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    中國平安綜合金融發(fā)展經(jīng)驗探析

    2019-05-14 10:58:46溫思雅
    海南金融 2019年4期

    溫思雅

    摘 要:國內(nèi)已經(jīng)有一批混業(yè)經(jīng)營的金控集團,但其綜合金融仍處在初級的產(chǎn)品交叉銷售階段,內(nèi)部整合程度不夠,跨業(yè)務(wù)協(xié)作較難,與國際一流金融機構(gòu)有一定差距。本文梳理了中國平安經(jīng)歷的四次綜合金融改革,剖析平安綜合金融發(fā)展成功的關(guān)鍵因素,為國內(nèi)金融機構(gòu)開展綜合金融業(yè)務(wù)提供參考借鑒。

    關(guān)鍵詞:中國平安;綜合金融;經(jīng)驗探析

    DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2019.4.03

    中圖分類號:F830.2 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-9031(2019)04-0018-07

    一、引言

    中國平安保險(集團)股份有限公司(以下簡稱“平安”)是2002年國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的三大綜合金融控股集團之一,同期設(shè)立的還有中信集團和光大集團,但平安發(fā)展速度最快,金融業(yè)務(wù)的完整性和整合強度最強。平安的綜合金融發(fā)展經(jīng)歷了四次改革:第一次改革通過“人+機制”解決了線下客戶遷徙和交叉銷售的問題;第二次改革解決了運營效率的問題,內(nèi)部整合程度進一步提升,綜合金融獲得快速發(fā)展;第三次改革推動了線上的平臺化運作,利用流量和大數(shù)據(jù),實現(xiàn)平臺式的跨越式發(fā)展;第四次改革帶動對公業(yè)務(wù)發(fā)展,形成個人業(yè)務(wù)和對公業(yè)務(wù)的良性循環(huán)。從線下到線上,從組織制度創(chuàng)新到科技創(chuàng)新,從個人客戶到對公客戶,從簡單的產(chǎn)品交叉銷售到內(nèi)部整合再到平臺化運營,從客戶遷徙、渠道擴張到核心競爭力的提升,平安走出了一條不尋常路,從地方險企快速轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚓C合金融的巨頭。

    二、平安綜合金融概況

    平安起步于平安保險。平安保險在1988年誕生于深圳蛇口,是中國第一家股份制保險企業(yè)。1991年,平安進入非保險領(lǐng)域,2004年在H股上市并完成了在保險、銀行、證券、信托等主要金融領(lǐng)域的布局(見圖1)。

    保險業(yè)務(wù)一直是平安最大的金融板塊,但近年來已經(jīng)發(fā)展到保險、銀行、投資等多項業(yè)務(wù)均衡發(fā)展的局面。2017年,平安的保險業(yè)務(wù)(包括壽險和產(chǎn)險)、銀行、資產(chǎn)管理(包括證券、信托和其他)、金融科技四大板塊的凈利潤占比分別為52%、15%、17%、16%(見圖2)。

    綜合金融成為平安集團利潤增長的主要驅(qū)動因素。2017年,平安有4723萬的個人客戶同時持有多家子公司的合同,在整體客戶中占比28.5%,客均合同數(shù)2.32個,較年初提升5.0%。隨著產(chǎn)品的交叉滲透和客均合同數(shù)的提升,平安的客均利潤大大提升,最終帶來集團利潤的提升。

    三、平安綜合金融發(fā)展的四次改革

    (一)第一次改革:“人+機制”推動交叉銷售大發(fā)展

    交叉銷售是指通過銷售產(chǎn)品、拓展客戶、介紹項目、提供服務(wù)等方式為其它部門帶來業(yè)務(wù)收入。早在2000年,平安便在內(nèi)部推行交叉銷售,交叉銷售也是平安實現(xiàn)客戶遷徙的重要手段①。

