掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（56）

文：谷朝峰、馬沖沖

第71張圖：運(yùn)營(yíng)質(zhì)量問(wèn)題動(dòng)態(tài)監(jiān)控

我們從前文可知，運(yùn)營(yíng)控制管理的范圍體現(xiàn)在服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)與效益3個(gè)層面，也掌握了通過(guò)各類(lèi)數(shù)據(jù)模型對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)化管控的理念。但這并不意味著運(yùn)營(yíng)質(zhì)量就可以完全可控了，管理的有效性還需要管理者具有正確識(shí)別與應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的能力。但經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與應(yīng)對(duì)機(jī)制不健全對(duì)于大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商而言還屬于管理的薄弱環(huán)節(jié)。為此，筆者在此提供了運(yùn)營(yíng)質(zhì)量問(wèn)題動(dòng)態(tài)監(jiān)控模型（圖71a），以幫助經(jīng)銷(xiāo)商成功克服這個(gè)管理痛點(diǎn)。

動(dòng)態(tài)監(jiān)控模型將經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題劃分為3種類(lèi)型，分別為恢復(fù)原狀型問(wèn)題、防范潛在型問(wèn)題與追求理想型問(wèn)題。其中，每類(lèi)問(wèn)題產(chǎn)生的背景與應(yīng)對(duì)方法都是不同的。也就是說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商管理層所做的，應(yīng)該是在日常的運(yùn)營(yíng)管理中動(dòng)態(tài)地識(shí)別出這3類(lèi)問(wèn)題，并結(jié)合當(dāng)前運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化，進(jìn)行針對(duì)性的管理。

圖71a 運(yùn)營(yíng)質(zhì)量問(wèn)題動(dòng)態(tài)監(jiān)控模型

1.恢復(fù)原狀型問(wèn)題

所謂恢復(fù)原狀型問(wèn)題，是指以恢復(fù)原運(yùn)營(yíng)狀態(tài)為導(dǎo)向的問(wèn)題。它產(chǎn)生的背景通常表現(xiàn)為運(yùn)營(yíng)KPI數(shù)據(jù)出現(xiàn)環(huán)比單多月下滑，或往年同比數(shù)據(jù)下滑。針對(duì)恢復(fù)原狀型問(wèn)題，應(yīng)對(duì)的方案為：在排除客觀(guān)環(huán)境規(guī)律影響的前提下，通過(guò)頭腦風(fēng)暴等方式找出根本要因。

很多人都知道，即使只有一個(gè)根源問(wèn)題，也往往對(duì)應(yīng)多個(gè)行動(dòng)舉措。因此為提高管理效率，我們應(yīng)按重要性高、緊迫性高以及問(wèn)題解決相對(duì)容易程度的原則，來(lái)篩選定義出優(yōu)先問(wèn)題解決方案。最后，考慮到問(wèn)題解決的時(shí)間特性，對(duì)于優(yōu)先解決方案，還要按治標(biāo)與治本進(jìn)行分類(lèi)，以便于更好地落地實(shí)施。如圖71b所示，即為某經(jīng)銷(xiāo)商基于恢復(fù)原狀型問(wèn)題的處理流程，針對(duì)當(dāng)期事故車(chē)入廠(chǎng)輛次多月連續(xù)下滑問(wèn)題所形成的最終解決方案示例。

2.防范潛在型問(wèn)題

所謂防范潛在型問(wèn)題，是指以為防止未來(lái)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生導(dǎo)向的各類(lèi)問(wèn)題。它產(chǎn)生的背景通常為各類(lèi)運(yùn)營(yíng)過(guò)程狀態(tài)檢核中不符合項(xiàng)目的產(chǎn)出，如組織/崗位評(píng)價(jià)、核心銷(xiāo)售/服務(wù)流程體驗(yàn)、品牌環(huán)境體驗(yàn)以及客戶(hù)調(diào)研報(bào)告等。

圖71b 事故車(chē)入廠(chǎng)輛次提升執(zhí)行方案示例

針對(duì)防范潛在型問(wèn)題，應(yīng)對(duì)的方案不僅僅只針對(duì)不合格項(xiàng)目的整改。更重要的是，針對(duì)當(dāng)期運(yùn)營(yíng)階段的共性問(wèn)題進(jìn)行深入透析，并從假定事件場(chǎng)景的角度發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由此基于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)倒推出相關(guān)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的各類(lèi)行動(dòng)舉措。

