設(shè)計中可以采用工程思路，借鑒服務(wù)藍圖的工具，重復(fù)呈現(xiàn)了先前創(chuàng)建的服務(wù)藍圖[7]。1989年，Brundage(布倫達格)明確提出了服務(wù)藍圖的關(guān)鍵內(nèi)容，包括有形呈現(xiàn)、顧客行為、交互界面、員工與顧客前臺的接觸行為、可視線、員工與顧客后臺的接觸行為、支持過程等[8]，但沒有以此構(gòu)建一個新的服務(wù)藍圖。

這一階段的服務(wù)渠道類型都是線下渠道(網(wǎng)店還未出現(xiàn))，服務(wù)企業(yè)與顧客接觸大多是在實體店鋪內(nèi)完成的，也存在部分線下的電話、電視和郵寄等接觸方式，包括人與人、人與物、人與環(huán)境的接觸。具體表現(xiàn)在5個方面：一是有形呈現(xiàn)都是實體店鋪內(nèi)的線下呈現(xiàn)(但是不受關(guān)注，因為與時間節(jié)省關(guān)系不密切)，二是顧客的選擇、購買和消費行為都是在線下完成，三是一線員工在線下與顧客接觸并完成服務(wù)的全過程，四是后臺員工也是通過線下渠道幫助前臺一線員工，五是企業(yè)支持系統(tǒng)也是通過線下渠道運行的。

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)第一階段的服務(wù)藍圖具有5個基本特征：(1)從使命方面看，是為了改進顧客體驗，提高服務(wù)效率。(2)從目的方面看，是為了節(jié)省顧客的購買時間。這是由于早在20世紀50年代，便捷性(努力程度和時間花費)已經(jīng)成為影響服務(wù)滿意的至關(guān)重要的因素，并催生了便捷服務(wù)理論[9]。此后，避免顧客投入過多精力和排隊等候、強化顧客購買的便捷性，一直是服務(wù)管理研究的重要議題。這源于“消費者在購買產(chǎn)品或服務(wù)時總是傾向于花費更少的時間和努力”[10]，而服務(wù)提供者在此方面做得不盡如人意。因此，初期的服務(wù)藍圖創(chuàng)建以節(jié)省顧客時間為目標，就是順理成章的事情了。(3)從內(nèi)容結(jié)構(gòu)方面看，盡管該階段后期有學(xué)者提出了較為完善的內(nèi)容，但是主要還是用一條可視線將藍圖分為顧客可視和不可視兩個部分，內(nèi)容都是圍繞著省時進行設(shè)計的。(4)從接觸點范圍看，都是線下接觸點，同時多為店鋪內(nèi)的接觸點，涉及店鋪外接觸點的情況較少。(5)從客戶旅程看，集中于購買和享受服務(wù)的過程，基本不包括售前(涉及來店路途，不涉及動機產(chǎn)生)和售后的服務(wù)活動。

(二)關(guān)注感官體驗的線下線上渠道并存的服務(wù)藍圖階段(1993—2008年)

1992年之后，仍然有學(xué)者沿著原有“節(jié)省時間”的路徑前行，進一步完善該種類型的服務(wù)藍圖。例如，菲斯克等在2000年出版的《互動服務(wù)營銷》中，在討論服務(wù)藍圖工具時列舉的服務(wù)藍圖仍然以“省時體驗”為核心[11]。但是，這已經(jīng)不是服務(wù)藍圖研究的主流方向了，主流方向開始轉(zhuǎn)為顧客感官體驗的改善。

1992年，Gummesson & Brundage(古曼森、布倫達格)在《服務(wù)設(shè)計與質(zhì)量：在鐵路運輸服務(wù)中應(yīng)用服務(wù)藍圖和服務(wù)圖》一文中，提出了服務(wù)圖的概念，并介紹了瑞典一家鐵路公司運用服務(wù)藍圖和服務(wù)地圖來提高服務(wù)質(zhì)量的案例，強調(diào)了客戶接觸及每一個接觸點給顧客帶來體驗的重要性[12]。1993年，布倫達格發(fā)表了文章《服務(wù)地圖：一個服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計的具體化視角》，文中提出了交互服務(wù)鏈圖形，指出針對客戶需求、購買、獨特體驗和再購買等階段，企業(yè)要一一匹配廣告、銷售、服務(wù)表現(xiàn)和顧客滿意等階段，并且創(chuàng)建了服務(wù)地圖的框架，核心內(nèi)容是針對客戶購買的行為過程，匹配相應(yīng)的企業(yè)營銷活動以及相應(yīng)的后臺支持系統(tǒng)[13]。

