應(yīng)用波士頓矩陣進(jìn)行企業(yè)人員管理的策略與方法探討

□張 鑫 王雪婷 王 萌

一、引言

人力資源是企業(yè)的核心資源，是創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績(jī)的主體，是保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。為了強(qiáng)化員工隊(duì)伍管理，盤(pán)活人力資源，我國(guó)企業(yè)采取績(jī)效考核、素質(zhì)能力測(cè)評(píng)、民主測(cè)評(píng)等多種工具，對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。在工作實(shí)踐中，由于各種工具多突出單一角度的測(cè)評(píng)，雖然能夠檢驗(yàn)員工在某一方面的表現(xiàn)，但是難以準(zhǔn)確對(duì)員工進(jìn)行識(shí)別定位，評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的隱含價(jià)值未能得到有效挖掘，未能給后續(xù)員工隊(duì)伍優(yōu)化配置、素質(zhì)能力提升等人員管理策略研究提供有效的支持。本文應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略管理中評(píng)估投資組合的“波士頓矩陣”的二維分析方法，探索研究通過(guò)員工評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的有效分析，對(duì)員工進(jìn)行準(zhǔn)確定位識(shí)別，提出人員管理策略，并研究構(gòu)建了三維立體數(shù)據(jù)驗(yàn)證矩陣，提出了驗(yàn)證定位準(zhǔn)確性的方法，總結(jié)了數(shù)據(jù)分析的原則。

波士頓矩陣是美國(guó)著名管理學(xué)家布魯斯·亨德森首創(chuàng)的管理工具，主要應(yīng)用于企業(yè)投資組合評(píng)估。該矩陣方法將企業(yè)所有產(chǎn)品從市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率兩個(gè)維度進(jìn)行組合定位，以Y軸代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率、X軸代表市場(chǎng)占有率，形成矩陣坐標(biāo)圖。以市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%和市場(chǎng)占有率20%區(qū)分高、低點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為“瘦狗”“問(wèn)題”“明星”“金?！?個(gè)象限。通過(guò)產(chǎn)品所處不同象限的劃分，輔助企業(yè)識(shí)別定位產(chǎn)品，采取不同策略，保持產(chǎn)品的合理組合和資源科學(xué)分配，淘汰無(wú)發(fā)展前景的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)拓展的良性循環(huán)。（見(jiàn)圖1）

圖1 波士頓矩陣

從波士頓矩陣的應(yīng)用方式上可以看出，波士頓矩陣最大的特點(diǎn)是通過(guò)不同角度測(cè)量數(shù)據(jù)的二維分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位識(shí)別，為企業(yè)提供決策輔助服務(wù)，其識(shí)別作用也可以應(yīng)用于人力資源管理的數(shù)據(jù)分析。

二、員工隊(duì)伍評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)波士頓矩陣的構(gòu)建

將波士頓矩陣由產(chǎn)品分析移植到員工隊(duì)伍評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)分析，以績(jī)效考核得分為Y軸，以素質(zhì)能力測(cè)評(píng)得分為X軸，構(gòu)建員工隊(duì)伍評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)波士頓矩陣。其中，績(jī)效考核得分反映員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，素質(zhì)能力測(cè)評(píng)得分反映員工創(chuàng)造價(jià)值的能力，體現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

以績(jī)效考核得分平均分和素質(zhì)能力測(cè)評(píng)得分平均分為高、低水平區(qū)分點(diǎn)，將矩陣劃分為4個(gè)象限，將企業(yè)員工定位為“枯竭（未知）”“透支”“明星”“盈余”4種類(lèi)型。（見(jiàn)圖2）

（一）枯竭（未知）型

此類(lèi)員工可細(xì)分為兩種情況。

圖2 員工隊(duì)伍評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)波士頓矩陣

（1）在崗位工作一定時(shí)間的員工，通過(guò)測(cè)評(píng)發(fā)現(xiàn)素質(zhì)能力、績(jī)效水平“雙低”，在兩個(gè)維度上都呈現(xiàn)枯竭狀態(tài)，稱(chēng)之為枯竭型員工。

