大變局下重塑商業(yè)銀行“內(nèi)涵式”發(fā)展能力

胡罡

當今世界正在經(jīng)歷前所未有之變局。“變”既源于國際力量的對比變化，又源于科技革新的決定作用，還源于新舊動能的交替變更?！懊髡咭驎r而變，知者隨事而制。”站在這樣一個十字路口，商業(yè)銀行未來的“勢”在哪里？主要矛盾是什么？如何探尋高質(zhì)量發(fā)展之路？這都是商業(yè)銀行需要共同面對和思考的問題。而這一問題的答案不在于“外”，而在于“內(nèi)”，“內(nèi)圣”則“外王”。重塑“內(nèi)涵式”發(fā)展能力是應(yīng)對當前形勢變化、實現(xiàn)未來長足發(fā)展的關(guān)鍵所在。

銀行業(yè)外部環(huán)境正在經(jīng)歷大變局

時間維度

從時間維度上看，與前工業(yè)時代和工業(yè)時代相比，后工業(yè)時代在經(jīng)濟發(fā)展模式和企業(yè)經(jīng)營模式等方面有著根本不同。離開對此的深刻理解和把握，商業(yè)銀行經(jīng)營管理就會迷失方向。從銀行視角來看，后工業(yè)時代伴隨著幾個特點：

制造業(yè)經(jīng)濟向服務(wù)業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)移，促使商業(yè)銀行在行業(yè)選擇、客戶定位和風控手段等方面做出改變。工業(yè)時代，一般會伴隨大量的固定資產(chǎn)投資，投資是拉動經(jīng)濟增長的主要動力。而后工業(yè)時代，制造業(yè)經(jīng)濟向服務(wù)業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)移，投資增速放緩， 投資驅(qū)動向消費驅(qū)動轉(zhuǎn)移，這給銀行業(yè)帶來一系列變化。在行業(yè)選擇上，低端制造業(yè)向高端制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移;在客戶定位上，重資產(chǎn)客戶向輕資產(chǎn)客戶轉(zhuǎn)移;在風控手段上，“重抵押”模式難以為繼，以“數(shù)據(jù)”為核心的新型風控手段將成為主流。

“短缺經(jīng)濟”變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟”，要求商業(yè)銀行對資產(chǎn)配置和客戶選擇策略進行調(diào)整。后工業(yè)時代的另一個變化是“短缺經(jīng)濟”變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟”。宏觀上看，國家提出供給側(cè)改革，并通過新舊動能轉(zhuǎn)換打造新的經(jīng)濟增長點。微觀上看，企業(yè)的核心競爭力將從資源整合能力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新能力。工業(yè)時代，市場需求旺盛，企業(yè)靠資源整合能力盈利，即從政府獲取項目，從金融機構(gòu)獲取資金杠桿，在市場上銷售變現(xiàn)。但后工業(yè)時代，產(chǎn)能過剩，企業(yè)靠創(chuàng)新能力盈利，即客戶需求發(fā)現(xiàn)、引導和創(chuàng)造的能力。商業(yè)銀行應(yīng)緊密圍繞國家發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整資產(chǎn)配置策略，在國家重點發(fā)展區(qū)域、行業(yè)和領(lǐng)域選擇優(yōu)秀的企業(yè)進行前瞻性布局。

“資金慌”和“資產(chǎn)荒”并存，亟需商業(yè)銀行解決“能力荒”。后工業(yè)時代的第三個特點是貨幣政策邊際效應(yīng)弱化。一方面，中國經(jīng)濟的問題某種程度上是結(jié)構(gòu)化的問題，而結(jié)構(gòu)化的問題較難用總量化的貨幣政策化解。另一方面，貨幣總量=基礎(chǔ)貨幣×貨幣乘數(shù)。央行的貨幣政策主要在基礎(chǔ)貨幣投放上發(fā)揮作用，而商業(yè)銀行在貨幣乘數(shù)上發(fā)揮作用。在經(jīng)濟下行、產(chǎn)能過剩的背景下，央行有刺激經(jīng)濟的意愿，商業(yè)銀行卻未必有放貸的動力和能力——因為市場最缺的是好項目，而非資金。這就導致了金融層面資金泛濫和實業(yè)層面融資難融資貴并存的困局，這也是“資金慌”與“資產(chǎn)荒”可能長期存在的根本原因。