在早期服務(wù)藍圖中，比較關(guān)注人與人之間的接觸點，特別是員工與顧客的接觸點，隨著商品和服務(wù)業(yè)態(tài)的豐富化，顧客接觸的服務(wù)環(huán)境和氛圍也變得重要。1992年比特納對非人員接觸點進行了詳細的歸納[14](見圖2)。從圖2可以看出，有形環(huán)境展示對于顧客感官體驗、情感體驗都有著重要影響，但是當時情感體驗還沒有體現(xiàn)在服務(wù)藍圖之中。

圖2 服務(wù)環(huán)境對顧客和員工感受的影響機理圖

1993年，Bitner(比特納)進一步完善了服務(wù)藍圖結(jié)構(gòu)，在保留1條可視線的基礎(chǔ)上，增加了另外1條顧客與前臺接待人員的互動線，將服務(wù)藍圖縱軸分為有形呈現(xiàn)、顧客行為、接待人員行為和非可見等4個部分，并且按著這個新框架描繪了一家酒店的服務(wù)藍圖[15](圖3)。

1996年，Zeithaml & Bitner(澤絲曼爾、比特納)合作出版了具有廣泛影響的著作《服務(wù)營銷》，系統(tǒng)討論和介紹了服務(wù)藍圖工具，明確指出服務(wù)藍圖的基本結(jié)構(gòu)是由3條線劃分的4個部分組成，包括顧客行為、前臺接觸員工的行為、后臺接觸員工的行為以及支持過程[16]。與1993年的框架相比，在后臺員工行為和支持系統(tǒng)之間增加了1條內(nèi)部互動線。不過，在酒店服務(wù)藍圖舉例時，仍然保留著有形呈現(xiàn)的內(nèi)容，只是在結(jié)構(gòu)模板圖中沒有，這就意味著實際上服務(wù)藍圖內(nèi)容為5項內(nèi)容。同時，他們還提出創(chuàng)建服務(wù)藍圖通常需要8個步驟：第一步是識別需要制定藍圖的服務(wù)過程，第二步是識別顧客對服務(wù)的經(jīng)歷，第三至五步是描繪前臺與后臺服務(wù)人員的行為，第六至七步是描繪內(nèi)部支持活動，第八步是在每個顧客的行為步驟上加上有形展示。2000年，澤絲曼爾、比特納又推出了《服務(wù)營銷》(第2版)，其中無論是服務(wù)藍圖模板，還是延續(xù)的酒店服務(wù)藍圖的舉例，都統(tǒng)一包括3條線(外部互動線、可視線、內(nèi)部互動線)和5項內(nèi)容(有形呈現(xiàn)、顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為和支持系統(tǒng))[17]。

圖3 一家酒店的服務(wù)藍圖

圖4 Argos公司的跨渠道整合圖

這一階段的服務(wù)渠道是線下渠道和線上渠道并存的階段。1994年網(wǎng)上店鋪出現(xiàn)，之后實體店鋪并未消失。當時線上企業(yè)與顧客接觸基本采取線上服務(wù)渠道(僅有配送采取線下渠道)，線下店鋪基本采取線下服務(wù)渠道，也存在著部分兩種渠道同時使用的情況。但是企業(yè)的線上線下渠道大多處于分離狀態(tài)，甚至分為兩家獨立運行的企業(yè)。具體表現(xiàn)在5個方面：一是有形呈現(xiàn)是線下或是線上渠道的呈現(xiàn)，二是顧客的選擇、購買和消費行為是在線下或是線上完成的，三是一線員工在線下或線上完成服務(wù)的全過程，四是后臺員工也是通過線下或線上渠道幫助前臺一線員工，五是公司支持系統(tǒng)也是通過線下或線上渠道運行的。此時，線上線下渠道沒有完全融合，顧客會產(chǎn)生“有界”的感覺，遠未達到無界的感知。從線上服務(wù)藍圖來看，2004年，福斯特、施瓦布達曾經(jīng)提出了線上零售流程圖；2007年，科爾曼又對其進行了完善，該流程圖包含了部分線上零售藍圖的內(nèi)容[18]。從線下線上服務(wù)藍圖融合來看，弗里德曼、弗瑞1999年就提出了多渠道整合的概念，其中涉及企業(yè)進行決策時銷售員、電話、代理商和互聯(lián)網(wǎng)等多渠道協(xié)同[19]。2001年，有歐洲學(xué)者從多渠道購買視角提出了“渠道跳躍”(channel-hopping)的概念，呈現(xiàn)了顧客在線上線下跳躍穿行的購買過程[20]。2005年，OC&C(歐析)戰(zhàn)略咨詢公司針對百貨零售連鎖商Argos多渠道零售的案例研究，提出了一個線下線上跨越的零售流程圖[18](圖4)，它不符合服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)，但是已經(jīng)具有了跨渠道服務(wù)的思想。這為下一步進入跨渠道服務(wù)藍圖階段奠定了基礎(chǔ)。

