淺析建筑企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)人力資源管理面臨的問題

李宗昊

摘 要：集團(tuán)化建設(shè)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段后的必然趨勢(shì)，是時(shí)代發(fā)展的潮流。同時(shí)也是人力資源管理的客觀要求。企業(yè)做大做強(qiáng)后，集團(tuán)化、多元化發(fā)展成為可持續(xù)發(fā)展的終極追求，培育形成小而精、專而強(qiáng)的子企業(yè)為集團(tuán)公司助推前行，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌發(fā)展是集團(tuán)化的最終目標(biāo)。人作為企業(yè)第一資源與要素，在企業(yè)集團(tuán)化體系下，人力資源管理面臨哪些問題及解決方法有哪些，成為人力資源管理人員新的挑戰(zhàn)和課題，本文針對(duì)建筑企業(yè)在集團(tuán)化過程中，遇到的這些問題進(jìn)行分析和提出解決方法。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);集團(tuán)化;建設(shè);人力資源;問題

一、企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)人力資源管理面臨的問題及分析

企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)下的人力資源管理是所屬企業(yè)人力資源管理的全新課題與挑戰(zhàn)。對(duì)于總部公司來說，如何發(fā)揮人力資源管理的龍頭功能和戰(zhàn)略方式至關(guān)重要。對(duì)于二級(jí)單位來說，脫離總部的指導(dǎo)與安排，獨(dú)立開展工作，挑戰(zhàn)性極大。具體將面臨以下幾個(gè)問題：

（1）人力資源管理基礎(chǔ)較差，從業(yè)人員專業(yè)化程度不高

建筑企業(yè)在人力資源管理模式上，現(xiàn)代化管理本就差強(qiáng)人意，剛剛脫離傳統(tǒng)的人事管理，即將面臨全新的管理方式變革。對(duì)于人力資源管理基礎(chǔ)較差的建筑企業(yè)而言，難度之大。以某水利水電工程局為例：該單位成立50余年，近年由水利水電建筑施工為主業(yè)順利轉(zhuǎn)型為市政建筑占較大份額。在發(fā)展過程中，企業(yè)職工近1萬余人，人力資源管理專兼職人員219人，總部人力資源管理16人、各二級(jí)單位人力資源管理人員45人，基層兼職人力資源管理人員158人。其中具備專業(yè)背景人員37人，大專及以上學(xué)歷92人，中級(jí)及以上職稱102人。各項(xiàng)規(guī)章制度較健全，但缺乏現(xiàn)代化企業(yè)管理特征，管理方式落后，人員缺乏專業(yè)性。

（2）企業(yè)總部管控能力不足，成員子企業(yè)權(quán)利過大

企業(yè)發(fā)展形成規(guī)模后，各成員子企業(yè)人力資源管理權(quán)限較大，形成了各自為政的局面，子企業(yè)自主招聘、自主建立薪酬體系等情況屢屢發(fā)生?？偛抗芸啬芰γ黠@不足，各項(xiàng)制度執(zhí)行起來大打折扣的現(xiàn)象普遍存在。集團(tuán)化建設(shè)可以良好的解決此類問題，通過集約化管理，總部只管理戰(zhàn)略層面和全局性問題，其他均交給獨(dú)立子公司去解決。

（3）企業(yè)難以發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，人才競(jìng)爭(zhēng)力較弱

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，終究是人才的競(jìng)爭(zhēng)。華為公司在人才數(shù)量和質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，所以能夠蒸蒸日上。在集團(tuán)化發(fā)展前，各二級(jí)子企業(yè)相互制約，相互牽制，有項(xiàng)目干的沒人才儲(chǔ)備，人員富余的單位沒項(xiàng)目干，但又不愿意釋放人力資源。企業(yè)難以發(fā)揮整體合力，人才競(jìng)爭(zhēng)力較弱。體現(xiàn)了集團(tuán)化發(fā)展的必然要求。集團(tuán)化發(fā)展后，可以較好的解決這類問題。沒有人才，子公司可以通過招聘、培養(yǎng)、人才規(guī)劃、引進(jìn)等方式解決缺人的問題，而不必?fù)?dān)心受制于人。