所謂的“好項目”，也分為兩個類：一類是被普遍看好，是一塊“美玉”;另一類是未來有前景，但金融機構(gòu)未必能識別，是一塊“璞玉”。在工業(yè)時代，“美玉”較多，商業(yè)銀行只須擴大規(guī)模即可，但是后工業(yè)時代，產(chǎn)能過剩，“美玉”緊俏，商業(yè)銀行鑒別“璞玉”的能力成為關(guān)鍵，而長期利差保護下成長起來的商業(yè)銀行，普遍缺乏鑒別“璞玉”的能力。因此，“資金慌”與“資產(chǎn)荒”并存的內(nèi)因是商業(yè)銀行的“能力荒”。

杠桿率和儲蓄率“雙降”，倒逼商業(yè)銀行革新商業(yè)模式和服務(wù)模式。首先，降杠桿勢在必行。過去十年，中國宏觀經(jīng)濟杠桿率從140%上升到260%，提高了近一倍。如果把一個國家想象成一個企業(yè)，這個企業(yè)可以說已經(jīng)負債累累。負債并不可怕，可怕的是償還機制發(fā)生了困難——新舊動能轉(zhuǎn)換出現(xiàn)空檔期，宏觀上表現(xiàn)為經(jīng)濟增速放緩，微觀上表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營步履維艱。如果繼續(xù)“負”重前行，中國經(jīng)濟不僅難以好轉(zhuǎn)，還會面臨系統(tǒng)性風險。其次，儲蓄率下降也是大勢所趨。目前，儲蓄率在下降，特別是居民儲蓄率下降尤為明顯。很重要的一個原因是投資端找不到好項目，“美玉”難求，“璞玉”難辨， 由此形成“低投資回報率——低儲蓄率” 的惡性循環(huán)。在這種趨勢下，銀行吸存會愈加困難，傳統(tǒng)的靠單一融資驅(qū)動的吸存模式更是難以為繼，盲目擴表還會引發(fā)新的風險。銀行需要整合多方資源為企業(yè)提供股權(quán)融資和債轉(zhuǎn)股服務(wù)，以降低企業(yè)杠桿率，同時提升自身對“璞玉”的風險識別和管理能力。

空間維度

只有掌握核心技術(shù)，才能把命運牢牢掌握在自己手里，因此，創(chuàng)新被提高到前所未有的高度。未來，國家層面將通過各種方式為創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)造一個寬松有利的環(huán)境，金融業(yè)也應(yīng)支持創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展， 并自身做出變革。

大企業(yè)側(cè)重“源”創(chuàng)新。中國迫切需要一批像華為這樣的企業(yè)，挺進無人區(qū)， 開展“源”創(chuàng)新。這類創(chuàng)新投資金額大、投資期限長，需要商業(yè)銀行有足夠的耐心和信心，成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴。一家有內(nèi)涵的商業(yè)銀行，不僅僅意味著商業(yè)模式可持續(xù)，還意味著堅定不移的品格和成人達己的胸懷。

小企業(yè)側(cè)重“微”創(chuàng)新。中小企業(yè)更適合基于現(xiàn)有技術(shù)和對客戶需求的精準把握開展“微”創(chuàng)新。這類創(chuàng)新早期具有較強的不確定性，商業(yè)銀行可以選擇與VC、PE等機構(gòu)開展合作，配套交易銀行、咨詢和財務(wù)顧問服務(wù)，培育潛在優(yōu)質(zhì)客戶。