在這一階段，無論是線下服務(wù)藍圖還是線上服務(wù)藍圖，大多都是關(guān)注顧客感官體驗的。在線上店鋪產(chǎn)生之前，線下啟鋪就已經(jīng)開始關(guān)注顧客的感官體驗，不斷擴展與顧客接觸點的研究。線上店鋪誕生后，由于其缺乏人與人、人與物、人與購物環(huán)境的直接接觸，在信任度和感官體驗方面與線下店鋪存在差距。為了與線下店鋪爭奪顧客，線上店鋪逐漸從初期的價格競爭轉(zhuǎn)向了便捷體驗和感官體驗的競爭，并取得了明顯的成效。這又反過來倒逼線下店鋪或是改變店鋪環(huán)境，或是開設(shè)線上體驗店鋪，進一步提升了顧客的感官體驗，最終導(dǎo)致各種類型的服務(wù)藍圖圍繞著顧客的感官體驗進行創(chuàng)建。對此，一個有力的證明是：這一階段的服務(wù)藍圖關(guān)注了幾乎全部與顧客的感官接觸點，而不僅僅是節(jié)省購買時間的接觸點。

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)這一階段的服務(wù)藍圖具有5個基本特征：(1)從使命方面看，與第一階段沒有變化，仍然是為了改進顧客體驗，提高服務(wù)效率。(2)從目的方面看，已經(jīng)從第一階段的省時體驗擴展為感官體驗。這源于該階段影響顧客購買決策的主要因素，從省時轉(zhuǎn)向了感官體驗，企業(yè)營銷開始實施感官營銷戰(zhàn)略，自然會反映在服務(wù)的提供過程當中，服務(wù)藍圖也就融進了各個接觸點的顧客感官體驗內(nèi)容。1997年，施密特和西蒙森在其合作出版的《視覺與感受：營銷美學(xué)》一書中提出了營銷美學(xué)的概念：指對公司或品牌的感官體驗的營銷，它能為組織或品牌的識別做出貢獻[21]。1999年，派恩、吉爾摩出版了《體驗經(jīng)濟》一書，詳細論述了體驗經(jīng)濟形態(tài)[22]。同年，施密特建立了一個體驗營銷的系統(tǒng)性框架，包括感官體驗、情感體驗、認知(思考)體驗、關(guān)聯(lián)體驗和行動體驗(生活方式)等5種體驗[23]。隨后出現(xiàn)了若干部研究感官營銷的專著，感觀營銷進而被視為“既是一種先進的營銷戰(zhàn)略，又是一種精細的營銷戰(zhàn)術(shù)”[24]。(3)從內(nèi)容結(jié)構(gòu)方面看，從第一階段的1條分割線增加到3條分割線，內(nèi)容也從第一階段的可視和不可視2個部分，具體化為有形呈現(xiàn)、顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為和支持系統(tǒng)5個部分，進行了兩個方面的明顯拓展：一是突破了人與人面對面接觸的局限，提出了人員與機器、氛圍等環(huán)境因素接觸的內(nèi)容；二是大大細化了后臺的支持系統(tǒng)。(4)從接觸點范圍看，從線下擴展至線上，呈現(xiàn)出線下線上接觸點并存的狀態(tài)，并大量涉及店鋪外接觸點。(5)從客戶旅程看，與第一階段相似，集中于購買和享受服務(wù)的過程，基本不包括售前(涉及來店路途，不涉及動機產(chǎn)生)和售后的服務(wù)活動。

(三)關(guān)注情感體驗線下線上跨越的服務(wù)藍圖階段(2009—2018年)

早在1994年，就有學(xué)者提出了體驗藍圖(experience blueprint)的概念[25]。它與服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)完全不同，也不包含情感體驗的內(nèi)容，不過它為客戶體驗圖的發(fā)展提供了思路。2002年，客戶體驗研究專家肖和伊文斯,出版了著作《創(chuàng)建偉大的顧客體驗》，以飯店服務(wù)為例創(chuàng)建了客戶體驗圖。在描述顧客接觸點時，包括了顧客期望、風險、滿足感官期望的機會、滿足情感期望的機會以及激起情感的路徑等[26]。該圖可以被視為“有表情的客戶體驗圖”，其主要目的是用于產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計，忽視后臺系統(tǒng)的描述，因此它不是服務(wù)藍圖，但為服務(wù)藍圖的“情感化”奠定了基礎(chǔ)。

