國有大型建筑施工企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的實踐與探索

孫騰飛

中圖分類號：F244.2 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）12-153-02

摘 要 薪酬管理工作日益成為人才競爭、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地的重要手段?？茖W(xué)設(shè)計、公平公正、有效激勵、導(dǎo)向合理的薪酬管理體系無疑是提升企業(yè)薪酬競爭力的基石。為此，某國有大型建筑施工企業(yè)進行了薪酬管理體系構(gòu)建的實踐與探索，通過全面優(yōu)化薪酬管理的各項規(guī)章制度，調(diào)動了員工的積極性，有效的提升了企業(yè)的整體薪酬管理水平。筆者對該企業(yè)的薪酬管理實踐進行了總結(jié)并就幾種薪酬管理模式進行探討，希望能為國有大型建筑施工企業(yè)的薪酬管理體系的構(gòu)建提供借鑒。

關(guān)鍵詞 國有建筑施工企業(yè) 薪酬管理 體系構(gòu)建

一、薪酬管理體系構(gòu)建的背景

企業(yè)在持續(xù)推進自身轉(zhuǎn)型升級、擴充產(chǎn)業(yè)類型和市場區(qū)域布局的進程中，必然對現(xiàn)有的薪酬激勵、考核方式提出更高、更細、更全的要求。為了滿足企業(yè)發(fā)展的需求，就要對現(xiàn)有的薪酬管理體系進行優(yōu)化升級，以期能更好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

（一）貫徹落實國資委深化企業(yè)改革的需要

根據(jù)國資委《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，該企業(yè)要加強收入分配機制建設(shè)，推進與效益緊密掛鉤的內(nèi)部薪酬制度改革。目前該企業(yè)推進收入分配市場化改革力度還待進一步加強，在全面落實工資效益聯(lián)動上還有差距。為促使薪酬水平與經(jīng)濟效益同向聯(lián)動，切實實現(xiàn)員工收入同企業(yè)效益緊密掛鉤，企業(yè)迫切需要構(gòu)建一套科學(xué)的薪酬管理體系。

（二）確保企業(yè)快速發(fā)展和規(guī)范管理的需要

薪酬管理工作事關(guān)企業(yè)員工切身利益，事關(guān)企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展。尤其是近年來國資委、上級單位在各類巡視、檢查工作中，進一步加強了對規(guī)范薪酬管理的要求。而目前該企業(yè)部分子分公司還存在薪酬管理制度不規(guī)范、收入分配不合理等問題，通過薪酬管理體系的建設(shè)，能有效規(guī)范企業(yè)各項管理工作。

（三）加快提升業(yè)務(wù)管理精細化水平的需要

薪酬管理工作是一項專業(yè)性特別強的業(yè)務(wù)工作，即使是人力資源專業(yè)從業(yè)者也未必完全掌握薪酬管理的各項技能、理論知識，通過建立合理的薪酬管理體系，實行以干代培，強化人力資源從業(yè)人員對薪酬管理的認識和理解，進而更好地落實薪酬管理的各項要求，實現(xiàn)精細化管理。

（四）深化收入分配調(diào)控與激勵效用的需要

子分公司內(nèi)部各崗位的收入分配、總部與一線項目的收入分配的合理性，均需要有能夠與經(jīng)濟指標(biāo)階段完成情況和各單位經(jīng)濟效益實際完成情況相結(jié)合的薪酬管理制度，按照“效益升，工資升；效益降，工資降”的原則，收入分配向效益好的單位和個人傾斜，引導(dǎo)各單位抓好經(jīng)濟效益硬指標(biāo)。

二、薪酬管理體系的現(xiàn)狀分析

結(jié)合內(nèi)部薪酬管理體系建設(shè)情況，該企業(yè)通過對總部及各子分公司的薪酬管理現(xiàn)狀進行深入調(diào)研和全面分析，主要存在以下問題。

（一）工資總額管理還需進一步厘清

當(dāng)前，該企業(yè)正在以高質(zhì)量發(fā)展開創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新局面，而在工資總額管理上，由于該企業(yè)利潤水平已經(jīng)處于高位狀態(tài)，在此基礎(chǔ)上，再持續(xù)大幅提高利潤總額的難度相當(dāng)大，依據(jù)利潤增長率提取的新增工資總額難以滿足企業(yè)實際增長需求。加之由于歷史原因，部分下屬單位還存在一定的工資總額缺口，工資總額與企業(yè)規(guī)模化發(fā)展之間的矛盾比較突出。

（二）項目激勵模式還需進一步創(chuàng)新

自經(jīng)濟市場化改革以來，該企業(yè)對基層一線員工實行的工資結(jié)構(gòu)基本為崗位薪酬制，隨著近年市場競爭越來越激烈，對人才的爭奪愈加白熱化，由此可見薪酬的激勵作用對留住人才、吸引人才尤為重要，在傳統(tǒng)基本工資加績效工資的模式下，合理運用績效差異化留住人才，具體實施起來阻力較大，在此種情況下，創(chuàng)新薪酬激勵模式，給一線管理者提供幾種激勵方法的選擇尤為迫切。