銀行資產(chǎn)配置及風控模式將因“企” 而變且因“己”制宜。在這場創(chuàng)新浪潮中，商業(yè)銀行扮演著“教練員”和“運動員”的雙重角色：作為教練員，要選擇并培育有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀企業(yè)，提供資金支持，并匹配差異化的風控手段;作為運動員，商業(yè)銀行應(yīng)明確自身的創(chuàng)新定位。規(guī)模大、行業(yè)地位高的銀行，應(yīng)嘗試開展“源”創(chuàng)新;而中小銀行，更適合從客戶需求的微小變化入手、從跟隨和模仿入手，進行“微”創(chuàng)新。

銀行業(yè)自身正在經(jīng)歷大變局

銀行業(yè)的五大紅利逐步退潮。改革開放四十年來，銀行業(yè)的快速發(fā)展主要源于改革紅利、經(jīng)濟增長紅利、投資紅利、金融結(jié)構(gòu)紅利、利差紅利等的共同作用，但隨著經(jīng)濟改革進入深水區(qū)、宏觀經(jīng)濟進一步探底、地產(chǎn)基建潛力見頂、金融脫媒、利率市場化改革推進，曾經(jīng)驅(qū)動銀行業(yè)快速增長的五大紅利均已開始弱化。

銀行業(yè)面臨的根本困境：退潮之后的“內(nèi)涵式”能力缺失。在五大紅利中， 經(jīng)濟增長和利差紅利是核心驅(qū)動因素， 它們的變遷某種意義上塑造了中國銀行業(yè)近幾十年的發(fā)展歷程，大體可分為三個階段：一是“利差紅利存在+經(jīng)濟上行” 階段。這一階段，經(jīng)濟上行，資產(chǎn)質(zhì)量較好，不良對利潤的侵蝕和對資本的消耗較小，加之高利差，銀行處于量價齊升的階段，擴大規(guī)模即可盈利。二是“利差紅利存在+經(jīng)濟下行”階段。這一階段，不良開始潛伏，其滯后性決定了對后期利潤和資本的侵蝕，這也是一些銀行前期業(yè)績表現(xiàn)良好，后期利潤下滑、資本短缺的主要原因。但由于利差紅利存在，利差收益可以覆蓋不良，因此，銀行整體盈利水平可以維持。這一階段，銀行主要靠風險管理能力盈利。三是“利差紅利消退+經(jīng)濟下行”階段。這一階段，利差收窄，且前期規(guī)模擴張導致本期不良急劇增加，利差收益已難以覆蓋不良，導致銀行業(yè)整體盈利水平下降。且越是不良高企，越是經(jīng)濟下行，監(jiān)管越是趨嚴。由此，銀行業(yè)過上了緊日子。在這一時期，銀行一方面要加強風險管理，嚴控不良;另一方面，開始考慮走輕資本發(fā)展之路。而過去長期以來， 銀行業(yè)的快速發(fā)展并不是基于這種模式和能力，在“五大紅利”消退之后，商業(yè)銀行普遍表現(xiàn)為“內(nèi)涵式”發(fā)展能力的缺失，像患上了“軟骨病”，這正是當前銀行業(yè)面臨的根本困境。