（2）剛剛進(jìn)入崗位工作的員工，能否為企業(yè)創(chuàng)造預(yù)期的價(jià)值只能預(yù)測(cè)，尚無(wú)法測(cè)量，同時(shí)企業(yè)僅能通過(guò)入職考試了解其具備崗位任職條件，具體素質(zhì)能力尚未經(jīng)過(guò)實(shí)際檢驗(yàn)，在兩個(gè)維度都呈現(xiàn)未知狀態(tài)，稱(chēng)之為未知型員工。枯竭（未知）型員工因其“雙低”特性和未知特性，屬于員工隊(duì)伍中較為不穩(wěn)定的組成部分，應(yīng)采取策略使其盡快轉(zhuǎn)型。

（二）透支型

員工的績(jī)效考核得分高于平均水平，但是素質(zhì)能力測(cè)評(píng)得分低于平均水平，也就是說(shuō)，員工通過(guò)額外努力，實(shí)現(xiàn)了高于自身素質(zhì)能力的價(jià)值創(chuàng)造，透支了素質(zhì)能力水平。透支型員工一般屬于“老黃牛”性質(zhì)，為企業(yè)做出較大犧牲。

（三）明星型

員工的績(jī)效考核得分和素質(zhì)能力得分都處于較高水平，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和其創(chuàng)造價(jià)值的能力完全匹配。明星型員工是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的引領(lǐng)者。

（四）盈余型

員工的績(jī)效考核得分較低，素質(zhì)能力得分較高，處于個(gè)人能力盈余狀態(tài)，未能充分發(fā)揮其在團(tuán)隊(duì)中的作用，人力資源有所浪費(fèi)。此類(lèi)員工是企業(yè)的儲(chǔ)備力量，有創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)的潛力，但是其未能發(fā)揮能力的原因較為復(fù)雜，應(yīng)著重予以研究診斷。

三、各類(lèi)型人員管理策略

（一）枯竭（未知）型

枯竭（未知）型員工，由于其績(jī)效、素質(zhì)能力雙低，且采取措施后的預(yù)期績(jī)效水平無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，應(yīng)采取較為保守的管理策略。

1.枯竭型員工

由于其已經(jīng)在崗工作一定時(shí)間，經(jīng)過(guò)實(shí)際驗(yàn)證未能創(chuàng)造較高績(jī)效，不能貿(mào)然投入人力物力進(jìn)行素質(zhì)提升培訓(xùn)培養(yǎng)，而是要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性分析，研究提高其素質(zhì)能力投入的成本，以及投入后預(yù)期可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效高低，在此基礎(chǔ)上確定管理策略。如果投入成本不高，預(yù)期績(jī)效滿(mǎn)足需求，可提供一定的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，同時(shí)輔助以?xún)?nèi)部獎(jiǎng)懲等激勵(lì)約束手段，促使員工轉(zhuǎn)化為其他三種類(lèi)型。如果投入成本過(guò)高，或者員工本身因年齡、身體條件等因素，已不具備進(jìn)一步提升素質(zhì)能力的條件，可考慮適當(dāng)方式退出。

2.未知型員工

應(yīng)由直線經(jīng)理給予持續(xù)關(guān)注，指導(dǎo)其盡快提升績(jī)效水平，同時(shí)提供一定的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)培養(yǎng)，促使其盡快轉(zhuǎn)化為其他三種類(lèi)型。

（二）透支型

透支型員工對(duì)企業(yè)做出了超出自身能力的貢獻(xiàn)，一般應(yīng)在員工培養(yǎng)、激勵(lì)等方面，采取素質(zhì)提升、崗位調(diào)整、適度補(bǔ)償?shù)墓芾聿呗浴?/p>