2008年,IBM沃爾頓研究中心的專家Susan(蘇珊)和卡耐基梅隆商學(xué)院的教授Carrie(凱瑞),向美國DMI(設(shè)計管理協(xié)會)舉辦的教育會議提交了論文《服務(wù)藍圖：當顧客滿意度不理想的時候》，認為傳統(tǒng)的服務(wù)藍圖缺乏對接觸點客戶情感體驗的描述，因此建議在傳統(tǒng)服務(wù)藍圖中引入情感特征，針對客戶情緒或情感變化設(shè)計服務(wù)，這樣可以更好地實現(xiàn)顧客滿意[27]。

2009年，蘇珊在她的一個PPT演講稿中，把這種包括客戶情感體驗的服務(wù)藍圖稱為“表情化的服務(wù)藍圖”(expressive service blueprint)，將客戶的情緒和感情元素引入到傳統(tǒng)服務(wù)藍圖之中，使用圖形、符號、圖像以及情節(jié)線索，將客戶和企業(yè)交互時的情緒變化表現(xiàn)出來，達到可視化的效果，并創(chuàng)建了情感型服務(wù)藍圖的基本結(jié)構(gòu)[28]。因此，我們把2009年視為關(guān)注情感體驗型服務(wù)藍圖的元年。2016年，蘇珊和凱瑞為卡爾巴赫的《用戶可視化指南》一書提供了案例，通過病人看眼科大夫的服務(wù)過程，說明了表情化服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容及特征，其特征主要是包括了客戶的情感性反應(yīng)、更加強調(diào)前臺的顧客層面、顧客和一二線員工產(chǎn)生互動的共鳴關(guān)系[29](見圖5)。

圖5 看眼科的表情化服務(wù)藍圖

圖6 一次會議的跨渠道融合的服務(wù)藍圖

這一階段的服務(wù)渠道類型，是跨越線下線上渠道的，與此相適應(yīng)，出現(xiàn)了諸多的跨越線下線上多渠道的服務(wù)藍圖。2009年布蘭登·肖爾創(chuàng)建了一個跨越線下線上渠道的服務(wù)藍圖[30](圖6)，內(nèi)容為一次會議的服務(wù)過程，反映了線上博客、電子郵件、線上注冊以及線下簽到、安排座位、座談等相關(guān)環(huán)節(jié)的渠道融合情況。這是比較早的一張線下線上融合的跨渠道服務(wù)藍圖。

隨后，有關(guān)跨渠道服務(wù)藍圖的研究受到關(guān)注，并取得了一系列研究成果。2012年，泰勒在紹爾研究的基礎(chǔ)上，羅列出線下線上多種渠道在顧客購買過程不同階段的特征，創(chuàng)建了多渠道協(xié)同的一般模式，并將其命名為跨渠道藍圖(cross-channel blueprint)[31]。但是這張圖沒有包含服務(wù)藍圖的基本結(jié)構(gòu)，無法呈現(xiàn)顧客行為、前臺、后臺以及支持系統(tǒng)的邏輯關(guān)系，因此不能算是服務(wù)藍圖。2014年，寶萊恩等提出了一個跨渠道融合服務(wù)藍圖的基本模型。藍圖的頂端橫向為顧客旅程的意識、參與、使用、發(fā)展和離開等5個階段；縱向為顧客層面的5個階段所包含的步驟和體驗，前臺層面的各種線下線上渠道類型，以及后臺層面的顧客服務(wù)、信息系統(tǒng)和其他相關(guān)部門；中間部門方格為各個接觸點；帶有箭頭的曲線表明某個顧客購買過程的服務(wù)藍圖[32](圖7)。盡管該藍圖不完全符合服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)，但是包含了服務(wù)藍圖的基本內(nèi)容，具有一定的實際操作性，因此可以視其為跨渠道服務(wù)藍圖的一種模式。

