集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的幾點(diǎn)思考

李宛芝

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了各種組織形式的企業(yè)集團(tuán)，而在發(fā)展的新階段集團(tuán)本部如何對(duì)子公司進(jìn)行相關(guān)方面的管理成為了發(fā)展過(guò)程當(dāng)中一個(gè)需要首要解決的問(wèn)題，只有科學(xué)的管理子公司，才能形成合力，做到集團(tuán)的整體進(jìn)步，而對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制就是其中重要的一環(huán)。本文立足于集團(tuán)本部的角度，通過(guò)對(duì)集團(tuán)本部管理控制子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行分析，探索新階段的發(fā)展措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)本部;子公司;財(cái)務(wù)管理與控制;問(wèn)題與措施

財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)的管理當(dāng)中占有核心位置，而隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和事務(wù)的增多，財(cái)務(wù)管理逐漸呈現(xiàn)復(fù)雜化和多元化發(fā)展。現(xiàn)階段的集團(tuán)管理存在著很多方面的問(wèn)題，管理失控、資金使用率過(guò)低以及監(jiān)控不當(dāng)?shù)鹊榷汲蔀榧瘓F(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的阻礙。本文通過(guò)具體的分析，從而提出集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的方法。

一、集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的重要意義

首先需要從意義的角度出發(fā)進(jìn)行研究，只有先行了解集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的重要性，才能在后續(xù)問(wèn)題的分析上面更加謹(jǐn)慎、更加深入、更加全方位。

通過(guò)對(duì)我國(guó)集團(tuán)和子公司的關(guān)系調(diào)查以及相關(guān)的資料分析可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)階段的母子公司關(guān)系當(dāng)中問(wèn)題頻發(fā)，無(wú)論是在母子公司之間和子公司互相之間都存在著各種各樣的問(wèn)題像是資金運(yùn)作方面的問(wèn)題、利潤(rùn)分配方面的問(wèn)題、定價(jià)和信息等等各個(gè)方面。而在幾個(gè)方面當(dāng)中，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理有著重要作用。首先，可以平衡集團(tuán)本部和子公司之間的資金聯(lián)系，使資金輸送以及資金的來(lái)往更加安全便利，并且保證日常的資金規(guī)劃不會(huì)出現(xiàn)大的方向性的問(wèn)題，子公司的資金可以充當(dāng)母公司備用資金的角色，而母公司也可以為子公司提供必要的資金保障;其次是可以保證集團(tuán)本部和子公司合力發(fā)展，集團(tuán)本部在很多方面的發(fā)展并不是沒(méi)有阻礙的，也需要子公司的資金保障，而加強(qiáng)子公司之間的資金管理則能夠?qū)ψ庸镜馁Y金進(jìn)行更加全方位的把控，做到母公司和子公司的共同健康發(fā)展，這種合力發(fā)展的狀態(tài)會(huì)使整個(gè)集團(tuán)不斷壯大，并且能夠在遇到一些發(fā)展問(wèn)題的時(shí)候更加便利的進(jìn)行解決;再就是集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理能夠使子公司在財(cái)務(wù)方面的運(yùn)作更加具有科學(xué)性和高效性，集團(tuán)本部有著更加優(yōu)秀的資源，能夠在財(cái)務(wù)管理方面展現(xiàn)出自身的優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)本部的管理之下子公司的財(cái)務(wù)管理水平能夠更上一個(gè)層次，避免了日常財(cái)務(wù)工作錯(cuò)誤的出現(xiàn);最后就是集團(tuán)本部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控能夠營(yíng)造出良好的工作氛圍和企業(yè)文化，企業(yè)文化的發(fā)展使現(xiàn)代集團(tuán)所看重的重點(diǎn)之一，而這種管控行為和幫助行為正是為企業(yè)文化增加正能量的表現(xiàn)，能夠在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中形成一種較好的工作氛圍，激勵(lì)每一位員工在工作方面努力奮進(jìn)。

二、集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的幾個(gè)問(wèn)題

雖然現(xiàn)階段各集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的重要性，但是其中還存在著幾個(gè)方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題阻礙著實(shí)際的母子公司之間的財(cái)務(wù)工作，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）全面預(yù)算管理體系不健全