1.在員工培養(yǎng)方面

對(duì)于個(gè)人素質(zhì)能力仍有提升空間，且培訓(xùn)投入成本處于可接受范圍的，可為其提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍切蛦T工。對(duì)于素質(zhì)能力提升空間不大，且受年齡、身體條件等因素限制，創(chuàng)造更大績(jī)效的潛力不足的員工，可在適當(dāng)時(shí)機(jī)調(diào)整至業(yè)務(wù)相對(duì)較輕的崗位工作。

2.在員工激勵(lì)方面

透支型員工主觀上為企業(yè)的奉獻(xiàn)程度遠(yuǎn)高于其他類(lèi)型，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感強(qiáng)，在管理中應(yīng)注意適時(shí)以獎(jiǎng)勵(lì)、表彰、榮譽(yù)等方式給予物質(zhì)和精神激勵(lì)，以發(fā)揮其模范引領(lǐng)作用，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（三）明星型

明星型員工的績(jī)效水平和素質(zhì)能力匹配度高，為企業(yè)做出了較大貢獻(xiàn)，在管理中可根據(jù)其自身特點(diǎn)，予以重點(diǎn)培養(yǎng)，同時(shí)應(yīng)用馬斯洛需求層次理論，有針對(duì)性地進(jìn)行持續(xù)激勵(lì)，提高員工素質(zhì)能力和歸屬感，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

1.在員工培養(yǎng)方面

一是采取跟蹤培養(yǎng)方式，與員工保持良好溝通，共同設(shè)計(jì)有前瞻性的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其個(gè)人規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展相契合。二是對(duì)于處于瓶頸期，素質(zhì)能力提升有一定難度的員工，可與其一起分析自身短板，有針對(duì)性地進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)輔導(dǎo)培訓(xùn)，幫助員工持續(xù)提升績(jī)效。如果員工素質(zhì)能力提升空間不大，可考慮適當(dāng)調(diào)整崗位。

2.在員工激勵(lì)方面

針對(duì)安全需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，有針對(duì)性地進(jìn)行持續(xù)激勵(lì)。一是針對(duì)安全需求，通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)金、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，拉大明星型員工與同級(jí)別員工的收入差距，使員工通過(guò)直接的薪酬收入感受到企業(yè)對(duì)其的激勵(lì)。二是針對(duì)尊重需求，在崗位晉升、先進(jìn)評(píng)選中側(cè)重明星型員工，將明星型員工作為全體員工的標(biāo)桿，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)其的認(rèn)同。三是針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)需求，在人才選拔、創(chuàng)新課題研究、科技研究中優(yōu)先考慮明星型員工，為其提供挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)和渠道，促使其為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而努力提升。

（四）盈余型

盈余型員工的主要特點(diǎn)是素質(zhì)能力高于績(jī)效水平，在管理中應(yīng)深入分析其未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效的主觀原因和客觀原因，有針對(duì)性地進(jìn)行管理。

1.主觀原因

一部分盈余型員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不一致，歸屬感弱，主觀上存在抵觸情緒，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的積極性和主動(dòng)性差，此類(lèi)員工素質(zhì)能力越高，對(duì)企業(yè)的危害越大。對(duì)此類(lèi)員工可通過(guò)談心談話、企業(yè)核心價(jià)值觀培訓(xùn)等方式給予適當(dāng)?shù)乃枷胍龑?dǎo)，同時(shí)輔以?xún)?nèi)部獎(jiǎng)懲等激勵(lì)約束手段，促使其轉(zhuǎn)變思想，及早轉(zhuǎn)型。如果通過(guò)思想引導(dǎo)仍無(wú)法緩解矛盾，可考慮采取適當(dāng)方式退出。

