民營企業(yè)財(cái)務(wù)委派制度的構(gòu)建

何玉萍

摘要：近些年我國現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革不斷深入，并取得了一定的成效，大部分企業(yè)集團(tuán)下屬的子公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化。對于子公司而言，集團(tuán)的母公司不再是單一的投資主體，行政紐帶已漸漸地被資本紐帶所替代。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變的情況下，母公司的管理以及決策重心也發(fā)生變化，逐漸下移。由此，如何有效地管理與控制子公司、有效地落實(shí)經(jīng)營管理目標(biāo)已成為集團(tuán)管理層急需要解決的問題。集團(tuán)管理層希望通過對財(cái)務(wù)管理以及財(cái)務(wù)人員的集中控制來提升管理水平與監(jiān)督力度，于是紛紛開始實(shí)行集團(tuán)集中管理模式，在其下屬的子公司貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)委派制度。但因母子公司之間原有的內(nèi)控制度并不完善且財(cái)務(wù)委派人員因其身份本身的特殊性，導(dǎo)致委派財(cái)務(wù)管理工作在實(shí)際操作工作中還面臨著較多問題。本文針對民營企業(yè)財(cái)務(wù)委派構(gòu)建過程中存在的難點(diǎn)和問題，提出了相應(yīng)的對策和建議。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);財(cái)務(wù)委派制;問題;建議

近些年來，我國經(jīng)濟(jì)得到了快速的發(fā)展，民營企業(yè)集團(tuán)也日益發(fā)展壯大，民營企業(yè)集團(tuán)對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到一定積極作用的同時(shí)，也面臨著集團(tuán)內(nèi)部管控的問題。在集團(tuán)持續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的狀況下，為滿足集團(tuán)的發(fā)展需求，勢必要增加財(cái)務(wù)人員以及資產(chǎn)規(guī)模，由此因財(cái)務(wù)分散管理帶來的不足之處也日益顯著。在此基礎(chǔ)上，樹立以財(cái)務(wù)管理為核心的集團(tuán)公司管理理念、提升會計(jì)人員的管理能力，嚴(yán)格、有效地管理控股子公司顯得尤為重要。我國財(cái)政部于2000年出臺了《關(guān)于實(shí)行會計(jì)委派制度工作的意見》，使集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)委派制有了政策依據(jù)，本文就民營企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)委派的必要性出發(fā)，探討民營企業(yè)財(cái)務(wù)委派構(gòu)建中面臨的突出問題，并針對性地提出建議和思考。

一、民營企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)委派的必要性

我國大部分的民營企業(yè)集團(tuán)是在家庭經(jīng)濟(jì)或者是合伙制企業(yè)的基礎(chǔ)上建立的，企業(yè)家一般都具有比較強(qiáng)的家族意識，多數(shù)企業(yè)所有者都會選擇“自己人”對重要部門進(jìn)行管理與控制。不僅如此，企業(yè)的管理者們通常都比較的集權(quán)，在企業(yè)中往往都是由家族成員擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員以及管理人員。這些人員大多未經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)，其財(cái)務(wù)管理能力并不都能符合企業(yè)實(shí)際管理的需求，由此也會導(dǎo)致許多問題的發(fā)生，例如會計(jì)信息失真、職權(quán)不明確與財(cái)務(wù)監(jiān)督工作不到位等，進(jìn)而會導(dǎo)致管理決策工作缺乏科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)信息支持，影響到整體的管理決策水平。如果企業(yè)的規(guī)模較小，業(yè)務(wù)比較單一，民營企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的合一，尚可以幫助企業(yè)降低委托代理成本，體現(xiàn)經(jīng)營方式靈活的優(yōu)勢;伴隨企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，所面臨的市場也變化多端，仍然依靠傳統(tǒng)的管理模式來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的整合，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的節(jié)奏，也會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在企業(yè)制定重大的戰(zhàn)略決策的時(shí)候，單純地依賴血緣以及親緣替代科學(xué)管理，也必然成為民營企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”，因此民營企業(yè)變革原有的管理體制勢在必行，其中財(cái)務(wù)管理是最為關(guān)鍵的一環(huán)，通過財(cái)務(wù)委派制能夠使集團(tuán)母公司更為科學(xué)、有效地實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。集團(tuán)采用財(cái)務(wù)委派制，可以有效地提高監(jiān)督的力度，提高服務(wù)水平，一則保障會計(jì)信息的真實(shí)性，由于委派財(cái)務(wù)人員不依附于受派企業(yè)而是直接受集團(tuán)總部管理，且其個(gè)人利益以及受派企業(yè)的經(jīng)營成果彼此間缺乏直接的因果關(guān)系，因此能夠?qū)⑹芘善髽I(yè)的經(jīng)營成果更加客觀、形象地展示出來，將比較完整、可靠、準(zhǔn)確的會計(jì)信息資料展示給集團(tuán)管理者;二則能夠使得集團(tuán)整體的利益獲得充分的保障。在采用財(cái)務(wù)委派制以后，委派財(cái)務(wù)人員可以代表集團(tuán)總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)控制管理工作，其有權(quán)利參與一些重大經(jīng)營活動(dòng)的分析及決策，對于一些違法違規(guī)行為，例如會對企業(yè)利益造成損害的經(jīng)濟(jì)合同或者是違反財(cái)務(wù)會計(jì)制度等行為，委派財(cái)務(wù)人員都能夠出面制止，并及時(shí)匯報(bào)給集團(tuán)總部。