（4）信息化基礎(chǔ)薄弱，資源共享存在障礙

人力資源管理信息化管理薄弱，是不爭(zhēng)的事實(shí)。同一企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公和全面的財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理，但人力資源管理缺停留在二十年前的傳統(tǒng)管理。六個(gè)人干一個(gè)系統(tǒng)的工作，另外還要配置二個(gè)人去圍護(hù)系統(tǒng)。更別說資源共享問題了，各自只掃門前雪，不管他人瓦上霜的現(xiàn)象普遍存在。在這個(gè)信息化的時(shí)代背景下，嚴(yán)重制約企業(yè)健康發(fā)展。

（5）新時(shí)代、新環(huán)境下的員工管理挑戰(zhàn)性強(qiáng)

新時(shí)代、新環(huán)境要求企業(yè)人力資源管理具備全新的思維與前瞻。人力資源管理的幾大模塊和日常性工作也應(yīng)順勢(shì)而變，換發(fā)新的生機(jī)。運(yùn)用新方法、新體系、新技術(shù)更好的服務(wù)集團(tuán)化帶來的全新要求。

二、如何選擇企業(yè)集團(tuán)化管控模式

所謂集團(tuán)化管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略和組織內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)的要求，通過組織管理機(jī)制、流程和制度設(shè)計(jì)，對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵職能部門及各層級(jí)成員企業(yè)進(jìn)行組織、整合、協(xié)調(diào)和控制的一種方法和手段，有力與提升組織系統(tǒng)效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)行的集團(tuán)化建設(shè)歸結(jié)起來可分為：戰(zhàn)略管控型、監(jiān)督管控型、財(cái)務(wù)管控型三類：

（1）?????? 戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型是指企業(yè)集團(tuán)的核心功能是資產(chǎn)和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立關(guān)系，但總部很少干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。這種管控模式能提高下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將被弱化。

（2）?????? 監(jiān)督管控型

監(jiān)督管控型是指企業(yè)集團(tuán)只負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司的監(jiān)督管控，主要通過對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、發(fā)展等手段實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)干涉下屬子公司的具體運(yùn)營(yíng)管理，限定下屬子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向。通過監(jiān)督管控的方式，指導(dǎo)子公司健康發(fā)展。這種管理模式要求集團(tuán)總部設(shè)立強(qiáng)有力的職能部門體系，通過不斷的監(jiān)督加強(qiáng)子公司的規(guī)范有序發(fā)展。

（3）?????? 財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型模式是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)基本不干涉下屬子公司具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理，也不會(huì)限定下屬子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，企業(yè)集團(tuán)主要關(guān)注實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增加股份或適當(dāng)退出。這種管理模式不要求集團(tuán)總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)是管理企業(yè)的最高管理人員。

（4）?????? 建議結(jié)合企業(yè)集團(tuán)化實(shí)際情況選擇合適的管控模式

針對(duì)上述提到的三種管控模式，希望通過集團(tuán)化發(fā)展繼續(xù)做大做強(qiáng)的企業(yè)，要結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)選擇適合自己的管控模式。

戰(zhàn)略管控型適合于集團(tuán)總部具有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展要求，各子企業(yè)同時(shí)擁有特點(diǎn)鮮明的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如某建筑企業(yè)的子企業(yè)分別在建筑、城市軌道交通、鐵路、公路等領(lǐng)域特點(diǎn)鮮明，則可以選擇戰(zhàn)略管控型模式。總部集團(tuán)只需要協(xié)調(diào)各單位的業(yè)務(wù)布局，發(fā)展專業(yè)化的戰(zhàn)略特點(diǎn)。

監(jiān)督管控型適合于集團(tuán)總部各職能部門具有超強(qiáng)的工作能力，對(duì)于各子公司的管理突出。例如建立獨(dú)立的監(jiān)督部門：即項(xiàng)目工程管理監(jiān)督部、安全環(huán)保部、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理部和紀(jì)檢監(jiān)察部等。通過專業(yè)的監(jiān)督管控部門，指導(dǎo)各子公司做好各項(xiàng)工作。

