汽車制造企業(yè)的全面預(yù)算管理合理化建議

龍成明

摘要：管理會計在國內(nèi)獲得了較為良好的發(fā)展，全面預(yù)算管理等具體的管理會計工具更是得到了較為廣泛的應(yīng)用。經(jīng)濟新常態(tài)下，汽車制造企業(yè)在生存發(fā)展上的環(huán)境有了明顯變化，借助管理會計建設(shè)并進行管理會計運用來對一般性管理活動開展進行優(yōu)化十分可行。很多汽車制造企業(yè)雖然進行全面預(yù)算管理，但在全面預(yù)算管理活動開展中正在受到很多因素的制約。本文將對汽車制造企業(yè)全面預(yù)算管理活動開展中的制約性因素進行逐一分析，并就其如何更好進行全面預(yù)算管理提出合理化建議。

關(guān)鍵詞：管理會計；汽車制造；全面預(yù)算管理

現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，預(yù)算管理一直以來都是較為核心的管理構(gòu)成，汽車制造企業(yè)本身隸屬于制造行業(yè)，預(yù)算管理活動開展上的好壞與否對其自身主營業(yè)務(wù)開展，乃至常態(tài)化發(fā)展也具有直接影響。全面預(yù)算管理已經(jīng)在很多行業(yè)和企業(yè)內(nèi)得到了應(yīng)用，汽車制造企業(yè)同樣也可以對全面預(yù)算管理這種管理會計工具進行選用。但也需要看到，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，以及全面預(yù)算管理框架下預(yù)算管理活動的有效開展并不簡單。鑒于此，探尋出新時期汽車制造企業(yè)更好進行全面預(yù)算管理的有效策略也十分必要。

一、汽車制造企業(yè)進行全面預(yù)算管理的意義

改革的不斷深化正在倒逼著汽車制造企業(yè)不斷進行創(chuàng)新，管理層面的創(chuàng)新也是企業(yè)整體創(chuàng)新中的重要內(nèi)容。預(yù)算管理一直以來都是汽車制造企業(yè)這樣的工業(yè)制造企業(yè)中十分重要的管理活動，進行全面預(yù)算管理對汽車制造企業(yè)而言也具有重要意義。首先，全面預(yù)算管理能夠較好地帶動預(yù)算管理在形式上內(nèi)容上的創(chuàng)新，這也可以驅(qū)動預(yù)算管理實際有效性的不斷提升；其次，全面預(yù)算管理可以強化核心管理層的財務(wù)控制能力，汽車制造企業(yè)在成本控制上更是多了一個現(xiàn)實性選擇；最后，全面預(yù)算管理的有效實施能夠幫助汽車制造企業(yè)更好達成發(fā)展戰(zhàn)略。正因如此，汽車制造企業(yè)不僅要進行全面預(yù)算管理嘗試，更加要做好各項具體的全面預(yù)算管理工作。

二、汽車制造企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

（一）預(yù)算流程體系確立

汽車制造企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時無法回避預(yù)算指預(yù)算流程體系確立這一問題，全面預(yù)算管理本身較為新穎，與之相對應(yīng)的預(yù)算流程體系確立自然也與以往的預(yù)算管理流程存在很大不同。這一層面的主要工作包含核心領(lǐng)導(dǎo)層的規(guī)劃，各領(lǐng)導(dǎo)層層級的參與和支持。從時間軸上來看，則包含著預(yù)算的編制，指標(biāo)與指標(biāo)體系的構(gòu)建，部門預(yù)算規(guī)模的確立、調(diào)整，預(yù)算執(zhí)行等很多具項工作。全面預(yù)算管理框架下，預(yù)算流程體系的確立是全面預(yù)算管理得以充分運用的前提和基礎(chǔ)，能否確立出一個科學(xué)、可行的預(yù)算流程體系也會影響到全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，及各個層面，各個時期具體預(yù)算管理活動的開展。作為一種基礎(chǔ)性的全面預(yù)算管理應(yīng)用內(nèi)容，汽車制造企業(yè)也需要就預(yù)算流程體系的確立進行較多更多思考與規(guī)劃。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合

業(yè)財融合是一個顯著趨勢，汽車制造企業(yè)進行全面預(yù)算管理運用的目的目標(biāo)也在與促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的更好融合。因此，業(yè)財融合事宜也成為了汽車制造企業(yè)全面預(yù)算管理運用中的重要一環(huán)。理論上來說，全面預(yù)算管理的進行是財務(wù)層面內(nèi)部控制的一種調(diào)整，其可以對一般性業(yè)務(wù)活動開展產(chǎn)生較為直接的影響，從而促進業(yè)財融合程度的加深；另一方面，業(yè)務(wù)活動開展上的一些變化能夠較好的反映在財務(wù)管理端，這對于預(yù)算管理方向與側(cè)重的調(diào)整也具有很大的參考價值。全面預(yù)算管理在汽車制造企業(yè)內(nèi)的運用雖然能夠促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，但這種積極影響與作用的發(fā)揮并不簡單，全面預(yù)算管理體系構(gòu)建中，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合點的探尋也具有一定難度，這也使得業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，特別是兩者融合后積極影響的發(fā)揮成為了全面預(yù)算管理應(yīng)用中不可忽視的一個重要事宜。