    1.前端綜合化?!爸灰蛻艚佑|到平安的一個客戶經(jīng)理,就可以辦理所有的業(yè)務(wù)”,這實際上是前端綜合化的思維。平安是國內(nèi)最早建立代理人銷售渠道的險企,這些代理人逐漸成為平安綜合金融的主力,可以理解為是分散化的綜合化前臺。2017年,平安通過壽險代理人渠道實現(xiàn)平安產(chǎn)險、平安養(yǎng)老險、平安健康險新增保費433億元,同比增長25.9%。在對公客戶領(lǐng)域,平安通過不同層級的專職客戶服務(wù)部門提供綜合金融服務(wù),搭建集中化的專職客戶部門。其中,子公司戰(zhàn)略客戶部負責(zé)大型客戶開發(fā),分公司重點客戶部對接大中型客戶,三級機構(gòu)對接中小客戶。分散化的綜合化前臺主要是針對個人客戶,實現(xiàn)了對客戶需求的高效覆蓋;集中化的專職客戶部門主要是針對對公客戶,提供更強大的運營支撐、復(fù)雜和個性化的服務(wù)。

    2.綜合開拓機制。平安的交叉銷售最初是由壽險隊伍去銷售其他保險,交叉銷售獎勵由產(chǎn)品方出。但壽險公司在業(yè)務(wù)高速增長的情況下根本沒有動力去銷售其他公司的產(chǎn)品。2005年,平安成立“綜合開拓部”(后來部分改名為“綜合金融部”),通過專職的部門去推動交叉銷售。在利潤分配上,銷售方再也不是從產(chǎn)品方拿銷售傭金,而是集團直接下拔交叉銷售費用,統(tǒng)一調(diào)配財務(wù)資源。綜合開拓部在集團、子公司和分公司層面形成了三級管理架構(gòu)。集團綜合開拓部負責(zé)給各下屬公司的綜合金融部下達考核指標(biāo),同時制定交叉銷售方面的業(yè)務(wù)規(guī)則。子公司和分公司的綜合開拓部具有前臺性質(zhì)的業(yè)務(wù)支持部門,既為前臺業(yè)務(wù)人員提供支持,同時也承擔(dān)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)。

    綜合開拓部設(shè)有綜合開拓專員崗位。這些綜拓專員會被派到其他專業(yè)子公司拓展本業(yè)務(wù),扮演以下角色:準(zhǔn)銷售人員,以完成業(yè)務(wù)指標(biāo)為工作目標(biāo);業(yè)務(wù)代表,代表本專業(yè)條線行使銷售及服務(wù)職能;輔導(dǎo)老師,負責(zé)培訓(xùn)和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)員;業(yè)務(wù)秘書,為業(yè)務(wù)員服務(wù);內(nèi)勤。綜拓專員要接受雙重考核,所屬子公司考核銷售任務(wù)完成情況,達不成的末位淘汰,其他公司則考核服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度。平安的綜拓專員規(guī)模并不小,以平安銀行為例,零售綜拓專員有200多人,對公綜拓專業(yè)員80人左右,一個專員服務(wù)數(shù)百個業(yè)務(wù)員。

    在考核指標(biāo)方面,平安設(shè)置了結(jié)果性和過程性的結(jié)構(gòu)化考核指標(biāo)(如表1所示)。每個子公司都要接受雙向的考核,如壽險公司既要完成產(chǎn)險、銀行等其他子公司的產(chǎn)品銷售指標(biāo),也要完成壽險在其他渠道的銷售指標(biāo)。平安還將不同產(chǎn)品的交叉銷售業(yè)績折算成業(yè)務(wù)人員在自身銷售單位的考核指標(biāo),納入該業(yè)務(wù)人員晉升的量化指標(biāo)體系中,以提高業(yè)務(wù)人員對交叉銷售的積極性。

    (二)第二次改革:集中運營推動的資源共享和產(chǎn)能提升

    2001年,平安啟動IT系統(tǒng)的改造與更新項目。2002年,匯豐入股平安并簽訂了為期6年的技術(shù)援助協(xié)議。2003年,平安啟動建立上海張江后援中心。2007年,平安在成都建設(shè)第二后援中心。后援中心建設(shè)原則是:“凡是不用面對面服務(wù)客戶的,都集中到后臺,實現(xiàn)流水線作業(yè),業(yè)務(wù)的融合和協(xié)同在前后臺同時進行,以實現(xiàn)完全標(biāo)準(zhǔn)化的綜合服務(wù)”。

