建筑施工企業(yè)業(yè)財融合研究

張曉燕

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）12-146-02

摘 要 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，移動互聯(lián)技術(shù)已深入應用于企業(yè)管理的各個方面，特別是在財務管理方面?，F(xiàn)階段業(yè)財融合的新發(fā)展理念正在逐步引入建筑企業(yè)，通過業(yè)財融合可以把全面預算管理、應收賬款管理、資金管理等財務管理理念貫穿于施工企業(yè)生產(chǎn)運營的全過程，通過企業(yè)信息化管理水平的提升提高企業(yè)管理水平。企業(yè)通過業(yè)財?shù)倪M一步融合，確保了各項業(yè)務數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可追溯性，為企業(yè)核算項目盈虧提供了客觀的依據(jù)，促進了財會人員向管理會計轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)提質(zhì)增效。本文以A單位為例子，詳細分析建筑企業(yè)實施業(yè)財融合過程中的問題和解決的對策。

關(guān)鍵詞 業(yè)財融合 建筑企業(yè) 管理轉(zhuǎn)型

一、業(yè)財融合的必要性

業(yè)財融合的實質(zhì)，可以敘述為企業(yè)將單獨存在的業(yè)務和財務兩個內(nèi)容進行完美的結(jié)合。以實際業(yè)務情況為依據(jù)，制定準確、全面的可行性分析報告。以較高準度的財務管理，全面推動企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，以此讓企業(yè)在市場競爭中處于較為有利的地位?？梢钥闯?，業(yè)財融合的意義是業(yè)務和財務相互補充。業(yè)務部門將產(chǎn)生的數(shù)據(jù)反饋給財務部門進一步整理、分析財務核算信息后為業(yè)務部門發(fā)展提供足夠的保障。因此，施工企業(yè)業(yè)財融合的管理方式進一步強調(diào)了財務人員事前預測的重要性，為企業(yè)更好地開展業(yè)務活動提供充分的依據(jù)。

由于施工項目的個體獨特性、非標準化的屬性，開展業(yè)財融合難度比較大，所以業(yè)財融合研究開展較晚。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)財一體共享中心的建設進程加快，施工企業(yè)開始了業(yè)財資稅一體財務共享中心建設。以下結(jié)合A施工企業(yè)業(yè)財融合的開展情況，對業(yè)財融合的發(fā)展做進一步研究。

二、施工企業(yè)業(yè)財融合實施過程中存在的主要問題

（一）財務部門對業(yè)務關(guān)注較少，缺乏業(yè)財融合能力

施工企業(yè)的業(yè)務部門與財務部門是相對獨立存在的部門，由于施工企業(yè)的工程項目分布于國內(nèi)外，較為廣泛，企業(yè)的各項業(yè)務量較大。因而，減少了財務人員了解工程項目實施進度的機會。日常工作僅僅圍繞配合項目進行簡單的資金收付、應納稅款的申報繳納、企業(yè)發(fā)票的開具、賬務處理、項目報銷核算、憑證整理歸檔等日常工作，并沒有從根本上對施工企業(yè)材料采購、合同簽訂、協(xié)作單位的選擇、工程合同條款的設定起到監(jiān)督作用。

（二）業(yè)務部門對財務了解不夠，缺乏業(yè)財一體合力

施工企業(yè)各項目的直接負責主體是公司的工程部門和成本部門，而工程部門和成本部門更加關(guān)注工程項目是否能按期完成，是否能按照業(yè)主的要求完成設計圖紙規(guī)定的工程量，使得工程部門和成本部門把工作目標設定為確保項目如期完工、施工質(zhì)量滿足規(guī)范以及作業(yè)人員安全等環(huán)節(jié)。然而，財務部門不僅注重項目盈虧和各類業(yè)務程序合規(guī)性，還要實時關(guān)注過程中的施工成本控制、資金流和財務風險管控、基礎業(yè)務流程的合規(guī)性等內(nèi)容。因此，業(yè)務部門往往認為財務不了解業(yè)務，不配合業(yè)務辦理，較為排斥財務過多干涉業(yè)務的執(zhí)行，財務部門推行的具體措施難以有效落實。最終，導致雙方默契度不高，甚至產(chǎn)生相互抵觸的情緒，導致企業(yè)管理偏離目標。

（三）企業(yè)管理制度存在滯后性，難以滿足現(xiàn)實需要

當前，施工企業(yè)建立了一系列工程管理制度（包含了設備租采管理制度、材料采購管理制度、合同管理制度、財務管理制度），尚未形成科學的企業(yè)內(nèi)部控制體系。各部門管理制度存在相互沖突、以本部門目標制定最終管理制度的現(xiàn)象。甚至出現(xiàn)了部分業(yè)務部門在制定制度時，把流程合規(guī)性和業(yè)主滿意度放在首位，而忽視了企業(yè)管理最終盈利的目標。提高企業(yè)的運行效率和獲利水平，是貫徹企業(yè)的根本戰(zhàn)略目標，也是內(nèi)控制度的最終目標。