圖7 跨渠道服務(wù)藍圖模型

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)第三階段服務(wù)藍圖具有如下5個基本特征：(1)從使命方面看，與第一和第二階段沒有變化，仍然是為了改進顧客體驗，提高服務(wù)效率。(2)從目的方面看，已經(jīng)從第二階段的感官體驗擴展為情感體驗。這源于該階段影響顧客購買決策的主要因素，從感官體驗轉(zhuǎn)向了情感體驗。企業(yè)實施情感營銷戰(zhàn)略，自然會反映在服務(wù)的提供過程當中，服務(wù)藍圖也就融進了各個接觸點的顧客情感體驗內(nèi)容。20世紀90年代，伴隨著體驗營銷和感官營銷概念的出現(xiàn)，就出現(xiàn)了情感營銷的概念和實踐，2003年已經(jīng)有了相關(guān)的著作出版[33]，但是反映在服務(wù)藍圖當中已是2009年之后的事情了。通常感官營銷是通過情感體驗來影響顧客的購買和消費行為的，因此服務(wù)藍圖自然也由感官體驗擴展至情感體驗。(3)從內(nèi)容結(jié)構(gòu)方面看，基本與第二階段相同。差別是在顧客行為過程中增加了顧客情感體驗的內(nèi)容，并成為服務(wù)設(shè)計的核心內(nèi)容，前臺和后臺人員的服務(wù)行為有時根據(jù)顧客情感感受進行設(shè)計。(4)從接觸點范圍看，從線下線上接觸點并存或分割狀態(tài)，發(fā)展至線下線上接觸點之間跨越的狀態(tài)，并有一些融合，但沒有實現(xiàn)線下線上的“無界”感知。(5)從客戶旅程看，從前兩個階段關(guān)注購買和享受服務(wù)的過程，擴展至購前動機產(chǎn)生和購后消費，與消費行為決策模型包含的階段相似，但是仍然很少涉及售后的服務(wù)活動。

三、全渠道服務(wù)藍圖的構(gòu)建及應(yīng)用

前述服務(wù)藍圖的演化，對于企業(yè)在不同歷史時期提高服務(wù)效率產(chǎn)生了重要的影響，但是隨著全渠道時代的來臨，仍然有著一定的改進空間。為此我們在歸納研究的基礎(chǔ)上，對已有服務(wù)藍圖進行了擴展和改進研究。

(一)對已有發(fā)現(xiàn)的歸納和討論

基于服務(wù)藍圖的演化分析，我們發(fā)現(xiàn)，服務(wù)藍圖的演化經(jīng)歷了顧客省時體驗、感官體驗和情感體驗三個階段，伴隨著這三個階段，形成了線下服務(wù)渠道、線下線上服務(wù)渠道并存和線下線上渠道跨越的三種服務(wù)藍圖，它們具有相關(guān)性，但也不是一一匹配的。具體來說，在服務(wù)藍圖的使命方面(完善顧客體驗、提升服務(wù)效率)沒有發(fā)生變化，但是在服務(wù)藍圖的目的、內(nèi)容結(jié)構(gòu)、接觸點范圍和輻射的客戶旅程階段等方面都發(fā)生了變化。

1.服務(wù)藍圖的目的

由最初的改善顧客購買和消費的省時體驗擴展至感官體驗，再擴展至情感體驗。需要提醒的是，這三種目標體驗不是互相取代的關(guān)系，而是互相交融或是并存發(fā)展的。時至今日，我們?nèi)匀粫吹綖楣?jié)省顧客時間而創(chuàng)建的服務(wù)藍圖，它對于一些便利性服務(wù)行業(yè)具有長久的應(yīng)用價值。例如，1982年出現(xiàn)的服務(wù)藍圖目的是節(jié)省時間，2005年，沃麥克和瓊斯仍然基于節(jié)省時間的服務(wù)藍圖提出了精益服務(wù)的解決方案，且相關(guān)著作至今暢銷不衰[34]。2008年，霍夫曼等合著的《服務(wù)營銷學(xué)精要(中文改編版第2版)》在討論服務(wù)藍圖設(shè)計時，其結(jié)構(gòu)也是聚焦于顧客節(jié)省時間的體驗[35]。同時，至今仍然存在著大量的感官體驗的服務(wù)藍圖設(shè)計。因此，未來顧客省時體驗的服務(wù)藍圖、感官體驗的服務(wù)藍圖和情感體驗的服務(wù)藍圖將并存，但也不排斥在一幅服務(wù)藍圖中出現(xiàn)同時呈現(xiàn)省時、感官和情感三種體驗的情形。

2.服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)