    平安陸續(xù)將全國3000多個分支機構(gòu)的信息錄入、財務(wù)、核保、理賠等后援業(yè)務(wù)進行集中,簡化了前端的工作量,降低了運營成本,提升了運營效率。原先各地分公司要10個核賠崗位,后援中心成立后只需要3-4個崗位。保險理賠件均時效大大提升,99.86%的保險理賠可以在1天內(nèi)達成。2008年,后援中心為平安節(jié)省運營成本2.9億元。在后援中心的支持下,平安內(nèi)部的交叉銷售進一步加強。通過第二次改革,平安實現(xiàn)了內(nèi)部資金、信息、數(shù)據(jù)、作業(yè)的集中與整合,橫向開展業(yè)務(wù)更為便利,真正做到了客戶導(dǎo)向。

    平安將電話中心和機構(gòu)柜臺放在后援中心,為客戶提供客戶服務(wù)和電話銷售。憑借著強大的客戶數(shù)據(jù)庫,電話銷售也成為交叉銷售的主要渠道之一。2008年末,后援中心進把IT部門進行市場化改造,分別成立平安數(shù)據(jù)科技公司和平安科技公司,為第三次改革奠定了基礎(chǔ)。

    (三)第三次改革:科技引領(lǐng)的平臺化發(fā)展

    平安將第三次的綜合金融改革押注在科技上。平安將其愿景明確為“成為國際領(lǐng)先的科技型個人金融生活服務(wù)集團”,并提出要從資本驅(qū)動向“資本+科技”驅(qū)動轉(zhuǎn)型。平安的客戶遷徙也升級為“雙遷徙戰(zhàn)略”:繼續(xù)推動8000多萬保險客戶向銀行、財富管理領(lǐng)域遷徙;借助科技及互聯(lián)網(wǎng)平臺,推動互聯(lián)網(wǎng)金融公司和核心金融公司之間的客戶遷徙。主要措施如下。

    一是推出一賬通,打通賬戶體系和內(nèi)部資源。2009年,平安推出“一賬通”,用戶通過一賬通,可以管理所有平安賬戶和50多個其他機構(gòu)的網(wǎng)上賬戶,實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務(wù)”。

    二是構(gòu)建開放的金融生態(tài)圈,打造生活平臺,創(chuàng)造綜合金融消費場景。平安的金融生態(tài)圈包括金融壹賬通、陸金所、平安壹錢包等平臺,既有面向C端客戶的財富與資產(chǎn)管理平臺,也有面向B端客戶的金融科技云平臺,也有底層的支付平臺(見表2)。平安搭建了醫(yī)療、汽車、房產(chǎn)三大生態(tài)圈,與金融生態(tài)圈形成對接,吸引了海量的活躍用戶,創(chuàng)造高頻接觸的場景,同時形成海量的資產(chǎn)配置、風(fēng)險偏好、消費習(xí)慣等客戶數(shù)據(jù),促進了綜合金融的良性循環(huán)。

    三是推出前端一體化的手機APP任意門,整合各個互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。由于業(yè)務(wù)范圍較廣,到2015年,平安旗下的手機App已經(jīng)達到40多款,這些App之間存在同質(zhì)化和重復(fù)建設(shè)的問題。為了提高客戶體驗,平安推出了“任意門”,將各個互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺進行連接。 以目前展現(xiàn)的形式看,任意門是一個“浮標(biāo)”,點進去可以跳轉(zhuǎn)到相應(yīng)的App,但用戶不需要下載和打開這些App,在同一個APP可以實現(xiàn)多種業(yè)務(wù)的辦理。

    借助科技的手段,平安金融產(chǎn)品和服務(wù)進一步整合,資源進一步打通。2017年,用戶在各互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的遷徙量達8123萬人次,核心金融公司之間遷徙客戶3603萬人次,線上的客戶遷徙已經(jīng)超過線下的客戶遷徙。

    (四)第四次改革:團金會推動對公業(yè)務(wù)發(fā)展,提升核心競爭力

    前三次改革有效地推動了零售綜合金融業(yè)務(wù)的發(fā)展,但主要是停留在客戶遷徙和渠道擴張上。長期來看,核心問題是如何最大限度地發(fā)揮綜合金融所帶來的資源優(yōu)勢,提升保險資金的投資管理能力。

