豐田汽車競爭優(yōu)勢研究：對中國高質(zhì)量發(fā)展的啟示

摘要：豐田是全球最大跨國汽車制造商，其競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為不斷進(jìn)化企業(yè)組織能力，做到差異化，成為汽車產(chǎn)業(yè)中兼顧高品質(zhì)與低成本的標(biāo)桿企業(yè)。其競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是形成了一整套優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系，有能力迅速地為消費(fèi)者提供價格低廉、品種多樣、品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，其中，重量級產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理制度，穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈，接近零庫存的JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)等是該體系的重要組成部分。文章對豐田汽車的競爭優(yōu)勢進(jìn)行詳細(xì)分析，同時對我國的高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型提出政策建議。

關(guān)鍵詞：豐田汽車；競爭優(yōu)勢；重量級產(chǎn)品經(jīng)理；供應(yīng)鏈；JIT精益生產(chǎn)；高質(zhì)量發(fā)展

為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，中國正推動經(jīng)濟(jì)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。高質(zhì)量發(fā)展是一種依靠生產(chǎn)要素、生產(chǎn)力、全要素效率整體提高的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，而不再是過去過度依靠要素投入數(shù)量的擴(kuò)大式發(fā)展模式，這種改變本質(zhì)上就是要提升企業(yè)的競爭力，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢，鼓勵創(chuàng)新，不斷降低成本，提高效率，提高產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力。

推動中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，需要重視實體經(jīng)濟(jì)尤其是重要制造業(yè)的發(fā)展，因為從世界范圍來看，制造業(yè)依然是技術(shù)創(chuàng)新的主戰(zhàn)場，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心領(lǐng)域。

豐田汽車是全球公認(rèn)的商業(yè)領(lǐng)域尤其是制造業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，憑借其擁有的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢在2008年超越美國通用汽車（GM）成為世界第一大汽車制造商，外國企業(yè)如通用汽車以及中國的第一汽車等都曾經(jīng)或者正在學(xué)習(xí)豐田汽車。本文通過分析豐田汽車競爭優(yōu)勢的本質(zhì)及核心要素內(nèi)容，為中國企業(yè)如何提升競爭優(yōu)勢提供有益的借鑒，同時也對中國未來高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略提出政策建議。

一、 競爭優(yōu)勢理論

競爭優(yōu)勢在企業(yè)管理領(lǐng)域是重要的研究方向，其中戰(zhàn)略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派討論的內(nèi)容都與競爭優(yōu)勢有非常大的關(guān)聯(lián)。

1. 戰(zhàn)略資源學(xué)說。戰(zhàn)略資源學(xué)派，如Werneffelt（1984）認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容是培育一種能力，這種能力成為企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源。每個企業(yè)擁有的資源和能力各不相同，企業(yè)開發(fā)并應(yīng)用戰(zhàn)略資源的能力，是企業(yè)具備競爭優(yōu)勢的源泉。Cool和Schengdel（1987，1988）認(rèn)為企業(yè)的特殊能力是造成企業(yè)之間的業(yè)績產(chǎn)生顯著差異的原因。每個企業(yè)組織都是獨(dú)特資源與能力的結(jié)合體，這種結(jié)合體是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所以企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)是要有利于培育和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而且這種資源的特點(diǎn)必須是不易被模仿、難以被替代、獨(dú)特的，這樣才能獲得和保持可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

2. 核心能力學(xué)派。該學(xué)派以Prahalad和Hamel（1990）為代表，提出企業(yè)核心能力就是企業(yè)所有各類能力中最核心、最根本的部分，核心能力會向外部其他部門輻射，并作用于企業(yè)的其他各類能力，從而影響其他類型能力的發(fā)揮和效果?，F(xiàn)代企業(yè)競爭就是基于企業(yè)核心能力的競爭，所以企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本目標(biāo)是識別和開發(fā)這種核心能力，而且核心能力也必須是競爭對手難以模仿的。只有具備了這種難以模仿的核心能力，企業(yè)才能實現(xiàn)差異化發(fā)展。另外，企業(yè)要獲得和保持可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，需要在核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品這三個層面上開展市場競爭。企業(yè)尤其需要在產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)領(lǐng)域建立起業(yè)界領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)在研發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢又能確保企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)制造與喲營銷領(lǐng)域的優(yōu)勢。