由最初的1條可視線分割的2個部分演化為2條線分割的4個部分，再演化為3條線分割的5個部分。服務(wù)藍圖從1982年的可視和非可視的2個部分，發(fā)展至1996年確定的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，包括有形展示、顧客行為過程、前臺接觸點、后臺接觸點及支持系統(tǒng)等5項內(nèi)容，以及外部互動線、可視線和內(nèi)部互動線等3條分割線。直到今天，這個結(jié)構(gòu)和內(nèi)容仍處于基本穩(wěn)定的狀態(tài)。例如，2018年澤絲曼爾等出版的具有全球影響的《服務(wù)營銷(第7版)》中，仍然維持了20多年前確定的服務(wù)藍圖內(nèi)容和結(jié)構(gòu)[36]。因此，未來這一內(nèi)容結(jié)構(gòu)，不會發(fā)生太大的改變。因為這一結(jié)構(gòu)與平衡積分卡[37]和全渠道營銷[4]等有效管理工具的內(nèi)容結(jié)構(gòu)相類似，包含了顧客層面、營銷層面、流程層面和資源層面，基本可以揭示服務(wù)運營管理的基本過程和規(guī)律。

3.服務(wù)藍圖的接觸點范圍

從線下服務(wù)渠道拓展至線下線上并存的渠道，再拓展至線下線上跨越的渠道。這三種服務(wù)藍圖不是相互取代的關(guān)系，而是并存發(fā)展的關(guān)系。這源于現(xiàn)實生活中存在著單純的線下服務(wù)商、單純的線上服務(wù)商和線下線上并存的服務(wù)商。例如，《服務(wù)營銷(第7版)》中列舉了快遞服務(wù)、酒店服務(wù)和DVD出租亭等三個服務(wù)藍圖，這三個藍圖都僅僅涉及了線下渠道[36]，既沒有涉及線上渠道，也沒有涉及線下線上跨渠道的情形。從2010年之后的中國來看，也是三種服務(wù)藍圖并存的，對此，我們僅以北京工商大學(xué)服務(wù)藍圖研究團隊的成果進行說明。2013年馮俊等[38]創(chuàng)建的燕莎奧特萊斯的服務(wù)藍圖，2014年高翁玉[39]創(chuàng)建的呷哺呷哺的服務(wù)藍圖，2017年李雪[40]創(chuàng)建的頤和園的服務(wù)藍圖，都僅僅是線下渠道的。2014年王國順、胡國武[41]創(chuàng)建的網(wǎng)上零售業(yè)的服務(wù)藍圖，2016年郭崇義、李雪[42]創(chuàng)建的淘寶網(wǎng)服務(wù)藍圖，都僅僅是線上渠道的。同時，與前兩者并存著很多線下線上渠道跨越的服務(wù)藍圖，最具代表性的是左文明等[43]2018年創(chuàng)建的滴滴出行的服務(wù)藍圖。這三種服務(wù)藍圖并存，除了源于三種服務(wù)渠道并存之外，還有一個原因就是服務(wù)藍圖向售前的動機產(chǎn)生和售后的服務(wù)延伸了，而這兩個環(huán)節(jié)大多通過信息傳播完成，自然離不開線上溝通渠道以及線下服務(wù)渠道。未來服務(wù)藍圖的接觸點范圍，必然是線下線上服務(wù)渠道融合的趨勢，但也不排除個別僅僅是線下接觸點的服務(wù)藍圖，或是僅僅涉及線上接觸點的服務(wù)藍圖。

4.服務(wù)藍圖涉及的客戶旅程

從售中的購買階段，擴展至售后消費階段，再擴展至售前的動機產(chǎn)生和售后的服務(wù)階段。服務(wù)藍圖在初期一直被認為是購買和銷售服務(wù)階段的藍圖，僅僅包括顧客進店之后的行為，不包括售前和售后的行為。至今仍有學(xué)者認為，如果顧客旅程包括需求產(chǎn)生、學(xué)習比較、選擇、購買、使用、付款、推薦他人等七個階段的話，服務(wù)藍圖則僅僅服務(wù)于其中的“購買”一個階段[29]。我們的研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)藍圖已經(jīng)從售中階段擴展至售前、售后階段，構(gòu)成了一個相對完整的服務(wù)藍圖旅程。服務(wù)藍圖向前延伸至購前階段，可以增加新顧客，吸引店外顧客，這在諸多競爭對手爭奪客流、客流下降的嚴峻環(huán)境下，顯得非常必要。服務(wù)藍圖向后延伸至售后階段，可以留住老顧客，提升顧客滿意度，增強老顧客的黏性和忠誠度，這在客戶流失、開發(fā)新顧客導(dǎo)致成本迅速增加的態(tài)勢下，也是必不可少的。