2.客觀原因

一部分盈余型員工未能發(fā)揮績(jī)效的原因是素質(zhì)能力不適合崗位業(yè)務(wù)，比如中文系畢業(yè)生安排在了技術(shù)崗位，或者個(gè)人性格特點(diǎn)與崗位要求不夠契合，比如性格較為木訥、喜歡鉆研的員工安排在了綜合協(xié)調(diào)崗位上。對(duì)于此類(lèi)員工可通過(guò)素質(zhì)能力分析，有針對(duì)性地進(jìn)行崗位調(diào)整，提高人崗匹配度。此類(lèi)員工也是各類(lèi)型員工中采取措施后較容易實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的，可予以重點(diǎn)關(guān)注分析。

四、定位準(zhǔn)確性的驗(yàn)證方法

應(yīng)用波士頓矩陣的預(yù)設(shè)條件是績(jī)效考核、素質(zhì)能力測(cè)評(píng)結(jié)果均為科學(xué)準(zhǔn)確，但是在實(shí)際工作中，由于體系設(shè)計(jì)、指標(biāo)設(shè)置的差別，很難保證數(shù)據(jù)的絕對(duì)科學(xué)準(zhǔn)確，也就可能造成定位失真。因此，在完成二維數(shù)據(jù)分析定位之后，應(yīng)采取一定的方法，對(duì)定位的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗(yàn)證。

鑒于二維數(shù)據(jù)分析主要是完成了定位，可以在X軸、Y軸組成的矩陣基礎(chǔ)上，增加一個(gè)Z軸，作為驗(yàn)證維度，形成三維立體的員工隊(duì)伍評(píng)價(jià)定位驗(yàn)證矩陣。其中，X軸、Y軸為定位軸，Z軸為驗(yàn)證軸?？紤]目前構(gòu)建的矩陣為“績(jī)效考核-素質(zhì)能力測(cè)評(píng)”矩陣，而目前企業(yè)常用的民主測(cè)評(píng)中一般均涵蓋績(jī)效水平和能力水平，因此將Z軸選取為民主測(cè)評(píng)得分，驗(yàn)證績(jī)效考核得分時(shí)應(yīng)用民主測(cè)評(píng)中的績(jī)效水平評(píng)價(jià)得分，驗(yàn)證素質(zhì)能力時(shí)應(yīng)用民主測(cè)評(píng)中的能力水平。（見(jiàn)圖3）

圖3 員工隊(duì)伍評(píng)價(jià)定位驗(yàn)證矩陣

在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該注意，由于民主測(cè)評(píng)實(shí)質(zhì)上為360°評(píng)估，雖然有足夠的樣本空間和較全的測(cè)評(píng)維度，但是受到全員價(jià)值取向和員工關(guān)系的影響，可能出現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確或“老好人”得分高等現(xiàn)象，在數(shù)據(jù)驗(yàn)證中應(yīng)注重三維互相驗(yàn)證，既正向驗(yàn)證定位軸準(zhǔn)確性，又反向驗(yàn)證民主測(cè)評(píng)中可能存在的問(wèn)題。

（一）正向驗(yàn)證

在矩陣中績(jī)效水平和素質(zhì)能力定位與民主測(cè)評(píng)相關(guān)數(shù)據(jù)不符時(shí)，應(yīng)考慮是否績(jī)效考核體系、素質(zhì)能力模型存在問(wèn)題，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果與員工公認(rèn)存在偏差，并結(jié)合實(shí)際情況對(duì)考核體系和素質(zhì)能力模型進(jìn)行優(yōu)化完善。

（二）反向驗(yàn)證

如果經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為績(jī)效考核體系、素質(zhì)能力模型不存在問(wèn)題，產(chǎn)生偏差的主要原因是全員價(jià)值取向與公司價(jià)值觀存在差異，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效水平、能力水平的認(rèn)知出現(xiàn)偏差，可通過(guò)全員價(jià)值觀培訓(xùn)、企業(yè)價(jià)值觀主題傳播等方式，引導(dǎo)全員提升對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同度，進(jìn)而提升今后民主測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確性。如果分析認(rèn)為員工在民主測(cè)評(píng)中過(guò)多摻雜了個(gè)人印象因素，導(dǎo)致“老好人”得分過(guò)高，從而產(chǎn)生測(cè)評(píng)偏差，則應(yīng)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)宣傳和民主測(cè)評(píng)體系宣貫，引導(dǎo)全體員工更加嚴(yán)肅、認(rèn)真、真實(shí)地進(jìn)行測(cè)評(píng)。