二、民營企業(yè)現(xiàn)行條件下實(shí)施財(cái)務(wù)委派制存在的問題

（一）企業(yè)本身缺少內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督，不重視財(cái)務(wù)監(jiān)管制度建設(shè)和執(zhí)行

現(xiàn)在我國大部分民營企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理制度還存在許多的缺陷，一般狀況下，企業(yè)所有者往往都會比較重視對市場盈利機(jī)會的把握，但是卻忽視了內(nèi)控制度建設(shè)。各種核心的制度，例如企業(yè)的投資、會計(jì)核算以及采購等制度都沒有形成統(tǒng)一、完整的監(jiān)控體系，盡管部分企業(yè)建立了相關(guān)的制度標(biāo)準(zhǔn)，例如財(cái)務(wù)收支、審批制度以及財(cái)務(wù)清算制度等，實(shí)際上卻尚未給予落實(shí)，忽視了內(nèi)部監(jiān)督工作。由此也就會導(dǎo)致許多的資金發(fā)生閑置或者不足，缺乏對資金的有效管理等。而財(cái)務(wù)管理中心也僅做簡單的事后匯總，由于其財(cái)務(wù)決策與財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)相對較為薄弱，就極易引起集團(tuán)總部經(jīng)營層決策時(shí)發(fā)生的誤導(dǎo)，或者更為嚴(yán)重的發(fā)生誤判。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的制度體制，沒有樹立較強(qiáng)的管理意識，一定程度上給實(shí)施財(cái)務(wù)委派制度增加了難度。

（二）財(cái)務(wù)委派人員勝任能力不強(qiáng)，素質(zhì)參差不齊

集團(tuán)管理層派出委派的財(cái)務(wù)人員，主要擔(dān)任財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)督兩方面的職務(wù)，相應(yīng)的層次也會比較高，在此背景下，就要求委派財(cái)務(wù)人員有著較強(qiáng)的專業(yè)能力、專業(yè)素養(yǎng)與高尚的道德情操。不僅可以充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的作用，也得體現(xiàn)優(yōu)秀的管理領(lǐng)導(dǎo)能力。然而，現(xiàn)在一些民營企業(yè)集團(tuán)還存在著人才儲備不足的現(xiàn)象，很難選拔出較為合適的委派財(cái)務(wù)人員。一些集團(tuán)企業(yè)也會外聘一些財(cái)務(wù)人員，但又由于沒有進(jìn)行必要的考察，缺乏科學(xué)的評價(jià)周期等，導(dǎo)致此項(xiàng)工作停滯不前。如此一來，就會造成委派財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平良莠不齊，存在諸多不足之處。實(shí)際上，能夠充分滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)委派人員也較少，其中優(yōu)秀人員更少，這也在一定程度上制約了委派制度作用的發(fā)揮。

（三）委派財(cái)務(wù)人員隸屬關(guān)系不清，職責(zé)定位界定模糊

委派財(cái)務(wù)人員的派發(fā)機(jī)構(gòu)往往由民營企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心來擔(dān)任，并由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的人員來監(jiān)督和管理派出的委派財(cái)務(wù)人員。委派財(cái)務(wù)人員從集團(tuán)層面來說，是作為集團(tuán)的代表行使對受派單位的管理權(quán)，監(jiān)督與管理受派企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況;從受派單位層面來說，也要協(xié)助配合受派單位總經(jīng)理的工作，分管受派單位的財(cái)務(wù)管理以及會計(jì)核算工作，并向集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門報(bào)告財(cái)務(wù)會計(jì)信息，委派財(cái)務(wù)人員從身份上來看就具有雙重性的特點(diǎn)。