“失望之冬”還是“希望之春”？有人說，中國銀行業(yè)處于失望之冬。我們認為，這不是至暗時刻，卻是一個關(guān)鍵時刻。低谷期正適合蓄深養(yǎng)厚，修煉內(nèi)功， 培育“內(nèi)涵式”發(fā)展能力。且站在一個新的歷史起點上眺望未來，銀行業(yè)正面臨前所未有的戰(zhàn)略機遇期，主要有五大機遇： 一是第四次科技革命帶來技術(shù)革新。與前三次科技革命均發(fā)源于西方不同，第四次科技革命讓中國與發(fā)達國家站在了同樣的起跑線上。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、區(qū)塊鏈技術(shù)等， 都將深刻改變金融邏輯。二是人才紅利取代人口紅利。美國的美國優(yōu)先戰(zhàn)略和排外政策將引發(fā)第二次世界范圍的人才轉(zhuǎn)移浪潮;同時，工程師紅利進一步凸顯，國家正在以教育促科技，以科技促實業(yè)，為中國經(jīng)濟的升級轉(zhuǎn)型創(chuàng)造有利條件。三是改革逐步深化。相對于過去的投資驅(qū)動模式，未來，政府將持續(xù)深化供給側(cè)改革， 通過推進財稅改革、國企改革、支持創(chuàng)新、鼓勵發(fā)展民營經(jīng)濟等一系列國家政策，建立有利于結(jié)構(gòu)調(diào)整的激勵機制，釋放經(jīng)濟活力。四是綜合金融迅速發(fā)展?？蛻粜枨筅呌诙鄻踊?，迫切需要一站式、差異化的服務(wù)。金融機構(gòu)也在做“供給側(cè)改革”，不同類型金融機構(gòu)之間加速滲透， 推動了綜合金融的迅速發(fā)展。五是新興產(chǎn)業(yè)對銀行服務(wù)能力提出新要求。消費升級、產(chǎn)業(yè)升級、改革開放等一系列外部因素都對銀行業(yè)資產(chǎn)配置和服務(wù)能力提出了新要求，政府、企業(yè)在新一輪選擇銀行?？梢哉f，前兩個機遇為銀行的發(fā)展提供了“燃料”，后三個機遇提供了“換道超車”的機會。冬天到了，春天還會遠嗎？ 把握好這五大機遇，商業(yè)銀行的“希望之春”也將來臨。

順勢而為，推進商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展

過去普遍性機會變成結(jié)構(gòu)性機會， 客戶不斷升級的金融和非金融需求，與銀行落后的服務(wù)和組織能力之間的矛盾，成為當前商業(yè)銀行的主要矛盾。資產(chǎn)規(guī)?？焖倥蛎浀纳虡I(yè)銀行猶如在溫室環(huán)境里成長起來的“巨嬰”，需要從“長胖”向“長壯”轉(zhuǎn)變，重塑商業(yè)銀行的“內(nèi)涵式”發(fā)展能力成為核心要務(wù)?！皟?nèi)涵式”發(fā)展能力是一種全方位能力的提升，筆者認為主要有五個特點：一是安全合規(guī)穩(wěn)健發(fā)展; 二是輕型發(fā)展;三是可持續(xù)發(fā)展;四是“以人為本”發(fā)展;五是協(xié)調(diào)發(fā)展。應(yīng)從以下路徑重塑商業(yè)銀行的“內(nèi)涵式”發(fā)展。

以市值管理為綱，全面提升商業(yè)銀行的內(nèi)在價值。市場對一家商業(yè)銀行的評判標準經(jīng)歷了從規(guī)模導向向利潤導向的變遷，并逐步回歸價值導向。巴菲特從1989 年開始買入富國銀行的股票，至今已有30年，正是看重其長期經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)在價值。價值的衡量標準不是規(guī)模，不是利潤，而是市值。市值不僅涵蓋了規(guī)模，還涵蓋了定價、風險、中收等指標;不僅反映了風險管理能力，也反映了輕型發(fā)展的能力;不僅反映了現(xiàn)在，也反映了未來; 不僅體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)思維，也體現(xiàn)了資本市場思維。所以，商業(yè)銀行應(yīng)以市值管理為綱，全面、持久地提升商業(yè)銀行的內(nèi)在價值。