Dunning（1988）認(rèn)為跨國企業(yè)擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才可能抵消掉在海外市場競爭的不利（比如，前往海外進(jìn)行跨國經(jīng)營而產(chǎn)生的由于語言、文化、法律、商業(yè)習(xí)慣不習(xí)慣所帶來的困難是一種不利因素）。競爭優(yōu)勢指的就是能夠不斷創(chuàng)造出與其他企業(yè)競爭所必須的有形或無形資產(chǎn)并進(jìn)行運(yùn)用。具體表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模、跨國經(jīng)營的經(jīng)驗、創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)能力、優(yōu)秀的產(chǎn)品或者技術(shù)等領(lǐng)域的優(yōu)勢或能力等。

綜上所述，企業(yè)管理領(lǐng)域的共識就是優(yōu)秀的企業(yè)必須通過核心競爭力來構(gòu)建起競爭優(yōu)勢。

二、 豐田汽車的競爭優(yōu)勢

豐田汽車的競爭優(yōu)勢是經(jīng)過長期的進(jìn)化而發(fā)展起來的。20世紀(jì)30年代，豐田汽車在創(chuàng)始初期并不具備競爭優(yōu)勢，也是通過做逆向工程開發(fā)，仿制美國克萊斯勒公司的Airflow型車，才得以推出了自己的類似產(chǎn)品豐田A1型車。不過豐田汽車很快就走出逆向工程階段，全面轉(zhuǎn)入正向研發(fā)，建立起一套優(yōu)秀的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)商體系，迅速為消費(fèi)者提供價格低廉，種類繁多，產(chǎn)品質(zhì)量高的汽車。也就是學(xué)術(shù)界和實業(yè)界所稱的豐田生產(chǎn)方式。

1. 研發(fā)：重量級產(chǎn)品經(jīng)理制度。豐田汽車的新車研發(fā)效率極高，可以快速設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，從而盡量縮短產(chǎn)品“上市時間”，做到上述競爭優(yōu)勢理論中所提的對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。從1980年代開始，豐田汽車的研發(fā)能力水平已經(jīng)達(dá)到短短四年就可以設(shè)計并開始量產(chǎn)一款小型汽車，同時代美國汽車制造商完成同樣的流程需要用六年時間（圖1用的是日本平均數(shù)據(jù)，豐田汽車的表現(xiàn)還要高于日本平均）。究其原因，豐田汽車的產(chǎn)品開發(fā)采取了重量級產(chǎn)品經(jīng)理模式、不同車型間開發(fā)時期重疊、迅速進(jìn)行試產(chǎn)并保證品質(zhì)、與零部件廠商互相參加對方的產(chǎn)品開發(fā)過程等，這些因素對于汽車等整合型架構(gòu)產(chǎn)品來說，是非常重要的。

有些汽車制造商的產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限范圍很小，能影響到的職能部們不多，往往其權(quán)限僅限定于研發(fā)部門，所以難以對產(chǎn)品開發(fā)全局進(jìn)行統(tǒng)籌處理，因為產(chǎn)品研發(fā)不是研發(fā)部門自己的事情，還涉及其設(shè)計是否易于制造的討論等，需要生產(chǎn)、營銷等部門的配合。這些企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理只是職能性的工作人員，而非跨職能的領(lǐng)導(dǎo)者。他們除產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域外別無影響力，且極少或從不和一線的工程師或營銷人員接觸，其主要角色是作業(yè)層面的促進(jìn)與協(xié)調(diào)者。其結(jié)果是他們在參加會議、閱讀報告及撰寫備忘錄上花去大量時間。

而豐田汽車重量級產(chǎn)品經(jīng)理（圖2）的特點(diǎn)是，雖然組織架構(gòu)也是按照職能部門組建的，但是重量級產(chǎn)品經(jīng)理在組織中的地位很高，其擔(dān)負(fù)的職責(zé)范圍很廣，其級別相當(dāng)于各職能部門的部長，甚至高于部長。通過職能部門的聯(lián)絡(luò)人，來行使其影響力。聯(lián)絡(luò)人直接同重量級產(chǎn)品經(jīng)理一起工作，同時還在各自原來的職能部門擔(dān)任項目經(jīng)理。重量級產(chǎn)品經(jīng)理在必要時，直接同各職能部門的工程師進(jìn)行接觸，對于此項目相關(guān)的所有職能部門及其業(yè)務(wù)進(jìn)行直接與間接的強(qiáng)大影響力。重量級產(chǎn)品經(jīng)理不光負(fù)責(zé)內(nèi)部調(diào)整，還對于產(chǎn)品規(guī)劃、創(chuàng)意概念的構(gòu)建等負(fù)有整體責(zé)任。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)具體工作還包括：協(xié)調(diào)該產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售職能；協(xié)調(diào)該產(chǎn)品從概念的生成到產(chǎn)品面世為止的整個流程；批準(zhǔn)該產(chǎn)品的規(guī)格、成本目標(biāo)、設(shè)計及主要零部件選用等決策；維持與顧客的直接聯(lián)系。重量級產(chǎn)品經(jīng)理必須具備完成整輛車型開發(fā)所需要全方位的產(chǎn)品及設(shè)計知識。