由前面的分析，可以得到服務(wù)藍圖未來的發(fā)展趨勢：(1)服務(wù)藍圖的使命將不會發(fā)生變化，仍然是為了提升服務(wù)效率；(2)服務(wù)藍圖的目的為給顧客更好的省時體驗、感官體驗和情感體驗組合，即為其中之一、之二或是之三；(3)服務(wù)藍圖的內(nèi)容結(jié)構(gòu)包括有形呈現(xiàn)的支持系統(tǒng)、有形呈現(xiàn)、顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為、員工行為的支持系統(tǒng)等6個部分；(4)服務(wù)藍圖的接觸點范圍包括線下渠道接觸點、線上渠道接觸點，以及它們的并存、跨越和融合形態(tài)；(5)服務(wù)藍圖的旅程包括售前、售中和售后的全過程。這樣我們就可以將服務(wù)藍圖已有的和未來的演化軌跡描繪出來，形成一個表格(表1)，一目了然地展現(xiàn)各個階段的特征及演化規(guī)律。

(二)全渠道服務(wù)藍圖的構(gòu)建

服務(wù)藍圖的第四階段，與前三個階段一樣，也應(yīng)該有著自己的框架結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)是以全渠道綜合體驗為特征的，可以稱其為“全渠道綜合體驗的服務(wù)藍圖”，簡稱為全渠道服務(wù)藍圖。前面的分析為創(chuàng)建全渠道服務(wù)藍圖提供了基礎(chǔ)，我們還需要進行一些補充研究。

1.全渠道服務(wù)藍圖的基本結(jié)構(gòu)

在原有服務(wù)藍圖的結(jié)構(gòu)中，有形呈現(xiàn)部分沒有形成基礎(chǔ)，成為無源之水，應(yīng)該在原有服務(wù)藍圖結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，補充支持過程或支持系統(tǒng)的部分。從縱向來看，包括有形呈現(xiàn)的支持系統(tǒng)、有形呈現(xiàn)、顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為和員工行為的支持系統(tǒng)6個部分，通過6條分割線進行分割。從橫向來看，是6個部分內(nèi)容的具體化，在本質(zhì)上是圍繞著顧客旅程構(gòu)建的企業(yè)服務(wù)營銷旅程，兩個旅程之間在分割線處會形成交叉點，這個交叉點就是顧客的接觸點。從綜合來看，將接觸點連接起來的線，就代表著顧客和企業(yè)的行為過程。另外，在這個結(jié)構(gòu)中還有一個重要的特征，就是在每一個接觸點都是線下線上融合的，線下渠道包括實體店鋪、人員面對面、電視媒介、電話媒介、傳真媒介、紙制媒介等，線上渠道包括線上商店、公司網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)平臺、微信、微博、短信、電子郵件等。

表1 服務(wù)藍圖演化軌跡

2.全渠道服務(wù)藍圖的細化內(nèi)容

在全渠道的背景下，我們需要進一步細化服務(wù)藍圖的各部分內(nèi)容。

第一部分為“全渠道有形呈現(xiàn)的支持系統(tǒng)”，主要內(nèi)容為店鋪環(huán)境、店鋪布局、店鋪風格和店鋪設(shè)施的設(shè)計和實施系統(tǒng)。第二部分為“全渠道有形呈現(xiàn)”，包括線下和線上全渠道的展示。參考圖2，可歸納出全渠道有形呈現(xiàn)的內(nèi)容：(1)環(huán)境條件(溫度、空氣、噪音、音樂、氣味等)，(2)空間功能(布局、設(shè)施、家具等)，(3)形象標識(標志、物料、裝飾風格等)。第三部分為“顧客的全渠道行為”。參考已有全渠道營銷的相關(guān)文獻和前面討論的內(nèi)容，這個行為突破了原有“購中”的局限，拓展為包括購前、購中和購后的全部顧客旅程。具體包括7個環(huán)節(jié)：搜集信息、選擇商品、下訂單、付款、收貨、消費使用、評論及反饋[44]。顧客在這個旅程中，是線下線上跨越式行進的，同時也存在著折返。第四部分為“前臺員工的全渠道行為”，主要是指前臺員工在“售中”環(huán)節(jié)發(fā)生的、與顧客線下線上接觸的行為，這些行為常常是與顧客直接購買行為相關(guān)的。第五部分為“后臺員工的全渠道行為”，主要是指后臺員工在“售前”和“售后”環(huán)節(jié)的發(fā)生的、與顧客線下線上接觸的行為，這些行為常常是與顧客的購買動機產(chǎn)生和售后服務(wù)的滿足和反饋直接相關(guān)的。第六部分為“全渠道員工行為的支持系統(tǒng)”，主要是指線下線上的有形資源和無形資源的整合。這個支持系統(tǒng)是指對于員工行為的支持，是前面幾個部分的重要保障。