（三）支撐保障機制的構(gòu)建

汽車制造企業(yè)大多規(guī)模較大，且實際經(jīng)營發(fā)展中需要處理的事務(wù)較為多樣，生產(chǎn)與管理上的環(huán)節(jié)過多不僅增加了整體管理上的壓力，更加為預(yù)算的執(zhí)行增加了很大難度。全面預(yù)算管理活動開展中，預(yù)算執(zhí)行是較為重要的一個管理環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理目標(biāo)的達成與成效的取得都離不開預(yù)算的較好執(zhí)行。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，預(yù)算執(zhí)行力度較為薄弱，預(yù)算對于各部門與各層級人員的指導(dǎo)和約束功能也并未得到較好發(fā)揮。預(yù)算執(zhí)行力度較為薄弱這一問題一直存在時，全面預(yù)算管理活動的開展便會缺乏一個良好的環(huán)境支持，即便在全面預(yù)算管理體系構(gòu)建層面進行了很多努力，但無法對預(yù)算進行較好執(zhí)行，無法為預(yù)算執(zhí)行提供保障時，汽車制作企業(yè)的全面預(yù)算管理活動也很難順暢地開展下去。

三、汽車制造企業(yè)更好實行全面預(yù)算管理的建議

（一）領(lǐng)導(dǎo)層參與下進行全面預(yù)算管理流程體系構(gòu)建

全面預(yù)算管理流程體系的構(gòu)建務(wù)必要兼具科學(xué)性與可行性，核心領(lǐng)導(dǎo)層更是要較為積極的參與到其中，從而提升各管理層級對全面預(yù)算管理的重視程度。例如，江淮汽車公司在2016年進行了管理會計建設(shè)并對全面預(yù)算管理這一管理會計工具進行了運用。在全面預(yù)算管理流程體系構(gòu)建上，核心領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部分人員與財務(wù)總監(jiān)一同組成了全面預(yù)算管理應(yīng)用統(tǒng)籌小組，并參照其它汽車制造企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用經(jīng)驗，結(jié)合自身實際進行了全面預(yù)算管理流程體系的構(gòu)建。其通過進行全面預(yù)算管理基礎(chǔ)要求的制定，全面預(yù)算管理內(nèi)容的分割與分配，對于各個層面、各個時期全面預(yù)算管理工作的開展進行了有效統(tǒng)籌與分配，確保了全面預(yù)算管理框架下各項預(yù)算管理活動可以有序開展并較好聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)層參與下進行的預(yù)算流程體系構(gòu)建在執(zhí)行上的阻力也相對較低。

（二）以預(yù)算執(zhí)行驅(qū)動業(yè)務(wù)調(diào)整

業(yè)財融合視角下，汽車制造企業(yè)在全面預(yù)算管理中需要注重業(yè)財融合程度的不斷加深，并在財務(wù)管理與業(yè)務(wù)開展層面不斷進行調(diào)整。例如，某商用車制造公司在2016年中確立出了《全面預(yù)算管理規(guī)定》，并在規(guī)定的要求和指導(dǎo)下借助對往期預(yù)算指標(biāo)確立與執(zhí)行狀況進行對比分析，并在廣泛聽取各部門意見與建議的同時對預(yù)算指標(biāo)進行了量化、細(xì)化和具體分配。最近兩年時間里，該公司預(yù)算同實際間的差異率基本被控制在了3.4%以內(nèi)，預(yù)算管理、成本管理等目標(biāo)也如期達成。其它汽車制造企業(yè)也應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理下預(yù)算的執(zhí)行，作為對生產(chǎn)經(jīng)營性活動開展的一種控制。并通過對預(yù)算、決算進行分析，在主要職能部門內(nèi)設(shè)置管理會計對接崗位，為財務(wù)與業(yè)務(wù)間的融合，兩者間正向影響的不斷顯現(xiàn)創(chuàng)設(shè)更為良好的環(huán)境，進一步釋放出全面預(yù)算管理的應(yīng)用價值。

（三）構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行相關(guān)保障機制

汽車制造企業(yè)需要以更為積極地姿態(tài)進行預(yù)算執(zhí)行層面的控制，避免全面預(yù)算管理活動流于形式，在預(yù)算執(zhí)行控制上，單純依托管理會計人員或財務(wù)管理部門并不可取，核心管理層需要充當(dāng)現(xiàn)實意義上的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制主體，并較好地對預(yù)算執(zhí)行狀況進行控制。具體來說，汽車制造企業(yè)可以選派一定數(shù)量核心領(lǐng)導(dǎo)層管理人員，同管理會計人員共同組成全面預(yù)算管理應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)小組，并在確立出了基本的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制方案后，對各個時期、各個部門的預(yù)算執(zhí)行狀況進行評價與監(jiān)督式控制，預(yù)算執(zhí)行狀況更是要和部門及員工的績效考核聯(lián)系在一起，從而增強各個部門與各層級人員對預(yù)算執(zhí)行的重視程度。一旦汽車制造企業(yè)內(nèi)形成了一個較為健全的預(yù)算執(zhí)行控制體系，全面預(yù)算管理相關(guān)活動的開展便可以得到一層額外的保障，全面預(yù)算管理也可以充當(dāng)一個有效的內(nèi)部控制媒介。

結(jié)語：綜上所述，汽車制造企業(yè)不僅要給予全面預(yù)算管理體系構(gòu)建事宜以足夠重視，更加要確保各項全面預(yù)算管理活動可以較好地貫徹和實施下去，從而實現(xiàn)預(yù)算管理平穩(wěn)向全面預(yù)算管理過度的目標(biāo)。值得注意的是，不同汽車制造企業(yè)乃至同一汽車制造企業(yè)的預(yù)算管理狀況、擁有的全面預(yù)算管理資源都不盡相同，在進行全面預(yù)算管理時，從自身預(yù)算管理實際出發(fā)是全面預(yù)算管理活動開展需要遵循的基本原則，其也是全面預(yù)算管理有效性不斷凸顯的重要保證。

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