這種重量級產(chǎn)品經(jīng)理制度的實施，有利于高效的動用相關(guān)資源進(jìn)行快速研發(fā)，大大提升了豐田汽車的產(chǎn)品研發(fā)效率，能夠更快速有效的應(yīng)對日新月異的消費(fèi)市場變化。

2. 生產(chǎn)：JIT精益生產(chǎn)方式。豐田公司通過采取JIT（Just in Time，準(zhǔn)時生產(chǎn)）方式，確保接近“零庫存”的庫存成本，生產(chǎn)效率極高。日本在發(fā)展汽車工業(yè)的過程中，并沒照搬源于美國的大量生產(chǎn)方式，而是形成了其獨(dú)特的精益生產(chǎn)模式。除了當(dāng)時日本國內(nèi)市場較小、勞動力及資金短缺等一些客觀原因以外，豐田汽車的副總裁大野耐一等人，一開始就意識到日本企業(yè)需采取一種更靈活，更適應(yīng)市場需求，更能提高產(chǎn)品競爭力的新型生產(chǎn)方式，并在此后的實踐中開發(fā)并完善了這種后來被稱為精益生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)方式。

在20世紀(jì)的后半段，全球汽車市場開始進(jìn)入市場和用戶需求非常多樣化的階段，對于產(chǎn)品質(zhì)量的要求也更高，企業(yè)的新課題是如何才能更加有效地組織多品種、小批量的生產(chǎn)模式。否則會產(chǎn)生生產(chǎn)過剩，過剩會導(dǎo)致生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員、庫存費(fèi)用等多種浪費(fèi)，進(jìn)而影響到企業(yè)的競爭優(yōu)勢，甚至導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)。在此背景下，豐田汽車發(fā)明了在多品種、小批量、混合生產(chǎn)的新型JIT生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式后來又不斷完善改進(jìn)，極大的提高了日本汽車產(chǎn)業(yè)的效率。

JIT精益生產(chǎn)方式的核心思想是“僅在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，即追求零庫存或者庫存盡量最小化的生產(chǎn)體系。因此，JIT精益生產(chǎn)的核心思想本質(zhì)上是生產(chǎn)的計劃控制以及對于庫存的高效率管理。

JIT精益生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，暴露出生產(chǎn)過量和其他各種生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，之后對生產(chǎn)設(shè)備、人員進(jìn)行調(diào)整，以降低成本、簡化計劃。在生產(chǎn)現(xiàn)場的控制方面，JIT精益生產(chǎn)的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品。這與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大不同，傳統(tǒng)生產(chǎn)流程是上一道工序向后一道工序輸送零部件或半成品，而豐田JIT精益生產(chǎn)則是后面的工序根據(jù)“看板”向前面的工序取貨，JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)通過“看板”進(jìn)行整體的控制，但JIT精益生產(chǎn)又不僅僅是“看板”管理。

JIT精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是均衡化生產(chǎn)，即整個生產(chǎn)流程中平均地制造產(chǎn)品，使物品在各類作業(yè)環(huán)節(jié)之間、各工序之間、各部門之間、各工廠之間更加均衡地進(jìn)行流動。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化，JIT精益生產(chǎn)制定月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。

JIT精益生產(chǎn)方式還注重使生產(chǎn)資源更合理地利用，以實現(xiàn)勞動力的柔性和設(shè)備的柔性。勞動力柔性變現(xiàn)為當(dāng)市場需求波動時，會需要對勞動力資源也相應(yīng)做出調(diào)整。比如，市場需求量增加不大時，則適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)市場需求量降低時，減少生產(chǎn)班次、解雇部分臨時工人、將多余的生產(chǎn)工人轉(zhuǎn)去維護(hù)和維修設(shè)備。設(shè)備柔性是指在新產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計時就考慮好適用設(shè)備加工的問題，盡量實現(xiàn)設(shè)備的多功能化，可用于不同產(chǎn)品。

