契約化管理在煤炭企業(yè)的探索與創(chuàng)新

文 /徐文強(qiáng) 任敏力 李 丹

近年來，山西焦煤霍州煤電集團(tuán)積極探索改革路徑，在企業(yè)內(nèi)部推行契約化管理，有效改變了過去上指下派、行政命令式的管理方式，激發(fā)生產(chǎn)要素和管理人員實(shí)現(xiàn)契約目標(biāo)的積極主動(dòng)性，倒逼企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營型、從重規(guī)模向重效益、從粗放向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，依法規(guī)范企業(yè)自身經(jīng)營行為，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

一、主要做法

1.充分調(diào)研，結(jié)合實(shí)際，制定切實(shí)可行的實(shí)施方案

按照“試點(diǎn)先行、分批推進(jìn)”的思路，制定了契約化管理方案，在開展思路、試點(diǎn)選擇、考核激勵(lì)等方面進(jìn)行探索。

一是明確開展思路。根據(jù)“雙方協(xié)商、合理自愿”原則，起草了契約化管理合同，商定了具體內(nèi)容，并進(jìn)行了簽約，正式賦予了契約化管理單位在勞動(dòng)用工、薪酬管理等方面更多的自主權(quán)，明確了契約化管理的范圍、流程、權(quán)利、責(zé)任、履約期限等相關(guān)事項(xiàng)，下發(fā)了契約化管理方案的配套實(shí)施細(xì)則和具體考核辦法等文件，對要約指標(biāo)、操作流程等工作進(jìn)行了明確界定。

二是選擇試點(diǎn)單位。對下屬單位的資產(chǎn)情況、人員結(jié)構(gòu)、盈利模式等情況進(jìn)行調(diào)研，篩選出具有示范性的單位，囊括了區(qū)域性公司、生產(chǎn)礦井、非煤單位等多個(gè)類型，這些單位既有虧損的也有盈利的，既有規(guī)模較大的也有體量較小的，既有獨(dú)資的也有股份制的，基本涵蓋了所有企業(yè)類型。同時(shí)，將試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人和班子成員進(jìn)行聯(lián)責(zé)考核，完成任務(wù)的繼續(xù)履職，完不成的則解聘負(fù)責(zé)人，解散團(tuán)隊(duì)，重新進(jìn)行選派。

三是強(qiáng)化考核激勵(lì)。制定了專門的契約化管理激勵(lì)政策，每個(gè)季度對契約化管理利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，完成任務(wù)的按增利或減虧額的20%～50%增提單位工資；完不成的從工資總額中扣減。年終完成任務(wù)的，契約化管理單位班子成員按增提工資總額的10%～30%提取績效獎(jiǎng)；未完成的，否決班子績效薪，解聘單位負(fù)責(zé)人。

2.明確方向，形成合力，確保各項(xiàng)工作實(shí)施效果

為加快推進(jìn)契約化管理模式，充分保障契約雙方的合法權(quán)益，按照一企一策原則，起草契約化管理合同。合同內(nèi)容主要包括履約期限、履約指標(biāo)、雙方的權(quán)利與義務(wù)、考核辦法等，具有很強(qiáng)針對性、可行性和示范性，既做到簡政放權(quán)，又做到放管結(jié)合，確保契約化單位能充分運(yùn)用激勵(lì)與約束雙重刺激政策。

一是給予基層單位更多自主權(quán)。最大限度賦予基層單位更多的人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，契約化單位能嚴(yán)格按照契約合同約定用好用工自主、人事管理、薪酬分配等賦予的權(quán)利，同時(shí)做到慎用權(quán)、不逾矩、不妄為。

二是強(qiáng)化責(zé)任履行。集團(tuán)相關(guān)部門按照職責(zé)分工，嚴(yán)格履職、各盡其責(zé)，鼎力支持、全力配合，切實(shí)做好指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核、服務(wù)等工作，使相關(guān)部室和單位明確具體的時(shí)間要求和工作任務(wù)，提高工作效率。

三是確保工作成效。契約化管理單位嚴(yán)格履行義務(wù)，嚴(yán)格落實(shí)契約化合同各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，算好安全賬、經(jīng)濟(jì)賬，實(shí)現(xiàn)盈利單位增利、扭虧單位減虧、既定項(xiàng)目按期建成完工、重點(diǎn)工作落實(shí)見效。

3.以點(diǎn)帶面，全面發(fā)力，實(shí)現(xiàn)契約化管理落實(shí)落地

在契約化管理取得階段性成果之后，全面推進(jìn)實(shí)施，并在以下幾個(gè)方面進(jìn)行拓展、升級。

一是拓展實(shí)施范圍。在前期部分單位試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，在下屬單位、機(jī)關(guān)部室、領(lǐng)導(dǎo)層成員中全面實(shí)行了契約化管理。集團(tuán)董事會(huì)與經(jīng)理層；總經(jīng)理與副總經(jīng)理，總經(jīng)理與各二級單位及機(jī)關(guān)部室負(fù)責(zé)人；各二級單位與本單位相關(guān)負(fù)責(zé)人、機(jī)關(guān)部室與科室人員，層層簽訂了契約化管理合同，實(shí)現(xiàn)了全員聯(lián)動(dòng)、全員參與。