另從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心層面來說，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門既是全集團(tuán)公司融資、籌資，資金核算的具體業(yè)務(wù)操作部門，又是對財(cái)務(wù)委派人員進(jìn)行管理的部門，實(shí)際操作中很難對委派人員進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，難以全面詳細(xì)的掌握委派人員的日常工作情況，所以對委派人員的管理也局限于表面。從受派單位層面來說，委派財(cái)務(wù)人員是代表集團(tuán)行使對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，很容易將委派財(cái)務(wù)人員推到受派單位的對立面，使委派財(cái)務(wù)人員在受派單位處于相對孤立被動(dòng)的局面，發(fā)生利益沖突時(shí)，也難以及時(shí)掌握真實(shí)的經(jīng)營活動(dòng)情況。從表面上看，財(cái)務(wù)人員的職權(quán)好像涉及到方方面面，但是實(shí)際上其還存在著重點(diǎn)不顯著的問題，很難得到充分的貫徹與落實(shí)。不僅如此，其具有的職權(quán)往往都非常抽象，很難進(jìn)行操作，這樣一來，也就會導(dǎo)致職權(quán)無法得到真正的應(yīng)用，無法發(fā)揮良好的價(jià)值。

（四）委派財(cái)務(wù)人員管理激勵(lì)存在困難

委派財(cái)務(wù)人員的考核激勵(lì)管理無外乎兩種，一種是委派財(cái)務(wù)人員的薪酬績效由受派單位考核，與受派單位的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，另一種是委派財(cái)務(wù)人員的薪酬與受派單位無關(guān)，全權(quán)由集團(tuán)公司來管理。兩種模式都存在著弊端，如果財(cái)務(wù)委派人員的薪酬由受派公司考核，就會出現(xiàn)管理水平與績效水平不一致的現(xiàn)象，因?yàn)槿绻芾砉ぷ髟降轿辉截?fù)責(zé)，也越容易引起受派企業(yè)管理人員的反感，反而會降低績效考核的水平，導(dǎo)致考核結(jié)果不理想。從考核情況來看，委派財(cái)務(wù)人員的考核指標(biāo)也較難以量化，企業(yè)的經(jīng)營狀況受到很多外部因素的影響，經(jīng)營業(yè)績與委派財(cái)務(wù)人員的監(jiān)管工作二者之間缺乏必然的關(guān)聯(lián)，如此一來，如果企業(yè)的利益受損，那么委派財(cái)務(wù)人員也會找借口推諉責(zé)任，此類權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一的情況也會導(dǎo)致委派財(cái)務(wù)人員發(fā)生敗德行為，部分委派財(cái)務(wù)人員在利益面前，往往選擇與受派公司管理層串通，不履行監(jiān)督職能，損害集團(tuán)利益;如果財(cái)務(wù)委派人員的薪酬與受派公司考核無關(guān)，全權(quán)由集團(tuán)公司考核，集團(tuán)公司往往又難以全面掌握委派人員的履職情況，難以進(jìn)行全面的考核評價(jià)。

三、完善民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制的建議

筆者調(diào)研的集團(tuán)公司是一個(gè)規(guī)模巨大的民營集團(tuán)企業(yè)，伴隨集團(tuán)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人員結(jié)合企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的改變狀況，準(zhǔn)確地找到財(cái)務(wù)管理功能可以拓展的領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上來優(yōu)化傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理職能。集團(tuán)主要通過財(cái)務(wù)人員委派制管理以及集團(tuán)公司資金集中管理等模式來實(shí)現(xiàn)對子公司的集中管控。此集團(tuán)在對財(cái)務(wù)委派制進(jìn)行貫徹落實(shí)時(shí)，也面臨著上述的諸多問題，遇到了一定的阻礙，特別是當(dāng)子公司自身利益難以得到保證的情況下，就會產(chǎn)生排斥和抵觸心理。該集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)委派管理時(shí)，先通過建立制度的方式進(jìn)行約束和規(guī)范，其中體現(xiàn)的措施主要包括以下：