（三）收入分配導(dǎo)向還需進一步明確

近年來，該企業(yè)對新設(shè)立或調(diào)整的下屬單位，打破傳統(tǒng)的按職稱定薪酬分配模式，統(tǒng)一實行以崗定薪，按績?nèi)〕甑姆峙淠Ｊ?。但其它大部分單位受各種歷史因素影響，管理觀念更新慢，對員工收入分配改革不明顯，薪酬的市場化、科學(xué)化水平還不夠高。在薪酬分配過程中，下屬部分單位仍習(xí)慣于普調(diào)式增長或一刀切做法，“該高的高不上去，該低的降不下來”的現(xiàn)象還存在，薪酬分配效率低下。尤其是在90后員工主體逐漸擴大，該部分新生代員工對薪酬分配管理的需求更加追求貢獻價值、多樣化、差異化，原有薪酬分配體系與結(jié)構(gòu)已難以匹配員工需求。

（四）高端人才激勵還需進一步加強

隨著時代的發(fā)展，人才的流動越來越快，該企業(yè)近年來面臨著中高層管理者流失率增大的危機，對中高層人員的薪酬考核沒有充分的與市場、企業(yè)發(fā)展相同步，比如，在指標(biāo)的設(shè)計、選取、測評等環(huán)節(jié)沒有與時俱進，考核方式不夠靈活，這樣勢必會造成對中高層管理人員缺乏有效的長期激勵。

三、薪酬管理體系構(gòu)建的主要做法

（一）建立工資總額分配模型與動態(tài)調(diào)整機制

針對工資總額與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾，建立了“一模型、一機制”，工資總額可通過在“模型”中導(dǎo)入相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對各子分公司的工資總額預(yù)算分劈及清算環(huán)節(jié)的高效管理。同時對經(jīng)濟效益等關(guān)鍵指標(biāo)出現(xiàn)重大偏離的單位，啟動預(yù)算調(diào)整“機制”，做到對工資總額執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)管，有效解決以往部分單位經(jīng)濟效益下滑，員工工資不降反升的異?，F(xiàn)象，保證工資水平與效益水平同向變動。在工資總額分配過程中，做到了堅持向優(yōu)質(zhì)企業(yè)傾斜，向海外發(fā)展傾斜，向一線、關(guān)鍵崗位傾斜，向創(chuàng)新實踐傾斜。

（二）建立了多種薪酬激勵分配模式

為做好項目員工薪酬分配模式創(chuàng)新，該企業(yè)開展了一系列收入分配研究和有益探索，積極推進項目多元化績效考核分配模式。在深入總結(jié)已有項目模擬股權(quán)分配模式成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過專項管理調(diào)研，制訂了模擬股權(quán)、高額風(fēng)險抵押、現(xiàn)場經(jīng)費包干、團隊承包經(jīng)營等多元項目績效考核兌現(xiàn)模式指導(dǎo)意見，要求下屬公司結(jié)合實際，至少選擇3-4個適合的項目開展試點，由此，項目薪酬激勵創(chuàng)新工作全面鋪開。

（三）建立了收入分配相對統(tǒng)一與績效差異化考核相結(jié)合的制度

在收入分配設(shè)計上，結(jié)合建筑施工企業(yè)特點及崗位價值貢獻度，對實行年薪制、期薪制、營銷提成制的單位負責(zé)人，其薪酬收入固浮比整體控制在3：7左右，對實行崗薪制的員工，其薪酬收入固浮比整體控制在6：4左右。綜合考慮管理難度、內(nèi)部平衡等因素，統(tǒng)一確定不同類型單位負責(zé)人基本薪酬或基薪基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)績效考核結(jié)果確定績效兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，既體現(xiàn)薪酬分配的公平合理性，又保持激勵效果，切實遵循了市場經(jīng)濟下的“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。

（四）細化了收入向一線及關(guān)鍵崗位傾斜的制度

理順總部與一線、各部門崗位人員之間的收入分配關(guān)系，既要防止在收入分配上“搞一般高”“吃大鍋飯”，也要防止個別崗位存在不合理、不公平、不客觀的薪酬分配現(xiàn)象。加大了項目在績效分配和獎勵分配上的自主權(quán)，項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員對關(guān)鍵崗位員工、做出突出貢獻或表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可以提高績效系數(shù)或獎勵等形式，提高他們的收入。修訂了項目負責(zé)人薪酬管理辦法，通過調(diào)增基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)或?qū)δ甓瓤冃匠陮嵭蓄A(yù)發(fā)等，切實保障項目負責(zé)人基本收入水平。對于經(jīng)營性虧損的工程項目探索實施“項目獎金制”。