3.追求理想型問(wèn)題

所謂追求理想型問(wèn)題，是指追求更高理想狀態(tài)為導(dǎo)向的問(wèn)題。它既可以是追求更高的KPI目標(biāo)達(dá)成（如對(duì)標(biāo)區(qū)域最佳業(yè)績(jī)經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)），也可以是追求更佳的服務(wù)體驗(yàn)表現(xiàn)（如對(duì)標(biāo)異業(yè)優(yōu)秀的服務(wù)體驗(yàn)）。

針對(duì)追求理想型問(wèn)題，具體應(yīng)對(duì)方案可分為3步走：第1步為設(shè)定理想的目標(biāo)；第2步為對(duì)內(nèi)外部資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障；第3步為設(shè)計(jì)并執(zhí)行具體的行動(dòng)計(jì)劃。需要說(shuō)明的是，追求理想型問(wèn)題應(yīng)以穩(wěn)定的內(nèi)外運(yùn)營(yíng)環(huán)境為基礎(chǔ)，而且運(yùn)營(yíng)核心KPI的綜合達(dá)成率處于行業(yè)平均水平以上。否則，如果一味地追求個(gè)別理想目標(biāo)的達(dá)成，而忽視了基礎(chǔ)客戶(hù)體驗(yàn)和整體效益的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)陷入事倍功半的誤區(qū)。

第72張圖：運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升閉環(huán)控制

經(jīng)常會(huì)有4S店的經(jīng)理人發(fā)出這樣的感嘆：“自已很清楚本店運(yùn)營(yíng)存在問(wèn)題，但管理提升的效果卻總是不盡理想。”而且，他們總會(huì)把不理想的原因歸結(jié)為員工的勝任力不足。事實(shí)上，相關(guān)調(diào)研表明，真正影響“不理想”的原因卻大多源自于管理者自身。正是由于很多管理者沒(méi)有正確地認(rèn)知與踐行正確的管理方法，才導(dǎo)致了管理提升效果的不理想。

運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升閉環(huán)控制模型（圖72a）就是針對(duì)于此給出的管理方法，它起始于制定提升目標(biāo)，終止于質(zhì)量提升實(shí)施結(jié)果評(píng)估，共分為5個(gè)管理節(jié)點(diǎn)過(guò)程。在這5個(gè)管理節(jié)點(diǎn)中，管理要素崗位分解與提升過(guò)程實(shí)施控制是其中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，也是經(jīng)銷(xiāo)商管理者最容易忽視的環(huán)節(jié)。

1.管理要素崗位分解

管理要素崗位分解是指將具體的提升目標(biāo)（基于當(dāng)期運(yùn)營(yíng)需求制定的行動(dòng)舉措），按標(biāo)準(zhǔn)力、認(rèn)同力、勝任力與執(zhí)行力4個(gè)維度管理要素進(jìn)行分解，并針對(duì)每個(gè)管理要素界定出責(zé)任人、產(chǎn)出物和完成時(shí)間等量化的行動(dòng)或檢核目標(biāo)。

例如，當(dāng)前的行動(dòng)舉措為“利用《保險(xiǎn)公司信息推送管理工具》將出險(xiǎn)或送修信息進(jìn)行日常管理”，則對(duì)管理要素崗位分解如下（圖72b）。

(1)標(biāo)準(zhǔn)力就應(yīng)包括制訂保險(xiǎn)公司信息推送日常管理辦法和流程，設(shè)計(jì)《保險(xiǎn)公司信息推送管理工具》、管理看板與招攬?jiān)捫g(shù)SOP。

(2)認(rèn)同力就是基于行動(dòng)目標(biāo)期望設(shè)定合理的崗位KPI，并針對(duì)設(shè)定的KPI與相關(guān)崗位員工進(jìn)行充分的解讀與溝通。同時(shí)，要協(xié)調(diào)市場(chǎng)、客服和財(cái)務(wù)等部門(mén)為此項(xiàng)目的推行提供必要的人力、物力與信息資源的支持。

(3)勝任力就是為提升方案的執(zhí)行人擔(dān)供KPI達(dá)成需要的知識(shí)與技能培訓(xùn)，如信息推送流程的培訓(xùn)、招攬?jiān)捫g(shù)的演練等。