    2013年,平安成立團體綜合金融發(fā)展委員會(簡稱“團金會”),取代了原來的綜合開拓團體業(yè)務(wù)管理委員會(綜團會)①,主導(dǎo)部門由平安產(chǎn)險變?yōu)槠桨层y行,平安各子公司的領(lǐng)導(dǎo)都在這個委員會里面。團金會承擔(dān)著政府和大型企業(yè)的拓展職能。在政府項目中,團金會作為先頭部隊與地方政府協(xié)商合作事宜,簽訂包括地方政府債券發(fā)行與承銷、公積金管理、地方社保資金運營、地方核心企業(yè)IPO輔導(dǎo)、地方創(chuàng)業(yè)企業(yè)輔導(dǎo)等一攬子合作協(xié)議,然后由集團旗下各專業(yè)子公司對應(yīng)地匹配業(yè)務(wù)需求和提供服務(wù)。2013年,在團金會的模式下,平安與南京、湖北、昆明、青島、成都、大連等地的政府簽訂了超過5000億的合作協(xié)議,涉及城鎮(zhèn)化、工業(yè)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、大型基礎(chǔ)設(shè)施、能源礦產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域的投資建設(shè)。團金會模式運作成熟后,開始組建各地區(qū)分會。地區(qū)分會主要是聚集各地分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),如深圳分會就有銀行、壽險、產(chǎn)險、養(yǎng)老險、證券深圳分公司的總經(jīng)理。對公業(yè)務(wù)的發(fā)展,帶來了高收益的項目資源,提高了保險和理財產(chǎn)品的收益率,推動平安向科技型個人金融生活服務(wù)集團的轉(zhuǎn)型。

    除了團金會以外,平安還在集團公司層面建立產(chǎn)銷雙方的月度聯(lián)席會議制度,通報業(yè)績進展,討論交叉銷售活動中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題,牽頭解決落實不同銷售渠道出現(xiàn)的客戶沖突、利益分配等問題。平安集團總部的戰(zhàn)略中心還負責(zé)孵化、設(shè)計、推動內(nèi)部跨專業(yè)公司項目,聯(lián)系和協(xié)調(diào)集團資源。

    四、平安綜合金融成功的關(guān)鍵因素

    平安的綜合金融并不是簡單地獲得了幾張金融牌照,也不是簡單地同時銷售幾個產(chǎn)品,而是通過金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴張和整合,發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng),最終形成核心競爭力。平安綜合金融戰(zhàn)略的推行,得益于以下幾個因素。

    (一)強有力的集團管控能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力

    與中信和光大集團不同,平安是集團層面上市,集團絕對控股壽險、財險、證券、信托等主要子公司,管控能力相對較強。平安集團總部緊握戰(zhàn)略制定、集團組織架構(gòu)、子公司考核激勵、資源分配等職權(quán),對資金、戰(zhàn)略投資、人力資源、稽核、IT等部分中后臺職能進行集中化運營。通過強有力的集團管控能力及綜合金融的布局,強制推動各子公司和內(nèi)部的協(xié)同。平安的管控能力來自于幾個方面:一是集團層面無控股股東,集團董事會在完善的公司治理制度下有實質(zhì)的經(jīng)營決策自主權(quán);二是以馬明哲為代表的魅力型領(lǐng)導(dǎo),營造了集團內(nèi)部的凝聚力,保證了自上而下的決策傳導(dǎo)和執(zhí)行;三是規(guī)章制度較為完善,保證各子公司和各部門的協(xié)作。