現(xiàn)階段一些企業(yè)集團(tuán)存在著意識(shí)方面的失誤，導(dǎo)致在全面預(yù)算方面無(wú)法取得大的進(jìn)步，再加上每一個(gè)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)存在著明顯的差距，無(wú)法制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的要求進(jìn)行實(shí)際的預(yù)算管理，在這種情況之下很多的企業(yè)集團(tuán)只是制定相關(guān)的預(yù)算管理文件，而并沒(méi)有將其進(jìn)行具體的實(shí)施，或者是在實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。預(yù)算編制的不夠科學(xué)，會(huì)計(jì)審核的不夠精準(zhǔn)，在對(duì)預(yù)算管理文件進(jìn)行實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候無(wú)法在目標(biāo)文件的基礎(chǔ)之上對(duì)支出進(jìn)行控制，所以很多情況之下會(huì)出現(xiàn)超預(yù)算的情況，甚至無(wú)預(yù)算的情況也時(shí)有發(fā)生。預(yù)算的執(zhí)行沒(méi)有得到完善及時(shí)的監(jiān)督和反饋，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果沒(méi)有完善的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，這些都是全面預(yù)算管理體系不健全的表現(xiàn)。

（二）監(jiān)督方面缺陷

現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財(cái)務(wù)管控由于監(jiān)督方面的缺失或者缺陷，導(dǎo)致子公司的一些財(cái)務(wù)工作和相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)無(wú)法被集團(tuán)本部進(jìn)行全面的掌握，沒(méi)有監(jiān)督的財(cái)務(wù)信息無(wú)法保證精確，并且信息的傳遞和反饋不夠及時(shí)，在這種情況之下集團(tuán)本部就無(wú)法在財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)之上做出相關(guān)的決策和發(fā)展方向的判斷，一些企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法控制，對(duì)集團(tuán)的實(shí)際利益造成損失。監(jiān)事會(huì)作為集團(tuán)當(dāng)中的重要治理機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)與董事會(huì)并行才能發(fā)揮其實(shí)際效用，其負(fù)責(zé)對(duì)象使集團(tuán)的董事大會(huì)，其職能是對(duì)董事和經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督。但是資料中顯示的很多集團(tuán)當(dāng)中的理事會(huì)都形同虛設(shè)，處于從屬地位的理事會(huì)居多，甚至理事會(huì)成員空職的現(xiàn)象也頻頻出現(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員缺陷

在很多企業(yè)當(dāng)中還存在著財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的配備問(wèn)題和相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)問(wèn)題，這兩個(gè)問(wèn)題的主要表現(xiàn)就是缺乏全面性。在很多集團(tuán)當(dāng)中或是因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)工作人員的不重視而導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作人員專業(yè)能力較低，或是相關(guān)的財(cái)務(wù)工作人員無(wú)法在對(duì)子公司的管控方面發(fā)揮出實(shí)際作用，無(wú)論是溝通能力還是專業(yè)知識(shí)都與企業(yè)發(fā)展極大的不匹配。并且由于財(cái)務(wù)人員職位過(guò)低，在集團(tuán)當(dāng)中往往不受重視，在這種情況之下其實(shí)際財(cái)務(wù)管理工作只能受到子公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的限制，更不要說(shuō)是財(cái)務(wù)的管理和掌控，集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)工作人員和子公司的財(cái)務(wù)工作人員之間沒(méi)有實(shí)際的交流與溝通，達(dá)不到配合工作的效果，于是集團(tuán)本部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作就難以進(jìn)行。所以如何是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)更加完善，使財(cái)務(wù)工作人員發(fā)揮出其專業(yè)能力，在集團(tuán)本部與子公司之間的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中非常重要。

三、集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制措施

通過(guò)上文的分析，現(xiàn)階段集團(tuán)本部與子公司之間財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題已經(jīng)非常明顯，無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)說(shuō)這些問(wèn)題都需要及時(shí)的解決才能夠?qū)φ麄€(gè)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生推動(dòng)作用，下面將圍繞這些問(wèn)題提出幾點(diǎn)解決措施。