JIT精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理的實施，其最終目標(biāo)是降低產(chǎn)品不良率，注重消除產(chǎn)生不良產(chǎn)品的根源，并及時解決問題，JIT精益生產(chǎn)方式中還包含許多能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下一道工序、實現(xiàn)質(zhì)量問題的及早發(fā)現(xiàn)。

總之，JIT精益生產(chǎn)方式以訂單為驅(qū)動，通過“看板”，采用拉動的方式把零部件供應(yīng)、產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)等緊密地進(jìn)行銜接，大幅減少了庫存，提高了生產(chǎn)效率。

3. 供應(yīng)鏈：高水平供應(yīng)商的系列化。豐田公司擁有很高的零部件外包率，并使供應(yīng)商系列化，即形成了包含一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商、三級供應(yīng)商在內(nèi)的層次化供應(yīng)鏈體系，并且與各供應(yīng)商構(gòu)建起了長期安定的交易關(guān)系，尤其是大的一級供應(yīng)商從豐田汽車的產(chǎn)品研發(fā)階段開始，就參與了大量的工作，降低了豐田汽車的各項工作量，同時提高了研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的效率（圖4）。這與美國汽車公司的供應(yīng)鏈體系有很大的區(qū)別。美國的汽車公司需要花費(fèi)大量的時間去管理很多的小供應(yīng)商，比如每年談判交易價格等。

從供應(yīng)鏈的體系來看，豐田汽車的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鹱炙?，最上面是豐田汽車，接下來是一級供應(yīng)商，二級供應(yīng)商，三級供應(yīng)商，并且相互持股產(chǎn)生利益的掛鉤，自然形成了長期穩(wěn)定的購買關(guān)系。而歐美汽車公司的供應(yīng)鏈，是一家汽車公司與很多家小型零部件供應(yīng)商組成一個系統(tǒng)，彼此進(jìn)行市場交易，汽車制造商和供應(yīng)商之間不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系。同時，每一個零部件供應(yīng)商也在和多個汽車制造商進(jìn)行交易。

從零部件外制率方面來看，在制造零部件的時候，豐田汽車采取承認(rèn)圖方式，也就是說是零件廠商自己制作制造出來的產(chǎn)品，豐汽車商承認(rèn)并使用。歐美的貸與圖方式是汽車廠商把零部件制造圖給零件商，零部件廠商根據(jù)汽車廠商的要求來制造。日本的零部件外包開發(fā)和生產(chǎn)在20世紀(jì)70年代時外制率平均在70%以上，福特1993年時是50%，克萊斯勒是30%，相比日本低很多。

從零部件納入方式來看，對于供應(yīng)商所提供的零部件，豐田采用的是無檢查納入方式，即從零件廠商制造到接收，不進(jìn)行檢查，檢查責(zé)任交給零件廠商，歐美是每次交易都要抽查，產(chǎn)品出了問題會退貨。

從供應(yīng)商的組織方式來看，豐田汽車有一個稱為“協(xié)豐會”的供應(yīng)商組織，這個組織成員都是豐田的指定合作伙伴，豐田一般只在這個“協(xié)豐會”會員企業(yè)里尋找零部件制造商，而且這種交易方式是長期且固定的。歐美則是經(jīng)常重新與供應(yīng)商進(jìn)行談判，有需要了就進(jìn)行外部招標(biāo)。

汽車制造商在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈方面采取的不同方式，形成了不同的競爭優(yōu)勢，也導(dǎo)致了各個企業(yè)效率的不同：根據(jù)IMVP調(diào)查（國際自動車研究計劃）在1989年的調(diào)研結(jié)果，日本的整車組裝工廠的平均生產(chǎn)性為16.8人·小時/臺（此計量單位意思是，折算成由一個人負(fù)責(zé)整臺汽車的組裝時，此人需要16.8小時組裝完一臺），美國工廠為25.1人·時/臺，歐洲的為36.2人·時/臺。1993年第二回調(diào)查數(shù)據(jù)為美國工廠為23人·時/臺，歐洲工廠為26人·時/臺，顯示出歐美在急速改善效率，但日本為16人·時/臺，依然占據(jù)優(yōu)勢。尤其是豐田汽車依然領(lǐng)先。