二是創(chuàng)新管理方式。由原來對二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核調(diào)整為只對契約負(fù)責(zé)人考核，由正職對班子副職進(jìn)行考核，同時(shí)將單位和領(lǐng)導(dǎo)班子的考核合二為一，對單位的考核得分即是對契約負(fù)責(zé)人的考核得分，使單位和負(fù)責(zé)人形成一個(gè)緊密的共同體，一榮俱榮、一損俱損。集團(tuán)原則上只管到二級單位及其黨政正職、機(jī)關(guān)部室負(fù)責(zé)人，但對凱碩傳媒、白龍煤炭貿(mào)易等特殊單位實(shí)行提級管理，直接與其簽訂契約化管理合同。

三是實(shí)施分類考核。對各單位運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法,根據(jù)各單位經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)性質(zhì),針對性地設(shè)置了不同指標(biāo)；對機(jī)關(guān)部室運(yùn)用全方位考核法,實(shí)行分類考核、排名排隊(duì)、五五獎(jiǎng)懲；對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層運(yùn)用目標(biāo)管理法,實(shí)行百分制績效評價(jià)。每月堅(jiān)持召開契約化管理考評會(huì)議，提前將預(yù)考核結(jié)果下發(fā)至各契約主體征求意見，對反饋意見和建議進(jìn)行核實(shí)，并按有關(guān)規(guī)定程序上報(bào)契約化管理領(lǐng)導(dǎo)組進(jìn)行裁定，增強(qiáng)了考核的真實(shí)性、有效性。

二、實(shí)施成效

霍州煤電集團(tuán)將契約化管理作為企業(yè)深化改革轉(zhuǎn)型發(fā)展的全新載體，帶動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營理念的更新、經(jīng)營業(yè)績的提升和經(jīng)營質(zhì)量的提高，在企業(yè)管理效益、效率、質(zhì)量等方面取得了實(shí)效。

1.企業(yè)管理效益得到明顯提高

各單位通過采取細(xì)化管理、節(jié)支降耗、增收創(chuàng)效等方式，不但完成了原有的考核計(jì)劃，還實(shí)現(xiàn)了新的增收創(chuàng)效目標(biāo)，回收復(fù)用全年節(jié)約材料價(jià)值達(dá)4000余萬元，材料配件采購價(jià)格降幅達(dá)5.09%，節(jié)約采購資金5000余萬元，累計(jì)盤活資產(chǎn)2億余元，減虧1億余元。通過采取壓縮管理層級、優(yōu)化部室職能、組織外出創(chuàng)收等多種有效措施，共注銷了12個(gè)子分公司，撤銷了6個(gè)機(jī)關(guān)部室，精干了職工隊(duì)伍，提高了部室管理效率。按照契約化管理合同的考核政策，契約化管理單位累計(jì)增提工資1億余元，增提最多的達(dá)2000余萬元，人均增幅近15%，極大地提高了職工收入水平，實(shí)現(xiàn)了改革人人參與、成果人人共享的目的。

2.企業(yè)管理效率得到明顯提高

契約化管理使得企業(yè)管理的相關(guān)各方權(quán)責(zé)清晰，最大限度地提高了部門、單位之間的辦事效率，提高了服務(wù)和合作意識(shí)，促進(jìn)了工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了工作的執(zhí)行力，企業(yè)管理效率得到明顯提高。比如，針對契約化管理運(yùn)行中出現(xiàn)的新情況、新問題，經(jīng)相關(guān)單位建議，機(jī)關(guān)各部門通力配合，在最短的時(shí)間里出臺(tái)了配套實(shí)施細(xì)則，對相關(guān)問題進(jìn)行了解釋、補(bǔ)充，簡化了辦理流程，明確了權(quán)限范圍，使契約化管理指向更明確、更有操作性。

生產(chǎn)培訓(xùn)

3.企業(yè)管理質(zhì)量得到明顯提高

契約化管理單位負(fù)責(zé)人在霍州煤電集團(tuán)內(nèi)部公開選聘，由其聘任具體班子成員,其中，總會(huì)計(jì)師由負(fù)責(zé)人提名、集團(tuán)委派，紀(jì)委書記由集團(tuán)任命，其他班子成員從處級干部和本單位科級干部中聘任，聘任人員不受職級限制，初步形成了“干部能上能下、薪酬能高能低”的選人用人機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了企業(yè)管理者工作的主動(dòng)性和積極性。同時(shí)按照崗位聘任制要求，打破了干部、工人身份，工資待遇崗變薪變，按個(gè)人業(yè)績?nèi)〕?，增?qiáng)了員工的自我發(fā)展意識(shí)，提高了工作滿意度和對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)管理質(zhì)量得到明顯提高。

三、改進(jìn)方向

按照“全面深化、重點(diǎn)突破”的思路，繼續(xù)深化契約化管理，全方位宣傳引導(dǎo)，營造良好輿論氛圍，優(yōu)化考核指標(biāo)，簡化工作流程，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)解決工作中遇到的難點(diǎn)、疑點(diǎn)，提升企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展水平。