從底層邏輯來看，市值P=E×PE，其中，PE=市盈率，E=息差×規(guī)模-不良+ 中收-經(jīng)營成本……如此將市值P層層分解，會發(fā)現(xiàn)，要以市值管理為綱全面提升內(nèi)在價值，需要做出一系列轉(zhuǎn)變：經(jīng)營著眼點從當期向長期轉(zhuǎn)變;發(fā)展模式從粗放式向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變;客戶服務(wù)模式從信貸需求向融資、結(jié)算、理財?shù)热轿恍枨筠D(zhuǎn)變;存款增長模式從信貸派生向資產(chǎn)推動、產(chǎn)品拉動、客群帶動轉(zhuǎn)變;考核模式從當期業(yè)績向可持續(xù)發(fā)展能力轉(zhuǎn)變;盈利模式從利差為主向利差、中收等業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變;市值管理理念從產(chǎn)業(yè)為本向產(chǎn)融互動轉(zhuǎn)變，市值管理模式從價值傳導向價值塑造轉(zhuǎn)變，市值管理部門從事務(wù)型到專業(yè)型再到戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。

在這一系列變革中，尤為重要的是夯實風險管理基礎(chǔ)，并走一條輕資本發(fā)展道路。這構(gòu)成了價值銀行的兩個翅膀，一個體現(xiàn)于不良，一個體現(xiàn)于中收;一個堅守紅海，一個開辟藍海;一個強調(diào)“穩(wěn)”， 一個強調(diào)“進”;一個固基礎(chǔ)，一個拓新路。風險管理為輕資本發(fā)展提供了“量” 的積累，輕資本發(fā)展為風險管理的深化提供了“質(zhì)”的準備，兩者互為補充，相得益彰，共同統(tǒng)一于價值，體現(xiàn)于市值。

以風險管理為根，夯實商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。世界的本質(zhì)是不確定性的， 風險是客觀存在的，同時也是可計量、可經(jīng)營的。風險管理的本質(zhì)即是通過發(fā)現(xiàn)規(guī)律，降低風險，獲得收益。而超額收益源于獨特的風險識別、分析和經(jīng)營能力，其核心和重點是前瞻性資產(chǎn)布局和大數(shù)據(jù)風控。

第一，前瞻性資產(chǎn)布局是風險管理的“宏觀之眼”。風控，猶如綠茵場上的后衛(wèi)，不僅要具備優(yōu)秀的防守能力，還要從更廣闊的宏觀視角中捕捉進攻的機會。后工業(yè)時代的經(jīng)濟發(fā)展模式和企業(yè)經(jīng)營模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行業(yè)的風險管理策略需要在客戶、區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品等方面做出一系列調(diào)整：客戶選擇是第一位的，客戶分為零售客戶和對公客戶，對公客戶又包括企業(yè)客戶、政府客戶和金融機構(gòu)客戶等。在當前經(jīng)濟形勢下，零售客戶風險較低、收益較高的特點明顯，對零售客戶全方位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的打造已成為各家銀行的“兵家必爭之地”。而對公客戶的風險防范可通過白名單準入機制聚焦和框定好客戶;通過開辟綠色通道、平行作業(yè)等方式，為最優(yōu)質(zhì)的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù); 通過集中度管理、限額管理等工具，控制行業(yè)風險。在區(qū)域布局上，向京津冀、長江經(jīng)濟帶、粵港澳大灣區(qū)、“一帶一路” 等國家戰(zhàn)略區(qū)域轉(zhuǎn)移，并以跨區(qū)域、跨行業(yè)的“聯(lián)合艦隊”服務(wù)模式提供綜合解決方案，把握區(qū)域性主題投資機會。

第二，大數(shù)據(jù)風控是風險管理的“微觀之眼”。大數(shù)據(jù)風控是打破信息不對稱的有效手段，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將徹底革新風險管理的操作模式。未來，數(shù)據(jù)資源將是銀行的核心資源。銀行應(yīng)嘗試將網(wǎng)點資源、技術(shù)資源、智力資源等資源向全社會開放， 作為數(shù)據(jù)鏈條的一環(huán)融入大數(shù)據(jù)浪潮，通過全場景融入、全平臺搭建和全產(chǎn)業(yè)鏈整合，打造集數(shù)據(jù)獲取、分析、運用為一體的風險管理體系，基于商流、資金流、物流、信息流全方位地完善360°客戶畫像，實現(xiàn)服務(wù)在線化、營銷互聯(lián)網(wǎng)化、工作流程標準化、風控自動化，進而贏得超額收益。大數(shù)據(jù)風控的核心是科技和人才?？萍及缪葜皵?shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析和簡單決策”的角色，而人則扮演著“理念輸出、體系搭建和復雜判斷”的角色，兩者缺一不可，特別是科技也會帶來風險， 這個風險需要人去發(fā)現(xiàn)和修正。