（一）全面預(yù)算管控

上文中已經(jīng)大致敘述過(guò)現(xiàn)階段我國(guó)集團(tuán)當(dāng)中全面預(yù)算管控的缺陷，而應(yīng)對(duì)這些缺陷首先要做的就是建立全面預(yù)算管控機(jī)制，并且需要規(guī)定全員都參與到全面預(yù)算管控當(dāng)中來(lái)，并且需要結(jié)合公司的實(shí)際經(jīng)濟(jì)狀況而制定預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)以上的行為可以使集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)成本進(jìn)行實(shí)際的緊密關(guān)聯(lián);再就是對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行實(shí)際的執(zhí)行，預(yù)算文件的制定絕對(duì)不能只是流于形式，集團(tuán)需要全面的考慮自身狀況，并且對(duì)市場(chǎng)的實(shí)時(shí)變化情況進(jìn)行結(jié)合，最終全面開(kāi)展各期預(yù)算編制;最后就是將預(yù)算管控分散到每一個(gè)子公司當(dāng)中，并且保證作為利益?zhèn)€體的子公司不會(huì)出現(xiàn)利益方面的不利影響，要運(yùn)用科學(xué)的分解方法和完善的監(jiān)督保障機(jī)制來(lái)完成。

以某城建集團(tuán)公司為例，2008年成立集團(tuán)公司后，即推行全面預(yù)算管理，每年末要求各級(jí)企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，按預(yù)算單位編制次年預(yù)算，并逐級(jí)匯總后，形成集團(tuán)公司年度總預(yù)算，指導(dǎo)集團(tuán)公司及下屬企業(yè)次年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也便于從收入、利潤(rùn)、成本費(fèi)用總額上對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效考核及管控。

（二）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員管控

部分集團(tuán)當(dāng)中的財(cái)務(wù)人員人微言輕，有時(shí)不能在企業(yè)當(dāng)中發(fā)揮出實(shí)際的作用，并且由于專業(yè)素質(zhì)差距過(guò)大等問(wèn)題而在很多方面都做不到科學(xué)化和規(guī)范化，所以在這里要做的就是對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管控。首先是財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的提升，要通過(guò)培訓(xùn)、招聘等形式對(duì)集團(tuán)本部和子公司的財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力進(jìn)行提升;其次是提升財(cái)務(wù)人員地位，不能使財(cái)務(wù)人員為一些部門領(lǐng)導(dǎo)甚至是子公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，要直接服務(wù)于董事會(huì)，盡可能的使財(cái)務(wù)人員在對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理的時(shí)候不會(huì)受到過(guò)多的阻礙;最后就是促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的溝通與交流，處理集團(tuán)本部之間的財(cái)務(wù)人員互相溝通之外，集團(tuán)本部與子公司之間的財(cái)務(wù)人員也需要相互溝通，只有這樣才能使財(cái)務(wù)信息的掌握更加全面更加明確。

此外，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)二級(jí)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行縱向管理，將二級(jí)子公司的人員招聘、任命、考核收歸集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部管理，同時(shí)子公司財(cái)務(wù)人員將在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行輪崗。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)

集團(tuán)應(yīng)該通過(guò)各種方式使審計(jì)部門的職能發(fā)揮出來(lái)，對(duì)子公司的各個(gè)方面，如子公司經(jīng)營(yíng)是否合規(guī)、子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性以及子公司內(nèi)部控制實(shí)際效果等等。首先，集團(tuán)本部需要對(duì)審計(jì)部門的職能進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化和明確，保證審計(jì)部門能夠在實(shí)際的審計(jì)工作當(dāng)中發(fā)揮自己的工作效果;其次是離任審計(jì)，通過(guò)對(duì)集團(tuán)當(dāng)中的離任者的工作進(jìn)行總結(jié)而為下一任工作者提供工作經(jīng)驗(yàn);最后就是評(píng)估，在財(cái)務(wù)管理方面主要是對(duì)內(nèi)部控制效果進(jìn)行評(píng)估，從而對(duì)集團(tuán)本部對(duì)子公司的實(shí)際管理效果進(jìn)行及時(shí)的反饋，以保證控制效果。

以某城建集團(tuán)公司為例，集團(tuán)公司審計(jì)部定期對(duì)各級(jí)子公司進(jìn)行內(nèi)控穿行測(cè)試，或不定期開(kāi)展各類專項(xiàng)審計(jì)工作。

本文分析了集團(tuán)本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制和管理的重要性以及現(xiàn)階段存在的問(wèn)題，從而提出了幾點(diǎn)解決措施。總之，想要使實(shí)際的財(cái)務(wù)管控更加高效，就必須完善相關(guān)機(jī)制，提高人員素質(zhì)，改善財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)以及加強(qiáng)審計(jì)效果，也只有這樣才能在應(yīng)對(duì)上述問(wèn)題的時(shí)候更加游刃有余。

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