1.優(yōu)化契約化管理指標(biāo)體系

更加聚焦與生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系緊密的指標(biāo)任務(wù)，將契約化管理指標(biāo)體系調(diào)整為基本指標(biāo)加約束性指標(biāo)和質(zhì)量性指標(biāo)?；局笜?biāo)主要是指與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的定量指標(biāo)，考核得分可增加可減少；約束性指標(biāo)主要是指與安全、環(huán)保等相關(guān)的定性指標(biāo)，考核得分只可減少；質(zhì)量性指標(biāo)主要是指對在企業(yè)管理運(yùn)行過程中出色完成集團(tuán)安排的任務(wù)目標(biāo)，受到行業(yè)、上級和集團(tuán)表揚(yáng)，能有效提升企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量，提高管理水平的各類工作項(xiàng)目，考核得分只可增加。同時(shí)，加大對各單位利潤和黨的領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)權(quán)重，減少指標(biāo)數(shù)量，基本指標(biāo)由7項(xiàng)調(diào)整為5項(xiàng)，約束性指標(biāo)由12項(xiàng)調(diào)整為8項(xiàng)；證照辦理、深化改革、節(jié)能減排、四量管理、分離辦社會(huì)、減人轉(zhuǎn)崗分流等約束性指標(biāo)不再單獨(dú)設(shè)立，合并到專業(yè)管理同業(yè)務(wù)競賽中；在部分機(jī)關(guān)部室新增個(gè)性指標(biāo)，提高部室降本增效的主動(dòng)性和管理責(zé)任意識(shí)。

2.簡化契約化管理操作流程

將原有的契約化管理操作流程由確定單位、測算指標(biāo)、人員待崗、組織選聘、簽訂合同、組建團(tuán)隊(duì)、制定方案、考核評價(jià)8步簡化為確定任務(wù)、組織選聘、組建團(tuán)隊(duì)、簽訂協(xié)議、薪酬兌現(xiàn)、任職考核6步，最大限度減少中間環(huán)節(jié)，完善操作流程，加強(qiáng)工作透明度。每月各部室將指標(biāo)、本系統(tǒng)和部室工作完成情況報(bào)送企管部匯總整理，每月中旬組織召開考核例會(huì)進(jìn)行分析，簡化為由企管部根據(jù)考核辦法進(jìn)行計(jì)算，經(jīng)集團(tuán)考評領(lǐng)導(dǎo)組組長審簽后下發(fā)通報(bào)執(zhí)行，最大限度提升工作效率。將原有的月度考核、年度評價(jià)，調(diào)整為月度考核、季度平衡、年度綜評，最大限度維護(hù)集團(tuán)公司和被考核單位的利益，確保考核的整體性、一致性。授權(quán)汾河焦煤公司等單位對相關(guān)單位進(jìn)行代管，充分發(fā)揮區(qū)域性公司管理、監(jiān)督、考核、服務(wù)、協(xié)調(diào)作用；任何考評獎(jiǎng)罰都必須嚴(yán)格執(zhí)行企管部考評、人力資源中心核算、財(cái)務(wù)部兌現(xiàn)的工作程序。

3.拓展契約化管理實(shí)施深度

為進(jìn)一步激發(fā)契約化管理單位的創(chuàng)新活力、生產(chǎn)要素的內(nèi)生動(dòng)力和干部職工的履職能力，在全面開展契約化管理的基礎(chǔ)上，選擇辛置礦等3個(gè)具有代表性的單位，開展契約化管理深層試點(diǎn)工作，增設(shè)超額利潤、對外創(chuàng)利、回款比例、轉(zhuǎn)崗分流、編制裁撤、創(chuàng)新成果等指標(biāo)。其中，超額利潤、對外創(chuàng)利和回款比例原則上每半年考核一次，編制裁撤、轉(zhuǎn)崗分流和創(chuàng)新成果每年考核一次。契約化試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人在一個(gè)任期內(nèi)可自行組建領(lǐng)導(dǎo)班子，確定具體人員數(shù)量，調(diào)整具體職責(zé)分工，但不能突破核定職數(shù)，集團(tuán)公司將按照核定職數(shù)計(jì)發(fā)班子成員的績效薪酬，即減人不減資。鼓勵(lì)推行崗位聘任制和任期制，崗位任期三年，一年一聘，可連聘連任。可自行設(shè)置部科室機(jī)構(gòu)，推行大部制辦公，但不能突破核定數(shù)量，并報(bào)集團(tuán)公司審查備案?？勺灾髦贫ū締挝坏男匠旯芾矸峙滢k法，根據(jù)工作業(yè)績、承擔(dān)責(zé)任、貢獻(xiàn)大小發(fā)放薪酬，契約化試點(diǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬、單位工資發(fā)放與單位業(yè)績和經(jīng)營效益水平同步增長。并設(shè)置了精準(zhǔn)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)部室，由其牽頭負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理試點(diǎn)單位在契約化管理過程中遇到的疑點(diǎn)、難點(diǎn)問題，幫助試點(diǎn)單位圓滿完成深層次契約化管理的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)。