（一）制定雙重管理體制

在業(yè)務(wù)層面上，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門對委派財(cái)務(wù)人員實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)和管理，業(yè)務(wù)上的垂直領(lǐng)導(dǎo)可以使得委派財(cái)務(wù)人員以及企業(yè)經(jīng)營者彼此間不會存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，同時(shí)，委派人也不會受到經(jīng)理人的控制與管理，不會與經(jīng)理人進(jìn)行合謀。這使得委派財(cái)務(wù)人員可以獲得相對獨(dú)立的地位，使其更好地發(fā)揮監(jiān)督管理職能，嚴(yán)格地監(jiān)管派駐公司，為制度的貫徹落實(shí)提供有力的保障。在行政層面上，委派財(cái)務(wù)人員仍受派駐公司總經(jīng)理的監(jiān)管，全權(quán)負(fù)責(zé)對派駐公司的財(cái)務(wù)管理工作以及經(jīng)營管理工作。

（二）明確委派財(cái)務(wù)人員的任職要求

委派財(cái)務(wù)人員有著監(jiān)督和管理雙重職責(zé)，在面對復(fù)雜的、多層次的人際關(guān)系方面需要有更好的平衡能力，除了要求有較強(qiáng)的專業(yè)能力與綜合素養(yǎng)外，更要有創(chuàng)新精神、良好的溝通協(xié)調(diào)能力，要對業(yè)務(wù)與行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行全面的掌握，能夠樹立較強(qiáng)的全局意識，從而為經(jīng)營者提供有力的決策支持。另外，委派財(cái)務(wù)人員必須回避與經(jīng)營層有親屬關(guān)系的人員，目的是為了保證其履行職責(zé)時(shí)能保持客觀獨(dú)立。

（三）明確委派財(cái)務(wù)人員的職責(zé)和權(quán)限

實(shí)現(xiàn)委派財(cái)務(wù)人員科學(xué)的定位、服務(wù)以及監(jiān)督的統(tǒng)一工作，關(guān)鍵在于明確委派財(cái)務(wù)人員權(quán)限以及個(gè)人所承擔(dān)的責(zé)任，要分辨出哪些屬于自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，哪些是屬于越權(quán)行為可以拒絕實(shí)施，這樣才能要積極地采取有效措施將這些工作與任務(wù)完成。筆者調(diào)研的集團(tuán)企業(yè)在其制度中就明確規(guī)定了委派財(cái)務(wù)人員的權(quán)限，具體如下：

首先，對派駐公司的所有財(cái)務(wù)會計(jì)活動(dòng)與相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管與檢查;其次，對派駐公司的一些重大經(jīng)濟(jì)合同、債務(wù)擔(dān)保、財(cái)務(wù)報(bào)表以及對外投資等相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格的審核;第三，對所在公司和財(cái)務(wù)具有密切關(guān)聯(lián)的重大決策活動(dòng)進(jìn)行參與，能夠在公司進(jìn)行決策以及經(jīng)營管理的工作中享有參與權(quán);第四，要嚴(yán)格地審核所在公司的全部資金支付行為，所有合同和業(yè)務(wù)活動(dòng)方案進(jìn)行審核;第五，要嚴(yán)格地考核公司會計(jì)人員的業(yè)務(wù)完成狀況，要制定科學(xué)的方案，協(xié)助做好會計(jì)人員的獎(jiǎng)懲、任免以及調(diào)動(dòng)工作;第六，將一些派駐公司違反相關(guān)法律法規(guī)與制度的事項(xiàng)報(bào)告給集團(tuán)公司;第七，對于違反財(cái)務(wù)會計(jì)制度的行為，要進(jìn)行及時(shí)的制止與糾正，對于或許會損害公司資產(chǎn)的行為進(jìn)行及時(shí)的制止與糾正，與此同時(shí)還要提出有針對性的解決措施。

（四）建立委派財(cái)務(wù)人員報(bào)告制度

集團(tuán)可結(jié)合集團(tuán)自身的情況建立定期工作報(bào)告制度和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。