三、 對中國高質(zhì)量發(fā)展的啟示

本文從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的角度對豐田汽車的競爭優(yōu)勢做了較為全面的闡述。中國制造業(yè)經(jīng)過改革開放40年的發(fā)展，已經(jīng)取得了巨大成就，但是部分企業(yè)依然停留在通過逆向開發(fā)進(jìn)行模仿的階段，研發(fā)效率不高，部分產(chǎn)業(yè)庫存嚴(yán)重或者生產(chǎn)效率不高，也有些企業(yè)的供應(yīng)鏈存在較大問題，供應(yīng)商能力有限，限制了整機(jī)廠商競爭能力的提升。結(jié)合我國提出的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)結(jié)論并提出政策建議如下。

1. 盡快走出逆向工程階段，進(jìn)行正向研發(fā)。逆向工程是企業(yè)發(fā)展初期進(jìn)行模仿的一種方法，應(yīng)當(dāng)在積累經(jīng)驗后，盡快轉(zhuǎn)入正向開發(fā)階段，培育起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，進(jìn)行差異化競爭。長期停留在模仿別人產(chǎn)品的逆向開發(fā)階段，難以培養(yǎng)起真正的競爭優(yōu)勢，而且容易陷入知識產(chǎn)權(quán)的訴訟。

2. 在產(chǎn)品研發(fā)上，擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限，提高研發(fā)效率。尤其對于整合型架構(gòu)的產(chǎn)品，采用類似重量級產(chǎn)品經(jīng)理模式進(jìn)行開發(fā)，能夠有效提高研發(fā)效率，使產(chǎn)品快速投放市場，并因為重量級產(chǎn)品經(jīng)理制度能夠顧及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的易于制造，也反映了營銷部門的市場需求信息，同時，還涉及了與零部件供應(yīng)商的共同開發(fā)，可以有效帶動后續(xù)生產(chǎn)效率的提高及銷售的效果。

3. 降低庫存率，提升生產(chǎn)效率。借鑒精益生產(chǎn)的柔性應(yīng)對需求波動，靈活安排生產(chǎn)的精髓，推進(jìn)某些產(chǎn)業(yè)中的去庫存，降低庫存成本。

4. 培育高水平供應(yīng)商。如Porter（1990）的國家競爭優(yōu)勢理論所言，企業(yè)的競爭優(yōu)勢背后依托的是國家競爭優(yōu)勢，其中重要的一點(diǎn)就是本國有高水平的供應(yīng)商，能夠有效提高整機(jī)廠商的產(chǎn)品競爭力。所以，在各個重要產(chǎn)業(yè)中，不光重點(diǎn)培育整機(jī)廠商，還要重點(diǎn)提升配套零部件供應(yīng)商的能力，支撐整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] Werneffelt， B.A resource-based view of the firm.Strategic Management Journal，1984，5（2）：171-180.

[2] Cool，K.O.，& Schendel，D.E.Strategic group formation and performance：The case of the U.S.pharmaceutical Industry，1963-1982.Management Science，1987，33（9）：1102-1124.

[3] Cool， K.O.， & Schendel， D.E.Performance differences among strategic group members.Strategic Management Journal，1988，（9）：207-223.

[4] Barney， J.B.Firm resources and sustained competitive advantage.Journal of Management，1991，17（1）：99-120.

[5] Prahalad， C.K.， & Hamel， G.The core competence of the corporation， Harvard Business Review，1990，（5-6）：79-91.

[6] Dunning， J.H.Trade， location of economic activity and the MNE： a search for an eclectic approach.in The International Allocation of Economic Activity， Ohlin，B.， Hesselborn， P.-O.，Wijkman， P.M.， （eds） London： Macmillan，1977：395-418.

[7] Dunning， J.H.The eclectic paradigm of international production： a restatement and some possible extensions.Journal of International Business Studies，1988，19（1）： 1-31.

[8] 藤本隆宏、キム·B·クラーク.製品開発力.田村明比古譯，東京：ダイヤモンド社，1993.

[9] Kim B.Clark & T Fujimoto.The power of product integrity.Harvard Business Review，1990，68（6）：107-118.

[10] 大野耐一.トヨタ生産方式.東京：ダイヤモンド社，1978.

[11] James P.Womack.， & Daniel T.Jones.， & Daniel.Roos.The machine that changed the world.New York： Free Press，1990.

基金項目：中國人民大學(xué)科學(xué)研究基金（中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項資金資助）項目成果“基于國際可比的中國跨國公司人力資源管理調(diào)查研究”（項目號：14XNC005）。

作者簡介：田鑫（1980-），男，漢族，山東壽光市人，中國人民大學(xué)國際學(xué)院副教授，日本京都大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)管理。

收稿日期：2019-01-14。