（四）部分財務人員積極性不足，未能滿足轉(zhuǎn)型要求

隨著社會的發(fā)展，財務人員也要從賬房先生的角色向管理會計轉(zhuǎn)變，不再是以前的“越老越吃香”。從目前的管理模式上分析，施工企業(yè)的財務人員工作重點為成本盈虧核算，主要進行財會知識的培訓，財務人員少有機會了解現(xiàn)場施工狀況，對施工現(xiàn)場的知識了解少之又少，內(nèi)外溝通及服務于項目的成本管控能力欠缺，對新形勢下的財務轉(zhuǎn)型要求認識不到位、缺乏危機感，未能真正體現(xiàn)財務管理在項目管理中的作用。因此，在處理具體業(yè)務事項方面，依舊以業(yè)務部門為主，施工成本核算及資料的獲取較為被動。

三、企業(yè)針對實施業(yè)財融合的問題采取的應對措施

（一）企業(yè)層面建立頂層設計方案，加快推進業(yè)財融合

首先，從組織機構(gòu)方面考慮，企業(yè)應當建立業(yè)財融合領導小組。從而確定了以公司決策、經(jīng)營管理人員為指揮層，主導業(yè)財融合的實施方案的制定。同時，結(jié)合業(yè)財融合的切入點，健全企業(yè)管理制度，對各部門的定位、職責、分工進行梳理確定。其次，將流程嵌入到業(yè)務部門和財務部門的具體工作中去，促進業(yè)務部門建立起在辦理業(yè)務的過程中同步考慮財務部門統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施的意識。實施初期，由于新舊管理模式的矛盾，業(yè)務部門容易產(chǎn)生抵觸情緒，需要企業(yè)根據(jù)管理需求找出公司的薄弱環(huán)節(jié)作為突破口，力求做到實處。再次，總結(jié)各環(huán)節(jié)的運行情況，確定現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從而規(guī)避由于組織架構(gòu)不完善造成業(yè)財融合實施的風險。最后，企業(yè)要對具體操作的業(yè)務部門和財務部門進行全面的業(yè)財融合培訓，提出業(yè)財融合系統(tǒng)線上運行過程中的困難以及建立糾偏和調(diào)整建議。業(yè)財融合在公司落地生根是一項長期工作，企業(yè)管理層要做到良好的催化作用，當業(yè)務、財務部門出現(xiàn)溝通障礙時，及時出面糾正并按照預定方案對問題進行剖析，通過線上流程的不斷優(yōu)化，減少誤會的再次發(fā)生，加快業(yè)財融合的實施進度。

（二）績效考核結(jié)合預算管理指標，達到業(yè)財部門合作

對于施工企業(yè)而言，企業(yè)利益最大化是實行業(yè)財融合的最根本目標。實施全面預算管理，分步對公司資金、收入、費用、負債等會計要素進行全方位的監(jiān)督、核算、考核與分析，其實施需要通過業(yè)財融合實現(xiàn)。編制預算環(huán)節(jié)中，按照企業(yè)運營狀態(tài)同步分解企業(yè)的經(jīng)營目標與財務目標。在企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中，通過財務共享服務中心的動態(tài)管控和分析的職能，增強預算的可實施性。在預算調(diào)整階段，結(jié)合造成企業(yè)經(jīng)營目標調(diào)整的因素，強化預算的準確性。預算總結(jié)分析時，融入考核環(huán)節(jié)往往強化了預算的激勵、約束功能，建立了預算管理的嚴肅性。全面預算管理在業(yè)財融合的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的支持下可以達到事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的預期目標。通過業(yè)財融合系統(tǒng)，財務部門將人事部門、業(yè)務部門的具體業(yè)務有效融合成了統(tǒng)一標準體系，為績效考核提供了依據(jù)。企業(yè)通過財務和業(yè)務的任務指標進行考評，通過對企業(yè)各項目的產(chǎn)值完成情況、預算完成率、項目收益率等情況進行綜合評價。

（三）內(nèi)控制度契合時代發(fā)展要求，促進業(yè)務財務一體

結(jié)合施工企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展歷程，其實施的業(yè)財融合與企業(yè)內(nèi)控管理制度相輔相成。在企業(yè)實施業(yè)財融合前，首先將企業(yè)過去編制的各項管理制度及企業(yè)內(nèi)部流程進行更新、規(guī)范和統(tǒng)一。對于施工企業(yè)下屬各子公司及各項目，必須嚴格執(zhí)行業(yè)務標準化流程、財務標準化流程，提高各項工作的規(guī)范性，從而使業(yè)財融合在子公司和項目實施有了根本保障。其次，企業(yè)需要授予財務部門參與公司“三重一大”等重要事項決策的權(quán)利。其中包含了企業(yè)組織架構(gòu)的制定、企業(yè)資金的統(tǒng)一管理、各類協(xié)議的簽定、施工成本控制等關(guān)鍵點。最后，及時建立業(yè)財融合實施過程中糾偏的機制，針對實施過程中仍然存在不能適應于新運行體系發(fā)展的制度、流程，企業(yè)可以按照其重要性分級授權(quán)由管理層或董事會進行決策解決，提高不可預見事項的處理效率。