(4)執(zhí)行力則需要制訂出KPI過(guò)程監(jiān)控、輔導(dǎo)和提升的實(shí)施計(jì)劃與目標(biāo)，以作為后續(xù)方案落地執(zhí)行的行動(dòng)綱領(lǐng)。

圖72a 運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升閉環(huán)控制模型

2.提升過(guò)程實(shí)施控制

提升過(guò)程實(shí)施控制管理節(jié)點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是基于《運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升閉環(huán)控制管理工具》進(jìn)行量化管理的過(guò)程。這一管理過(guò)程要求全員參與，全時(shí)間段監(jiān)控（圖72c）。以服務(wù)經(jīng)理在項(xiàng)目中的工作角色為例，需要做好以下幾項(xiàng)工作。

(1)過(guò)程記錄：日常抽檢改進(jìn)項(xiàng)目流程執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行人的日?，F(xiàn)場(chǎng)工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄。

(2)過(guò)程管理：通過(guò)優(yōu)化的公示板或日、周例會(huì)進(jìn)行記錄分析。

(3)過(guò)程指導(dǎo)：結(jié)合執(zhí)行人的實(shí)際表現(xiàn)，適時(shí)鼓勵(lì)、提醒、警告或輔導(dǎo)。

3.反饋及處理

根據(jù)日常監(jiān)督情況，提升實(shí)施過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)達(dá)成的偏差，管理層就應(yīng)采取措施進(jìn)行及時(shí)提醒和糾正偏差，必要時(shí)還需要調(diào)整目標(biāo)、計(jì)劃、資源的分配和激勵(lì)方法。這就是模型中給出的選擇性管理節(jié)點(diǎn)——反饋及處理（異?？刂坪驼{(diào)整）。這個(gè)管理節(jié)點(diǎn)的情景通常對(duì)應(yīng)于個(gè)人工作計(jì)劃執(zhí)行過(guò)半（或改善計(jì)劃中期），或者是考核周期末尾。

4.質(zhì)量提升實(shí)施結(jié)果評(píng)估

運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升閉環(huán)控制模型呈現(xiàn)的最后一個(gè)管理節(jié)點(diǎn)是質(zhì)量提升實(shí)施結(jié)果評(píng)估，即對(duì)本次提升行動(dòng)進(jìn)行檢核總結(jié)。與提升過(guò)程實(shí)施控制類(lèi)似，它對(duì)應(yīng)于《運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升閉環(huán)控制管理工具》中的完成確認(rèn)與行動(dòng)障礙說(shuō)明監(jiān)控項(xiàng)。管理者應(yīng)分別針對(duì)4個(gè)管理要素進(jìn)行相應(yīng)工作產(chǎn)出物進(jìn)行驗(yàn)收與未達(dá)成原因分析，如果節(jié)點(diǎn)管理目標(biāo)所提供的產(chǎn)出物不達(dá)標(biāo)，管理者應(yīng)協(xié)同責(zé)任人共同分析原因，以為下期的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量策略制訂提供相關(guān)依據(jù)。

圖72b 運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升閉環(huán)控制管理工具

圖72c 過(guò)程檢查與輔導(dǎo)需要常態(tài)化

圖72d 運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升系統(tǒng)

需要特別說(shuō)明的是，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升實(shí)施結(jié)果的評(píng)估，除了針對(duì)項(xiàng)目本身的執(zhí)行力評(píng)估外，還包括當(dāng)期客觀(guān)數(shù)據(jù)報(bào)告的評(píng)價(jià)輸出，例如整車(chē)廠(chǎng)商或經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)研、秘采檢查以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)檢查等。更重要的是，它會(huì)反應(yīng)在經(jīng)營(yíng)KPI數(shù)據(jù)上，因此服務(wù)質(zhì)量的提升必然會(huì)影響到客戶(hù)忠誠(chéng)與企業(yè)利潤(rùn)的目標(biāo)達(dá)成效率的提升。由此，便會(huì)在經(jīng)銷(xiāo)商層面形成一個(gè)基于“質(zhì)量——客戶(hù)——經(jīng)營(yíng)”遞推的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量全閉環(huán)管理系統(tǒng)（圖72d）。

（待續(xù)）