（五）完善了中高層人員薪酬管理制度

完善了子分公司負責(zé)人年薪分配制度，子分公司負責(zé)人年薪由基本年薪、績效年薪和特別獎勵組成，其中基本年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模及對局貢獻度核定，重點考核企業(yè)營銷額、營業(yè)收入、凈利潤等指標(biāo)完成情況。在負責(zé)人薪酬計算公式中，引入人均營業(yè)收入系數(shù)、人均凈利潤等要素指標(biāo)，將企業(yè)規(guī)模發(fā)展中所占用資源情況考慮進來，引導(dǎo)各企業(yè)負責(zé)人主動抓好成本控制，減員增效，走品質(zhì)提升的發(fā)展之路。

四、薪酬管理體系構(gòu)建的方法探索

通過以上一些主要做法，該企業(yè)薪酬管理得到了一定的改善，也取得了一定的成效。以下，筆者對于在薪酬管理體系構(gòu)建過程中的一些新思路、新方法在此跟各位共同學(xué)習(xí)探討下，具體有下列幾個方面。

（一）多元化薪酬管理模式

在一線項目管理過程中，90后群體越來越多，他們對薪酬發(fā)放的方法方式、獎勵過程都有別于一般常規(guī)操作，因此構(gòu)建多元化、差異性、層次性的薪酬管理模式越來越迫切。主要思路為，一是薪酬結(jié)構(gòu)需要多元化，不應(yīng)只是單一的“基本工資+績效獎金”，各種內(nèi)部福利、津貼、期權(quán)也應(yīng)結(jié)合實際適當(dāng)納入員工薪酬范疇；二是特定人員薪酬專門化，針對一些日趨專業(yè)化的職能部門，在設(shè)計其薪酬模式時，應(yīng)專事專做，根據(jù)其工作的不同特點設(shè)定對應(yīng)的薪酬模式；三是提供可選擇福利類型多樣化，面對90后員工的個性化特點，可以推行“薪酬套餐”和“彈性福利”制度，即企業(yè)制定有多個薪酬考核和福利發(fā)放的方案，員工從中挑選適合自己的薪酬、福利方案，員工不再是企業(yè)薪酬考核的被動接受者。

（二）長期激勵探索

近年來，對企業(yè)中高層管理者、核心技術(shù)人員的激勵不夠，高端人才的穩(wěn)定性不足。為了留住握有核心技術(shù)的關(guān)鍵人才，穩(wěn)定優(yōu)秀員工，使企業(yè)能夠健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)探索實施長期性的薪酬激勵模式。當(dāng)前，常見的長期性的薪酬激勵方法有業(yè)績虛擬股票激勵、期權(quán)激勵、技術(shù)入股激勵等，可以根據(jù)等級的不同、施工板塊的不同來分別設(shè)計相應(yīng)的長期激勵模式。比如，對于企業(yè)負責(zé)人可以探索構(gòu)建虛擬股票激勵等措施；對一線項目技術(shù)人員、技能人才可以構(gòu)建技術(shù)入股等激勵；對項目負責(zé)人可以構(gòu)建期權(quán)激勵等措施。

（三）模擬積分激勵探討

對于目前收入分配機制不夠靈活、不夠合理，存在分配手段單一、依據(jù)不足等現(xiàn)象，筆者現(xiàn)對收入分配中如何使用模擬積分激勵進行探討，也希望能夠在減輕企業(yè)日?，F(xiàn)金流壓力，促進員工為企業(yè)愿景共同奮斗方面有所裨益。模擬積分激勵主要原理為，首先設(shè)立員工月獎勵額度，員工每月自愿支取部分金額；其次根據(jù)員工考核得出績效系數(shù)，計算得出年度獎勵總額；再次根據(jù)年度獎勵總額減去每月已支取金額得出年度獎勵差額；最后以差額為基數(shù)轉(zhuǎn)化成模擬積分，根據(jù)企業(yè)效益進行分紅或者兌現(xiàn)。同時要設(shè)立積分激勵退出約束機制，對分紅或兌現(xiàn)提出相應(yīng)的條件和要求。舉例如下：員工A每月獎金為2000元，A自愿每月領(lǐng)取1500元獎金，假設(shè)每月員工A的績效考核系數(shù)均為1.3，那么，員工A年度獎勵總額為2000×1.3×12=31200元，減去已領(lǐng)取的獎勵1500×12=18000元，那當(dāng)年可轉(zhuǎn)化成的模擬積分為：31200-18000=13200（分），即員工A當(dāng)年擁有13200分在年底根據(jù)公司利潤等指標(biāo)進行分紅或兌現(xiàn)。

五、結(jié)語

加強國有大型建筑施工企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建是市場經(jīng)濟環(huán)境下的必然，也是企業(yè)提升自身管理水平的要求。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)解放思想、積極探索實踐薪酬管理體系新模式，盡早構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的市場化薪酬管理新體系，以激發(fā)出員工潛力，提升員工主動性、積極性，增強企業(yè)活力，推動企業(yè)良性發(fā)展。