財(cái)務(wù)管控型是集團(tuán)化發(fā)展的最優(yōu)方式，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)各子公司的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀態(tài)，集團(tuán)總部不需要成立眾多職能部門，只需要把控最終經(jīng)營(yíng)成果。該類型管控優(yōu)點(diǎn)是對(duì)集團(tuán)總部成本負(fù)擔(dān)小，但對(duì)子公司的自我生存能力具有較強(qiáng)的能力，必須能夠獨(dú)立生存并得到良好的發(fā)展。

三、企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)中人力資源管理扮演的角色

集團(tuán)化人力資源管理相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理或者單一企業(yè)人力資源管理是一個(gè)新的挑戰(zhàn)和課題。急需解決的問題主要體現(xiàn)：在需要跨時(shí)空、跨地域、跨行業(yè)進(jìn)行管理;集團(tuán)公司與子企業(yè)之間的管理沖突;各成員子企業(yè)間的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛或業(yè)務(wù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系;快速高質(zhì)量發(fā)展對(duì)于人才的迫切需求等矛盾。例如，某水電工程局在發(fā)展過程中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額200億產(chǎn)值，模擬集團(tuán)化發(fā)展初顯成效，但在發(fā)展過程中不可避免的發(fā)生了上述各類問題。最具典型的是該公司新成立了一個(gè)南方分公司，因發(fā)展迅速，在短短3年內(nèi)由年?duì)I業(yè)額10億元增長(zhǎng)到50億元，規(guī)模增長(zhǎng)一倍但人員卻僅增加40%，人才短缺現(xiàn)象明顯。

鑒于上述問題，在集團(tuán)化發(fā)展中人力資源管理應(yīng)扮演的角色也呼之欲出，簡(jiǎn)單分析應(yīng)確定為：戰(zhàn)略規(guī)劃中心、政策管理中心、人才培養(yǎng)中心、工作工具與工作方法研究中心、信息資源共享中心、資源協(xié)調(diào)中心。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃中心：以集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展為指導(dǎo)，詳細(xì)制定人力資源規(guī)劃，設(shè)計(jì)好高層建筑，做好組織規(guī)劃、部門設(shè)置、崗位規(guī)范等制度。

（2）政策管理中心：根據(jù)國(guó)家、行業(yè)政策，前瞻性制定公司相關(guān)政策，適時(shí)更新和查缺補(bǔ)漏相關(guān)管理制度，建立健全公司管理制度。

（3）人才培養(yǎng)中心：集團(tuán)化總部與子公司的各層級(jí)管理人員、技術(shù)人員、骨干力量都要予以關(guān)注。暢通人才培養(yǎng)開發(fā)路徑，明確人才成長(zhǎng)的要求，建立人才培育體系，根據(jù)發(fā)展要求，做好人才培養(yǎng)工作，努力打造形成學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)發(fā)展的儲(chǔ)備力量。

（4）工作方法研究中心：企業(yè)的發(fā)展要與時(shí)俱進(jìn)，要接續(xù)研究、歸納和總結(jié)企業(yè)在過程中的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)和發(fā)放，檢討失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。善于借鑒國(guó)內(nèi)、國(guó)外同行的先進(jìn)工作工作和方法，并轉(zhuǎn)化為自我的發(fā)展中。只有不斷的變革和創(chuàng)新，才不至于落后，才能保持發(fā)展的活力。

四、企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)人力資源管理面臨問題的解決方案

（1）做好人力資源系統(tǒng)管理人員的長(zhǎng)、中、短期規(guī)劃，標(biāo)本兼治的做好自身規(guī)劃

針對(duì)人力資源管理基礎(chǔ)較差，從業(yè)人員專業(yè)化程度不高的現(xiàn)狀。若要真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控須做好長(zhǎng)期人員規(guī)劃。通過長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)隊(duì)伍人才的可持續(xù)發(fā)展，提高從業(yè)人員的知識(shí)性、專業(yè)性。中期規(guī)劃注重現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力、意識(shí)的提高，屬于技能提高，滿足現(xiàn)有工作需要。通過大量的培訓(xùn)開發(fā)、定期學(xué)習(xí)、思想轉(zhuǎn)變等方式取得中期的效果。短期規(guī)劃注重立竿見影，抓住少數(shù)關(guān)鍵人員，在短期內(nèi)重點(diǎn)培養(yǎng)可塑造能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)化管控的骨干核心團(tuán)隊(duì)人員，通過核心人員帶動(dòng)和傳播周圍人員集團(tuán)化管控方式和思路。