前瞻性資產(chǎn)配置（宏觀之眼）解決了把哪類蘋果放進籃子的問題，大數(shù)據(jù)風控（微觀之眼）解決了把哪個蘋果放進籃子的問題。兩者統(tǒng)一于對不確定性的認知。不確定性是絕對的，確定性是相對的，風險管理的目標就是盡量降低不確定性，增加確定性，從而贏得超額收益。

以綜合服務(wù)為器，實施輕資本發(fā)展戰(zhàn)略。綜合金融服務(wù)已是大勢所趨，但目前綜合金融服務(wù)多停留在“點”上的配合， 沒有變成制度、體系、流程、工具等可落地執(zhí)行的解決方案。誰能率先成為“方案銀行”，誰就能掌握未來客戶服務(wù)的主動權(quán)。這需要搭建起從概念到執(zhí)行的橋梁， 把不確定的確定化，把確定的制度化，再把制度作業(yè)化，從而把理念轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

首先，是銀行經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變——核心是以客戶為中心，融入企業(yè)的戰(zhàn)略和靈魂。在殘酷的商業(yè)競爭中，利他是比我執(zhí)更大的智慧，善良是比精明更大的能量。商業(yè)銀行應(yīng)從客戶經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營痛點入手，整合各方資源，提供綜合解決方案。這樣既能做好業(yè)務(wù)，又能留住客戶;既能立足當下，又能利在長遠。

其次，是銀行盈利模式的轉(zhuǎn)變—— “引流—變現(xiàn)”模式將成為主流?！耙鳌儸F(xiàn)”模式即通過部分產(chǎn)品引流，從其他產(chǎn)品變現(xiàn)。比如，高盛的投行業(yè)務(wù)幾乎不盈利，只作為“引流”工具，通過深入挖掘客戶需求，在投資、理財?shù)确矫嬗?，最終實現(xiàn)綜合效益的提升?！耙鳌?變現(xiàn)”模式表面上是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，背后是聯(lián)合營銷的組織體系、客戶綜合評價機制、利益分配機制等制度創(chuàng)新，商業(yè)銀行需要沉淀一整套管理體系。

再次，是銀行經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變—— 從融資拉動模式向綜合經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。這一模式改變的背后是客戶需求變化，客戶需求正從單一的融資需求向多元化、差異化、有溫度的綜合需求轉(zhuǎn)移。綜合金融模式即從企業(yè)戰(zhàn)略入手，通過同業(yè)合作、金融和實業(yè)相結(jié)合等方式，為客戶提供“融資+交易”“商行+投行”“境內(nèi)+境外”“線上+線下”“核心+鏈式”“融資+融智”的一整套解決方案，打造“線上+線下”生態(tài)圈。

以管理藝術(shù)為魂，培育深厚而獨特的人文底蘊。必須承認，銀行業(yè)的改革還遠遠沒有到位。目前的改革和變化，更多地表現(xiàn)在一些看得見、摸得著的“硬實力” 上，而諸如戰(zhàn)略、制度、人才、文化等決定長期競爭力的“軟實力”還尚待突破。