五、應(yīng)用波士頓矩陣分析員工評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的原則

為確保矩陣分析定位和驗(yàn)證科學(xué)準(zhǔn)確，在應(yīng)用波士頓矩陣進(jìn)行員工隊(duì)伍數(shù)據(jù)分析時(shí)，應(yīng)遵循以下原則。

（一）邏輯關(guān)聯(lián)原則

一是定位軸邏輯關(guān)聯(lián)，兩條定位軸的選取應(yīng)有較為密切的邏輯關(guān)系，比如本文選取的素質(zhì)能力是創(chuàng)造績(jī)效的基本條件，績(jī)效水平的變化能夠反映素質(zhì)能力的短板，兩者之間呈現(xiàn)互相促進(jìn)、互相制約的關(guān)系。如果選取毫無(wú)邏輯關(guān)系的數(shù)據(jù)，比如Y軸選取績(jī)效考核得分，X軸選取員工領(lǐng)取辦公用品數(shù)量，那么就很難進(jìn)行有效的分析。二是驗(yàn)證軸與定位軸同時(shí)存在邏輯關(guān)聯(lián)，比如本文選取的定位軸為素質(zhì)能力測(cè)評(píng)得分，其分維度得分中包含績(jī)效水平和能力水平，就能夠通過(guò)定位軸使三條軸形成一個(gè)整體，同時(shí)校驗(yàn)二維定位準(zhǔn)確性。

（二）客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)相結(jié)合原則

在數(shù)據(jù)選取時(shí)，應(yīng)盡量包含客觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)與主觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，因?yàn)榭陀^評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)大多為基于一定數(shù)學(xué)方法統(tǒng)計(jì)計(jì)算得出，數(shù)據(jù)間很可能出現(xiàn)數(shù)學(xué)計(jì)算關(guān)系，從而互相影響，造成同一規(guī)律的數(shù)據(jù)偏差。而主觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)受評(píng)價(jià)人思想認(rèn)識(shí)影響，可能造成一定失真。同時(shí)選取客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，可以通過(guò)不同角度的數(shù)據(jù)對(duì)比，實(shí)現(xiàn)雙向校驗(yàn)，以提高數(shù)據(jù)分析的科學(xué)性。

（三）多角度分析決策原則

數(shù)據(jù)定位驗(yàn)證后，得出的結(jié)果只是員工在當(dāng)前狀態(tài)下的定位情況，而導(dǎo)致定位的因素是多方面的，既可能有員工自身原因，也可能是企業(yè)用人策略存在問(wèn)題。因此，數(shù)據(jù)定位驗(yàn)證只是給決策提供了一定的基礎(chǔ)參考資料，應(yīng)該從企業(yè)、員工等不同角度進(jìn)行深入分析，查找到影響員工績(jī)效水平和素質(zhì)能力提升的末端因素，方可有針對(duì)性地進(jìn)行決策。

六、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理歸根結(jié)底是對(duì)人進(jìn)行管理，而每個(gè)企業(yè)和每個(gè)員工的實(shí)際情況都是不同的，同時(shí)隨著企業(yè)和員工的發(fā)展，每位員工的素質(zhì)能力和績(jī)效水平都會(huì)不斷變化，在矩陣中的位置也會(huì)不斷變化。為此，建議企業(yè)在實(shí)際管理中應(yīng)注重因地制宜、因時(shí)制宜，靈活使用不同的管理工具，構(gòu)建形成適合自身特點(diǎn)的人力資源管理體系。