（2）加強(qiáng)總部管控能力建設(shè)，明晰子企業(yè)權(quán)力界限

集團(tuán)化總部是首腦，是控制中樞，是重大事項(xiàng)的決策機(jī)構(gòu)。對(duì)于人力資源管理而言，其中核心工作：人力資源規(guī)劃、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績(jī)效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理理應(yīng)納入總部管控。通過制定一些科學(xué)合理的管理制度，實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)籌管控的能力。以員工調(diào)動(dòng)為例：集團(tuán)化實(shí)現(xiàn)后，面臨的最大難題就是，與員工簽訂勞動(dòng)合同的主體變化了，以往是總公司法人代表簽訂勞動(dòng)合同?，F(xiàn)在變?yōu)樽庸痉ㄈ伺c員工簽訂勞動(dòng)合同，員工的培養(yǎng)成本、薪酬福利等所有費(fèi)用均由子企業(yè)承擔(dān)。因而會(huì)造成，子企業(yè)對(duì)員工的管控權(quán)力大于總公司管控?？偣鞠胝{(diào)動(dòng)員工很難，削弱了集團(tuán)總部的拳頭優(yōu)勢(shì)。針對(duì)此情況，需要明確總部與子公司的管理權(quán)限。哪些可為，哪些不可為。

（3）發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)人才的競(jìng)爭(zhēng)力

集團(tuán)化建設(shè)是經(jīng)過漫長(zhǎng)發(fā)展過程后，實(shí)現(xiàn)的發(fā)展新臺(tái)階、新考驗(yàn)。集團(tuán)化建設(shè)是企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一結(jié)合體。集中優(yōu)勢(shì)力量實(shí)現(xiàn)在長(zhǎng)足發(fā)展，對(duì)于建筑企業(yè)而言最關(guān)鍵的人才資源理應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)足動(dòng)力。如何調(diào)動(dòng)好，把控好人力資源管理的長(zhǎng)處，體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。天下大勢(shì)分久必合，集團(tuán)化建設(shè)是分后的大趨勢(shì)，是發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)。人力資源管理是整合人才的關(guān)鍵所在。總部、子公司真正把人才競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮在可持續(xù)發(fā)展中才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

（4）建立大數(shù)據(jù)大平臺(tái)機(jī)制，資源共享實(shí)現(xiàn)共贏

全新的國(guó)際挑戰(zhàn)和國(guó)內(nèi)發(fā)展形勢(shì)，大數(shù)據(jù)大平臺(tái)成為新一輪發(fā)展的源動(dòng)力。通過數(shù)據(jù)科學(xué)分析，動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正確決策。共享單車、共享汽車標(biāo)志著社會(huì)進(jìn)入共享時(shí)代，實(shí)現(xiàn)了資源共享與資源的充分利用。在新環(huán)境中，人力資源共享已經(jīng)成為，管理急需解決的難題。如何通過整合機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才的共享，成為企業(yè)發(fā)展難題之一。如何利用有限的資源實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)，這是管理學(xué)中最具挑戰(zhàn)性的難題。大數(shù)據(jù)、共享經(jīng)濟(jì)催促著集團(tuán)化建設(shè)過程中，必須進(jìn)行借鑒。通過數(shù)據(jù)分析，科學(xué)合理的安排項(xiàng)目進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)人員的動(dòng)態(tài)調(diào)整，是項(xiàng)目管理的最理想狀態(tài)。