定期報(bào)告制度作為正常履職報(bào)告，委派財(cái)務(wù)人員應(yīng)定期向集團(tuán)公司匯報(bào)的內(nèi)容包括：第一、月度報(bào)表、季度財(cái)務(wù)分析報(bào)告、半年度報(bào)告和年度報(bào)告;第二、被委派單位執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)紀(jì)律、法律法規(guī)、會計(jì)制度與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)際狀況。第三，被委派單位重大投資項(xiàng)目的實(shí)施狀況;第四，被委派單位落實(shí)重點(diǎn)經(jīng)營計(jì)劃以及重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)的實(shí)際狀況;第五，被委派集團(tuán)對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)決策以及經(jīng)營決策的履行狀況。

其中所涉及到的重大事項(xiàng)報(bào)告狀況主要包含以下方面：第一、訴訟案件;第二、有稅負(fù)稽查及處罰;第三，或許會按照相關(guān)的法律法規(guī)承擔(dān)大賠償責(zé)任或是重大違約責(zé)任。第四，主要資產(chǎn)被抵押、查封或是凍結(jié);第五，由于涉嫌違反相關(guān)法律法規(guī)，導(dǎo)致公司接受相關(guān)的機(jī)關(guān)調(diào)查，或是遭受重大的刑事處罰以及行政處罰等。第六，公司的名稱發(fā)生變更，注冊地址與聯(lián)系電話等發(fā)生變更。

（五）完善薪酬管理體系和績效考核機(jī)制

績效考核是激勵(lì)約束委派財(cái)務(wù)人員的管理機(jī)制，其考核結(jié)果應(yīng)建立所在子公司的考核與集團(tuán)財(cái)務(wù)部考核結(jié)果基礎(chǔ)上。首先，要建立考核指標(biāo)體系，確定考核項(xiàng)目、內(nèi)容、考核分值和評分依據(jù)。指標(biāo)確定后，結(jié)合集團(tuán)和派駐子公司對委派財(cái)務(wù)人員的考核重點(diǎn)，分配指標(biāo)權(quán)重，集團(tuán)公司和派駐子公司分別根據(jù)權(quán)重核算指標(biāo)，最后得到綜合評分，集團(tuán)公司根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低來進(jìn)行綜合評價(jià)。其次，年度終了，應(yīng)根據(jù)年度考核結(jié)果，根據(jù)全年累計(jì)考核得分情況對不勝任的委派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行降級或另派他崗。

委派財(cái)務(wù)人員每年度根據(jù)年度的綜合考評結(jié)果確定薪資標(biāo)準(zhǔn)，每年與派駐子公司董事會進(jìn)行書面確認(rèn)，由所在子公司發(fā)放并承擔(dān);形式上采用年薪制和超額獎(jiǎng)勵(lì)，其中70%為基礎(chǔ)年薪按月發(fā)放，30%為年度考核年薪，待年度考核結(jié)束發(fā)放。根據(jù)集團(tuán)的考核所確定的子公司超額利潤中屬于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的超額獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)考核結(jié)果由子公司發(fā)放。

四、結(jié)束語

筆者調(diào)研的集團(tuán)公司自實(shí)施外派財(cái)務(wù)人員管理辦法以來，初有成效。初步實(shí)現(xiàn)了公司行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與會計(jì)監(jiān)督權(quán)的分離和制約，財(cái)務(wù)人員通過委派的身份可以對受派單位的財(cái)務(wù)管理工作提出更加客觀、科學(xué)的建議與意見。除此以外，通過貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)委派制度以后，財(cái)務(wù)人員可以對財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理權(quán)利進(jìn)行獨(dú)立的行使，經(jīng)營者無權(quán)對其進(jìn)行控制與管理，這樣其就能夠更好地參與經(jīng)營決策以及經(jīng)營管理活動(dòng)，發(fā)揮自身的職能。另外，集團(tuán)公司會嚴(yán)格地考核委派財(cái)務(wù)人員的工作狀況，被委派公司財(cái)務(wù)收支一旦存在違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的狀況，就會追究被委派財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，在此狀況下，可以使得委派財(cái)務(wù)人員樹立更強(qiáng)的責(zé)任意識，不會對違反經(jīng)濟(jì)的財(cái)務(wù)收支行為采取不受理的態(tài)度，如此一來，也就會使得資金使用的隨意性大大降低。當(dāng)前，財(cái)務(wù)委派在實(shí)踐中仍存在很多的現(xiàn)實(shí)阻礙和制約因素，本文觸及的只是一角，而且很多論及的問題仍有待于進(jìn)一步深入探討。

參考文獻(xiàn)：

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