首先，是戰(zhàn)略底蘊。“輕發(fā)則多敗， 慎重則必成?！备母镄枰獫u進式，不能疾風驟雨。在漸進式改革過程中，既要有戰(zhàn)略定力，又要與時俱進;既要順應(yīng)大勢， 又要聚焦優(yōu)勢。特別是對于中小市值銀行來講，永遠不要忽視“專注”的力量，與其遍地開花，不如五指聚攏，聚焦在幾個主打行業(yè)、聚焦在目標客戶、聚焦在幾個特色產(chǎn)品組合、聚焦在幾個目標市場及重點區(qū)域……選好定位，做出特色，創(chuàng)造出局部競爭優(yōu)勢與規(guī)模經(jīng)濟，在自己擅長的領(lǐng)域打一場漂亮的持久戰(zhàn)！

其次，是制度底蘊。制度經(jīng)濟學可以創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡，本質(zhì)是通過制度改善生產(chǎn)關(guān)系，進而釋放生產(chǎn)力。制度分為體制和機制兩個層面，體制創(chuàng)新的本質(zhì)是改善權(quán)力的運行模式，機制創(chuàng)新的本質(zhì)是改善利益分配體系。銀行業(yè)的突破表面是業(yè)務(wù)突破，背后是制度突破，這是修煉內(nèi)功的關(guān)鍵所在。制度設(shè)計要注重理順法治與人治的關(guān)系、個性與共性的關(guān)系、個體利益與集體利益的關(guān)系、短期利益與長期利益的關(guān)系、收權(quán)與放權(quán)的關(guān)系。既講“兩點論”，又講“重點論”，防止極端化、片面化，不能“一人得病，全家吃藥;一時生病，終身吃藥;生小病，吃重藥”。不搞“一刀切”，而要“切一刀”，做好分類管理。

再次，是人才底蘊。人才資源是第一資源，未來銀行業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。在人工智能時代，人才會發(fā)生結(jié)構(gòu)性調(diào)整，大量簡單操作性崗位可能被人工智能取代，但至少三類人才還遠遠不夠：一是專業(yè)型人才;二是復合型人才;三是管理型人才。這就需要商業(yè)銀行加強人才的培養(yǎng)和布局，并加強人才的激勵和管理?！败囶^”和“車廂”都很重要，一方面，發(fā)揮好“關(guān)鍵少數(shù)”的決定性作用，引進并培養(yǎng)一批有感召力、遠見力、凝聚力、意志力的領(lǐng)軍人才;另一方面，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)通道設(shè)計，實行差異化的薪酬體系，引入賽馬制、末位淘汰制、舉手制等一系列機制， 提振團隊的活力和戰(zhàn)斗力。

最后，是文化底蘊。固然企業(yè)可以通過風險管理文化、合規(guī)文化、科技創(chuàng)新文化等業(yè)務(wù)文化提升業(yè)績，釋放生產(chǎn)力， 然而，人文底蘊更加重要。一個偉大的企業(yè)，不僅僅是業(yè)績的輝煌，不僅僅是員工收入的快速提升，而是員工內(nèi)心的感受和體驗。員工需要一個事業(yè)成長和心靈愉悅的良好生態(tài)。在這個生態(tài)里，員工既有身為企業(yè)一份子的自豪感，又有與企業(yè)同成長、共未來的歸屬感，還有與國家及社會同呼吸、共命運的使命感。為此，應(yīng)以愛心文化聚一方人心，以健康文化保一方平安，以和諧文化建一方祥和，以書香文化厚一方底蘊。把銀行營造成溫馨的家園、成長的學校、施展才華的舞臺、實現(xiàn)人生價值的廣闊天地。

100多年前，梁啟超先生寫道：“故今日之責任，不在他人，而全在我少年。少年智則國智，少年富則國富，少年強則國強?！弊鳛閲仄鞯慕鹑跇I(yè)，亦應(yīng)有此擔當。我堅信，“內(nèi)涵式”發(fā)展能力可以引領(lǐng)商業(yè)銀行穿透周期，穿透迷茫，打造基業(yè)長青的百年老店，為實現(xiàn)“中國夢”貢獻應(yīng)有的金融力量。

（作者系中信銀行副行長）