（5）定制化的管理方式，破解新時(shí)代青年員工管理難題

新時(shí)代新環(huán)境下的青年員工具有需求多元化，追求多元化的特征。老舊的管理方式，在這一代人身上發(fā)揮作用不大。調(diào)動(dòng)新時(shí)代員工的積極性難度較大，激發(fā)潛能更困難。在物質(zhì)文化生活大大優(yōu)于原來時(shí)代的基礎(chǔ)上，薪酬激勵(lì)的作用被大大削弱。情感、關(guān)注、個(gè)性化激勵(lì)被提上日程。招聘員工時(shí)，應(yīng)聘者關(guān)注更多的已經(jīng)不是獎(jiǎng)金、社保等問題，更多的是休假與福利等。集團(tuán)化建設(shè)應(yīng)順應(yīng)時(shí)代的變遷，實(shí)行定制化的管理模式，體現(xiàn)現(xiàn)代管理思維。

五、集團(tuán)化建設(shè)中人力資源管理的建議

（1）選擇適合自身發(fā)展的管理模式

上層建筑決定發(fā)展未來，做好頂層設(shè)計(jì)至關(guān)重要。在集團(tuán)化建設(shè)過程中選擇適合自身發(fā)展的管理模式?jīng)Q定著，未來集團(tuán)化管理的平順性。根據(jù)上文所述，各單位應(yīng)根據(jù)自身管理能力和從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)，做好模式選擇工作。一般而言，各企業(yè)會(huì)結(jié)合2種以上管理模式，單一的管理模式無法滿足企業(yè)多元化的發(fā)展需求。僅就人力資源管理而言，戰(zhàn)略管理型和監(jiān)督管理型模式適用大多數(shù)企業(yè)。戰(zhàn)略型注重規(guī)劃、發(fā)展、目標(biāo);監(jiān)督型注重過程、改進(jìn)、發(fā)展。各有側(cè)重點(diǎn)，共同實(shí)施效果會(huì)更好。

（2）鍛煉子公司的管理水平

總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定，子公司則是戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施者。子公司的人力資源管理能力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的管理調(diào)動(dòng)者。如何實(shí)施、鍛煉子公司的管理水平和能力，是發(fā)展過程的必然階段。通過模擬集團(tuán)化發(fā)展、系統(tǒng)培訓(xùn)等方式，可以減少磨合期的苦楚。通過歷練子公司管理水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展后的人力資源管理能力。

（3）總部做好監(jiān)督把控工作

PDCA管理方法中，計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理循環(huán)往復(fù)，適用于企業(yè)管理環(huán)節(jié)。其中檢查是督促和改進(jìn)的關(guān)鍵步驟，起到承上啟下的作用。集團(tuán)化建設(shè)后，監(jiān)督工作尤其重要。適當(dāng)?shù)姆艡?quán)有益于企業(yè)發(fā)展，不監(jiān)管容易滋生各類伴隨性的惡果。集團(tuán)總部應(yīng)再好監(jiān)督把控工作，督促協(xié)助各成員子企業(yè)規(guī)范、有序的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的健康發(fā)展。

（4）實(shí)施調(diào)整管理策略

變革始終沒有停歇，優(yōu)秀的企業(yè)始終是歲時(shí)代變化而變

化。管理模式的選定只能滿足目前的發(fā)展所需，不可能一直保持不變?？偛啃桕P(guān)注企業(yè)發(fā)展的不同各階段，根據(jù)發(fā)展的需要調(diào)整管控模式和管理策略。新形勢(shì)新時(shí)代的背景下，管理策略和模式應(yīng)實(shí)時(shí)更新。集團(tuán)化下的人力資源管理也要隨著企業(yè)發(fā)展變化而變化。

總而言之，集團(tuán)化人力資源管理，需要盤活整個(gè)集團(tuán)人力資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)化。形成整個(gè)集團(tuán)管理有序，科學(xué)合理，人人愛崗敬業(yè)，欣欣向榮，高速發(fā)展的局面。真正意義上實(shí)現(xiàn)人力資源的管理作用，實(shí)現(xiàn)員工的潛能激發(fā)，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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