（四）人才隊伍建設創(chuàng)新培養(yǎng)路徑，實現(xiàn)管理會計轉(zhuǎn)型

當前信息化飛速發(fā)展對財務工作帶來了巨大影響，信息化將不斷推動著財務人員轉(zhuǎn)型，推動著財務管理不斷深化。為此，企業(yè)應當適應變化、順勢而為，認真落實財務工作總體部署，加強人才隊伍建設，加快財務管理轉(zhuǎn)型，不斷提升財務人員在企業(yè)發(fā)展中的價值創(chuàng)造力。

為適應企業(yè)管理需要，財務人員不僅把精力放在資金管理方面，還要在參與項目策劃時分析項目盈虧能力、施工過程中深入現(xiàn)場了解實際工程進度、跟蹤項目各類生產(chǎn)成本比重、資金周轉(zhuǎn)率、項目盈虧分析、預算目標執(zhí)行情況、績效考核指標的制定，積極主動地適應新的工作理念和管理模式。

四、施工企業(yè)業(yè)財融合的實施效果

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的重要支撐，業(yè)財融合的發(fā)展，進一步促進了企業(yè)戰(zhàn)略決策的數(shù)字化和科學化，在企業(yè)提質(zhì)增效過程中發(fā)揮重要作用。

（一）促進企業(yè)管理信息化水平提高

企業(yè)業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設后，可以實現(xiàn)業(yè)務與財務信息填寫標準的統(tǒng)一，使企業(yè)財務信息更加精確、透明，有利于公司對往期會計信息進行橫向和縱向的分析，便于企業(yè)對各子分公司、各項目部之間的財務數(shù)據(jù)比較，促使企業(yè)加快升級轉(zhuǎn)型進度。業(yè)財融合實施后，財務部門在審核流程過程中及時了解業(yè)務部門的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了無紙化辦公，提升業(yè)務專業(yè)化水平。企業(yè)通過共享中心平臺實現(xiàn)業(yè)財融合，各部門發(fā)起業(yè)務流程，經(jīng)財務人員審核直接生成憑證，通過查看財務憑證審批記錄可以追溯業(yè)務辦理過程，促使資金支付流程規(guī)范可控，規(guī)避資金支付風險，實現(xiàn)資金集中管理。同時，業(yè)財融合管理模式實施后，財務一旦列賬將由系統(tǒng)自動記錄，無法隨意更改，加強了財務管理人員對財會工作的嚴謹性。

（二）加強企業(yè)對施工項目的過程管控

企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合后，可以提高業(yè)務憑證數(shù)據(jù)的真實性、可靠性、可追溯性。避免公司對項目不能深度管理，糾正偏差的問題，減小了企業(yè)內(nèi)、外審計的風險。財務部門可以在施工過程中了解工程運行情況，對應收應付賬款、成本間接費用、預算收入、項目盈虧情況實時監(jiān)督，并結(jié)合項目合同收入、工程結(jié)算、施工費用、決算信息，真正實現(xiàn)財務全程參與業(yè)務活動的目標。

（三）促進施工項目實現(xiàn)資金收支自平衡

通過業(yè)財融合，既讓項目在運行過程中了解資金預計收入與支出，又使公司更加了解項目的資金狀況，整體統(tǒng)籌資金。充分利用共享資金平臺，嚴格審核項目上報的資金計劃，通過工程款項的支付比例、應收款項的收取做到實時跟蹤，根據(jù)項目工期和產(chǎn)值評估項目運行情況。針對公司業(yè)務費用報銷方面，可以通過報銷部門、報銷分類進行管理。根據(jù)項目規(guī)模和施工實際需求設置預算定額，通過系統(tǒng)實時監(jiān)測，有效遏制業(yè)務費用超標問題，確保公司全面預算目標的根本實現(xiàn)。各項目可以依據(jù)施工計劃合理安排人、材、機進退場。有效控制施工成本，在最短的工期內(nèi)使項目資金發(fā)揮到最大的效益。

（四）實現(xiàn)財務人員向管理會計轉(zhuǎn)型

伴隨著業(yè)財融合的建設和發(fā)展，財務人員更少地從事基礎性、重復性、可替代性較大的工作。因而，施工企業(yè)必然減少基礎財務人員的需求。財務人員必須向管理型人才轉(zhuǎn)型，財務部門職責將由原來的管賬型的部門轉(zhuǎn)型為費用控制型的部門。讓財務部門參與更多的項目管理、成為與公司戰(zhàn)略目標發(fā)展共同進步的部門。

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