3.全渠道服務(wù)藍圖的基本模型

把前面討論的內(nèi)容綜合在一起，可以形成一個全渠道服務(wù)藍圖的基本模型(圖8)。

(三)全渠道服務(wù)藍圖的應(yīng)用

我們通過模擬一位顧客在一家擁有線上線下渠道的線下店的購書過程，來說明服務(wù)藍圖的應(yīng)用方法。為了容易理解，我們選擇了一個比較簡單的客戶旅程，簡化了諸多復(fù)雜的環(huán)節(jié)。全渠道服務(wù)藍圖的應(yīng)用包括如下四個步驟。

1.畫出基本框架圖

即根據(jù)圖8的結(jié)構(gòu)，可以畫出這位顧客在這家書店的購買(包括購前、購中和購后的7個環(huán)節(jié))旅程圖。這家書店對應(yīng)提供包括7個環(huán)節(jié)在內(nèi)的服務(wù)旅程圖以及相應(yīng)的支持過程，接觸點范圍涉及線下線上的信息、貨幣和書籍(貨品)轉(zhuǎn)移的渠道(參見圖9)。

圖8 全渠道服務(wù)藍圖的基本模型

圖9 某顧客在一家書店的全渠道服務(wù)藍圖框架

2.標示關(guān)鍵接觸點，評價各接觸點的表現(xiàn)

橫向的2條外部作用線與縱向的箭頭線相交的點，可以視為服務(wù)企業(yè)與顧客的直接接觸點。如圖9所示，有16個接觸點。通過顧客滿意度調(diào)查或是多維定位感知圖工具[45]，可以發(fā)現(xiàn)顧客對于這16個接觸點的關(guān)注程度和滿意度情況，進而可以在圖中用臉部表情圖標進行標示：表示滿意，表示可接受，表示不滿意；表情圖大小表示顧客的關(guān)注度(越大越關(guān)注)；白色表情圖表示省時體驗，淺灰色的為感官體驗，深灰色的為情感體驗(參見圖10)。

3.尋找并標示問題點或機會點

問題點或機會點就是在第2步中得到的那些顧客關(guān)注的點且書店的表現(xiàn)中不令人滿意的點，以及顧客不關(guān)注但書店的表現(xiàn)令人無法接受的點。對于這些點，可以用特殊的符號在服務(wù)藍圖中進行標示。例如在圖10中，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)，在停車和排隊付款的省時體驗、書店環(huán)境的感官體驗、幫客找書的情感體驗等幾個方面，都是存在機會點的，這些點都是顧客非常關(guān)注的接觸點，但是書店尚未做到令顧客感到滿意。

圖10 某顧客在一家書店的全渠道服務(wù)藍圖

4.提出并標示未來的改進建議

其思路是，分析每一個問題點或機會點，并提出相應(yīng)的改進建議，注意這個建議不僅涉及顧客接觸點的改進，而且也涉及與其相關(guān)的非可視的后臺員工行為和全渠道支持系統(tǒng)。因此，其圖示的方法是將選擇的改進建議，體現(xiàn)為連接起來的箭頭線，可以用加粗的箭頭線來標示?？梢娫摃曛攸c需要進行的改進工作為改善車場管理系統(tǒng)、店鋪環(huán)境系統(tǒng)(布局設(shè)計系統(tǒng)和圖書采購系統(tǒng))和服務(wù)管理系統(tǒng)，從而節(jié)省顧客停車和付款的時間，提升店鋪內(nèi)的感官體驗以及接待顧客過程中的情感體驗(參見圖9)。

最后需要強調(diào)的是，服務(wù)藍圖的應(yīng)用就像魔方和萬花筒一樣千變?nèi)f化，會有多種多樣的形態(tài)和方法，諸多學(xué)者都進行了有益的嘗試，本文舉例僅僅是其中之一而已。不過，基于全渠道和體驗經(jīng)濟的情境應(yīng)用服務(wù)藍圖必須注意以下三點：(1)服務(wù)接觸點是全渠道的，因此服務(wù)藍圖的設(shè)計可以是純線下或純線上的，也可以是兩者跨越或融合的。(2)服務(wù)體驗是綜合性的，因此服務(wù)藍圖的設(shè)計可以是省時體驗、感官體驗或情感體驗，也可以是其中的二者或三者，這在不同接觸點或是在同一接觸點的不同時空都可能是不同的。(3)服務(wù)藍圖是服務(wù)設(shè)計和改進的有效工具，應(yīng)用于前者時要考慮顧客需求和自身競爭優(yōu)勢；應(yīng)用于后者時要找出顧客關(guān)注且不滿意的接觸點，也就是顧客的痛點，然后將其變成顧客的爽點，方法是提出針對性、系統(tǒng)性的改進建議。