    (二)銳意改革和勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化

    從1994年開始,平安陸續(xù)引入了摩根、高盛、匯豐等海外投資者。2004年平安在香港整體上市后,形成了外資、國有、民營、員工共同持股的混合所有制格局。無單一控股股東和均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu),在金融業(yè)來說就是一種相對優(yōu)勢,這些企業(yè)一般都更加注重改革和創(chuàng)新,力圖在激烈的競爭中獨辟蹊徑。平安在綜合金融方面做出了許多創(chuàng)新嘗試:業(yè)內(nèi)第一家建立代理人隊伍和推行綜合開拓模式的險企;推出國內(nèi)首個遠程核保系統(tǒng)、首個集中運營的電話中心;獲得國內(nèi)首張電銷牌照、首張保單開戶(證券賬戶)牌照;在金融科技領(lǐng)域布局最廣的金融機構(gòu),目前已經(jīng)孵化了陸金所、平安金融等多家獨角獸企業(yè)。

    (三)精細化管理和科技能力

    平安很早就放眼全球,引進全球化的人才,引入全球領(lǐng)先的管理制度,內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和專業(yè)化分工比較精細化。業(yè)務(wù)鏈條的專業(yè)化分工和前中后臺的分離,使得員工和部門更容易參與到綜合金融的工作中。在精細化管理之下,平安對客戶有更深層次的了解,從而更好地圍繞客戶需求進行綜合金融的營銷。在系統(tǒng)方面,平安已經(jīng)逐步地從數(shù)字化向自動化和智能化轉(zhuǎn)型。單純從科技實力來看,平安的科技并不比純科技公司要強,但平安在科技與業(yè)務(wù)場景的結(jié)合上,比大部分的科技公司和傳統(tǒng)金融機構(gòu)要強。目前平安將科技應(yīng)用到渠道管理與銷售、客戶經(jīng)營、客戶服務(wù)、風(fēng)險管控等傳統(tǒng)金融的核心環(huán)節(jié)。

    (四)注重合作的考核激勵機制

    綜合金融在前端是統(tǒng)一的客戶界面,但在內(nèi)部必然會涉及到不同部門(或子公司)之間的利益分配問題,平安的做法是最大化地調(diào)動跨部門合作的積極性,協(xié)調(diào)跨部門資源。平安對每個子公司、業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員都設(shè)有交叉銷售的指標(biāo),若完不成則需要接受問責(zé)。不同產(chǎn)品的交叉銷售業(yè)績可以折算成業(yè)務(wù)人員在自身銷售單位的考核指標(biāo),為跨部門協(xié)作建立職業(yè)發(fā)展通道。客戶滿意度、合作滿意度也是平安內(nèi)部一貫采用的考核指標(biāo)。

    五、啟示

    首先,綜合金融的推進要循序漸進、先易后難。平安的交叉銷售和綜合金融已經(jīng)推行將近20年,經(jīng)歷了四次改革,至今仍在不斷優(yōu)化這一模式。對于各種措施,平安也是采用試點的方式,先做一個省,再做3個省,再做5個省,然后在全國推行。推行綜合金融不可能一蹴而就,要有打持久站的決心,先易后難、由簡入繁,逐步推進。

    其次,綜合金融在初期需要自上而下的強制協(xié)作。眾多的案例表明,協(xié)同往往就不是從自愿和自發(fā)開始的,初期通過自上而下的強制推行,才能改變員工單打獨斗的行為模式。平安的交叉銷售大發(fā)展靠的是強制協(xié)作機制:一是領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和自上而下的各級宣導(dǎo);二是建立專職的、貫穿集團上下、各級分工明確的部門——綜合開拓部來推動綜合金融;三是實行統(tǒng)一的財務(wù)資源調(diào)配;四是建立結(jié)構(gòu)化的考核指標(biāo),強制交叉銷售。

    最后,綜合金融是企業(yè)核心能力不斷提升的過程。綜合金融不僅僅體現(xiàn)在金融牌照的齊全和業(yè)務(wù)品種的完整上,還體現(xiàn)在內(nèi)部客戶遷徙、交叉銷售、內(nèi)部協(xié)同的有效開展,更深的層次是體現(xiàn)在不同金融板塊之間的聯(lián)動、資產(chǎn)和利潤的增長和波動性減少、品牌和市場地位的提升,以及企業(yè)核心能力的提升。平安通過綜合金融實現(xiàn)了客戶遷徙和渠道的擴張,未來的核心問題是通過發(fā)揮綜合金融的資源優(yōu)勢,提升核心能力。

    (責(zé)任編輯:李興發(fā))

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